(本文寫于2008年，今日看到聯商網在討論這個事情，就翻出來看了看，剛好做個對比，7年過去了，自有品牌的狀況是否有所改變?)

自有品牌伴隨著連鎖超市的發展逐漸成為行業的新熱點。但是在發展自有品牌方面我們國內的零售企業的認識程度和發展水平還處于比較初級的階段。為更好的發展零售品牌，有必要重新認識自有品牌。

這里提到的自有品牌，專指零售企業所擁有的商品品牌。和供應商或者生產企業所擁有的商品品牌相區別。

一般認為，自有品牌首先帶來的是成本優勢。等于零售企業剝奪了生產企業的品牌利潤，從而為自身爭取到更大的利潤空間。其次自有品牌使零售企業在競爭中具有差異化的優勢。這種差異化的優勢有可能進一步成為轉化為顧客忠誠度。

以下為英國Reynolds.J&Cuthbertson.C在《制勝零售業》一書中提出的自有品牌的演變過程：

第一代第二代第三代第四代

品牌類型一般性

無名字

品牌免費

無品牌準品牌

自有標識自有品牌經過擴展的自有品牌

細分的自有品牌

戰略一般性最低價格趨同增加附加值

目標提高邊際利潤

提供定價選擇提高邊際利潤

設立進入價格削弱制造商力量

提供更高性價比的產品加強商品門類的邊際利潤

擴張商品門類

在消費者中樹立零售商的形象維持擴大顧客群

加強商品門類的邊際利潤

進一步提升形象

差異化

產品基本的功能性產品大批量的一次性常見產品商品種類繁多有助于提升形象的產品

技術簡單的產品流程以及遠遠落后于市場領先者的最基本的技術技術水平仍然落后于市場領先者與品牌領先者相距不遠創新的技術

質量形象低質量，同質造商品牌相比處于略施的形象質量中等但是仍然被認為和制造商品牌具有差距

同領先的制造商相比只能算是二流品牌形象能夠同品牌領先者箱體相提并論同品牌領先者并駕齊驅或者超越

創新的，不同于品牌領先者的產品

近似價格比品牌領先者低20%或者更多比品牌領先者低10%~20%只比品牌領先者低5%~10%同知名品牌價格相同甚至偏高

消費者購買動機價格是購買者的主要動機價格因素依然重要價格和質量都很重要(物有所值)更好的、更為獨特的商品

供應商全國的、非專門的全國的、部分專門制造自有品牌標識產品全國的、大部分制造自有品牌標識的產品國際化的、制造的產品大部分都是自有品牌

從上述對比可以看出，我們大多數的零售商，對于自有品牌的開發、認識和水平，基本處于第一代和第二代的階段。只有少數的國際化零售企業，比如屈臣氏，已經進入第三代，比如H&M和宜家，介于第三代和第四代之間。

很多國內外零售企業都在中國市場嘗試自有品牌的開發，而且重視程度越來越高。但是實際效果理想的不多，和我們對于自有品牌的認識有很大的關系。

很多處于第一代、第二代的自有品牌，實際上只是提供給了顧客更為廉價的選擇，在品質上也顯得較差。通常其開發程序是選擇產品技術含量低、顧客價格敏感度高、品牌忠誠度低的品種，委托一些制造商進行訂單式生產。所做的最大努力無非是改變了商品的標識。而這個標識新標識幾乎沒有任何推廣，也不會被顧客記憶。因為本身這類產品的顧客忠誠度就很低，比如餐巾紙、洗衣粉等等。

久而久之，自有品牌成為低質量、低價格的代名詞，實際上不能夠獲得顧客的忠誠度和帶來商場的差異化。因為顧客很容易找到更低價格的供應商品牌或者其他零售企業的類似產品。同時顧客也不會記住這些品牌。

為了在不付出更大代價取得顧客提升顧客對于自有品牌的認知度，一些企業采取了單一品牌，寬泛產品線的做法。比如中國麥德龍商場的AKA品牌，產品從食品到廁紙。被取笑為“從嘴巴到屁股的自有品牌”。表現為零售商在產品品牌建設和推廣方面還很幼稚。

這種簡單的自有品牌模式，非但不能夠馬上提升價格競爭力和顧客忠誠度，反而給零售企業的經營帶來很大的困難。因為顧客對于品牌、質量和價格的不認可，導致自有品牌銷售不暢。更為嚴重的是，經營制造商的商品，零售商可以依靠自己強大的終端銷售功能簽訂諸如退換貨和要求供應商承擔售后服務。一旦把這種商品改頭換面的稱做自有品牌，這種退換貨和售后服務全部落在了零售企業的頭上。百安居目前正在全國范圍內削價處理大量的自有品牌庫存。相信為此頭疼的不止百安居一家，麥德龍自有品牌的咖啡豆正在面臨過期的危險。來自零售企業商場對于自有品牌的訂貨和庫存問題的抱怨一直就沒有停過。許多部門經理抱怨自有品牌不好銷還必須訂貨，從而導致庫存和損耗居高不下。

自有品牌的質量能夠獲得消費者的認可嗎?不止一次我聽到零售企業內部的人在議論：“盡管我們的商品也是由某知名制造企業OEM生產的，但是人家怎么會把最好的工藝和材料用到我們的商品之上呢?”這種內部的質疑一點也不比外部的質疑小。我的公司在使用了一次麥德龍AKA復印紙打印后，堅決更換為旗艦品牌。因為AKA總是夾紙，而那臺打印機對于旗艦就很受用。

目前零售企業獲取利潤的另一個重要來源我們稱之為“渠道利潤”。因為自有品牌是訂單生產、包銷產品，所以無法從制造商哪里獲取渠道利潤，也是有得有失。至于供應商經常提供的搭贈、買贈、推廣等支持就更談不上了。由此也大大損害了商場銷售部門對于自有品牌商品的銷售積極性。當然自有品牌可能還會引發新的商業賄賂和腐敗，一個制造商只要成為零售商自有品牌的供應商，可以省去許多麻煩，為什么不趨之若鶩呢?

我們發現屈臣氏的一些自有品牌商品，很少能夠在別處找到。我們發現宜家的商品充滿了設計風格，我們發現H&M本身就是服裝的設計者。所以他們都成為自有品牌開發和銷售的佼佼者。

我們的零售商存在很大的知識缺陷，當然超市要比百貨業好一些，起碼超市還在研究商品，而百貨業早就淪為物業經營商了。但是與生產企業對于商品的研發相比，即使沃爾瑪、家樂福、麥德龍這樣的企業，依然顯得很初級。

自有品牌的質量的提升、產品的差異化、價格和利潤的取得和強有力的研發能力是密不可分的，我們必須為此設立團隊和專門機構，甚至委托專業的工業設計企業設計，加強自有品牌生產過程中的全程質量監督。而這些最終又和自有品牌的推廣相結合，形成零售企業的核心競爭力。

在中國這樣的世界工廠里，生產某個產品已經不是什么難的事情了。但是設計和銷售卻不容易。如果零售企業能夠在已經掌握強大分銷渠道的情況下，利用自己對于消費走勢的把握，加強產品的設計和研發，促進自有品牌早如進入第四代，那么新的強者可能就會出現。

一些零售企業可能講我們沒有研發隊伍，沒有設計能力，短期內也不可能獲得這種能力。怎么辦?

在國際兒童用品市場上，一提起“好孩子”集團幾乎無人不知。這個坐落在江蘇省昆山市的童車生產企業，其童車產量在國內市場銷售連續15年排名第一，在美國市場銷售連續9年居首位，近兩年在歐洲市場也占據了13%的市場份額。好孩子為什么能夠真正成為國際名牌?很大一個原因，好孩子擁有超過4000項專利，其中美國專利40項。IBM連續10多年在美國專利局USPTO的專利數量居所有企業第一。

我們國家累計批準專利超過了100萬件以上。很多專利躺在檔案袋里睡大覺，甚至已經過了專利保護期。很多專利的獲得不需要特別高的成本，我們的一些零售企業是不缺錢的。我們如果能夠發掘這個金礦，可能不僅解決了零售企業自有品牌的發展問題，也解決了長期困擾零售企業的核心產品和核心競爭力的問題。

說到這里，想起牛頓的一句話：給我一個杠桿，我就可以撬動地球!