鈦媒體注：如今越來越多的外資零售賣場從中國市場撤退，有的選擇“賣身”，有的選擇直接撤出及時止損。包括在家樂福、麥德龍、法國的歐尚和樂購、英國的瑪莎百貨、韓國的樂天瑪特和易買得、西班牙的迪亞天天等。

外資零售退出中國原因是什么？此外，近幾年，中國零售業(yè)到底發(fā)生了什么，為何發(fā)生，未來又會如何？本期「鈦媒體·封面」將為你揭曉背后的答案。

外資零售在中國的退潮正接近尾聲。

在入華的第24個年頭，家樂福最終選擇以賣身給中國企業(yè)的方式全身而退。比它晚一年進(jìn)入中國的麥德龍，也在近日傳出了最后一輪競購者名單，只差最后的一聲錘響；上海虹橋路上開了7年的日本老牌百貨高島屋也宣布即將在2020年關(guān)閉。

事實(shí)上，家樂福、麥德龍已經(jīng)算是堅持到最后的外資零售賣場企業(yè)，在它們之前，已經(jīng)有大量外資零售賣場選擇及時止損……法國的歐尚和樂購、英國的瑪莎百貨、韓國的樂天瑪特和易買得、西班牙的迪亞天天等都已陸續(xù)從中國市場撤退，而時間都幾乎集中在最近兩年。那么最近兩年，中國零售業(yè)到底發(fā)生了什么，為何發(fā)生，未來又會如何，鈦媒體記者圍繞相關(guān)問題近期也對整個外資零售問題都進(jìn)行了詳細(xì)采訪和了解。

下圖是鈦媒體編輯對在華主要外資零售企業(yè)現(xiàn)狀的梳理和整理，從此圖表也可以清晰看出2018-2019年幾乎是外資零售的中國退出年，12家主要企業(yè)已退出10家，為數(shù)不多還未撤出的也因困境重重要么正在進(jìn)行各大門店整頓，要么也已在對外并購的洽談中。

大敗退是怎么發(fā)生的？

“沃爾瑪蕪湖中山北路分店將于2018按5月22日起停止?fàn)I業(yè) ”

在受訪人袁華的手機(jī)上，留下了這張停業(yè)公告，這家門店，是她工作了11年的地方。

沃爾瑪蕪湖中山北路分店在2018年的停業(yè)公告（圖片由受訪者提供）

這是沃爾瑪2018年在安徽蕪湖關(guān)閉的第二家門店，至此，沃爾瑪已完全撤出蕪湖。在沃爾瑪撤出的前一年，家樂福也從這里離開。

蕪湖是中國典型的三線城市，目前在這個小城，大型連鎖商超只剩下最早開業(yè)的聯(lián)華超市和比沃爾瑪晚幾年進(jìn)入的歐尚和大潤發(fā)。

“這兩年門店一直走下坡路，大家都知道是遲早的事兒，但是不確定是哪一天。”對于門店的關(guān)閉，袁華和她的同事都并沒有太多意外。

袁華向鈦媒體回憶，在最好的時候，這家店曾創(chuàng)出過單天300萬的銷售額（春節(jié)期間），年銷售額過億，但在關(guān)閉的前后兩年，年銷售額已跌至幾千萬，最差的時候單天只有10萬的銷售額。

這家開業(yè)于2005年的門店，開在距離當(dāng)?shù)氐谝患掖笮统�市�?lián)華不到3公里的地方，但與位于步行街正中的聯(lián)華超市相比，這家店的位置并不算好，偏離鬧市區(qū)，居民區(qū)也不集中，但這卻并沒有阻擋當(dāng)?shù)厝藸幭嘤咳氲哪_步，與外資大賣場剛進(jìn)入很多城市時的盛況一樣，哪怕路程不便，很多人也會專程去到這些賣場采購，收銀臺前永遠(yuǎn)是大排長隊(duì)。

2008年的冬天，袁華印象格外深刻，這一年一場突如其來的大雪讓那年的冬天格外冷，當(dāng)天一款男士保暖內(nèi)衣單品就賣出了7萬塊。

轉(zhuǎn)折發(fā)生在2010年前后，歐尚、大潤發(fā)在這時相繼進(jìn)入蕪湖，這兩家以擅長三四線市場著稱的超市，對當(dāng)時風(fēng)頭無兩的沃爾瑪形成分流。

而更大的敵人是在那兩年快速崛起的電商，最早一波感受到電商沖擊的就是超市的非食品類（超市一般分為包括服飾、日用在內(nèi)的非食、以糧油為代表的食超和以果蔬為主的鮮食三大塊），這部分恰恰是超市利潤最高的品類。

袁華所在的非食部門也感受到了明顯的業(yè)績下滑，直到2017年，部門業(yè)績跌至谷底，與當(dāng)年單天7萬塊的單品銷售額形成鮮明對比的是，前年同樣的SKU最差時候只能賣出2000塊。

過去三年間，沃爾瑪在華關(guān)閉了七十余家門店。不僅是沃爾瑪，包括家樂福等在內(nèi)的大賣場也在頻頻關(guān)店。一邊關(guān)店，一邊也在開店，一直在對門店進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，雖然在門店總數(shù)上波動不是很大，但連年在華虧損，單店業(yè)績每曠日下，卻是外資零售們避不開的話題。

家樂福在2018年度歸屬母公司所有者的凈利潤為-5.78億元，近兩年一直處于資不抵債的狀態(tài)，單店業(yè)績一路從2009年的2.35億跌至2018年的1.57億，沃爾瑪雖未披露過在華盈利情況，但單店業(yè)績也較十年前有所下滑，至1.82億。

與單店業(yè)績相對的，是停止不前甚至負(fù)增長的銷售額，2018年，沃爾瑪?shù)匿N售增長率為0.3%，家樂福為－4.7%。而這兩家已然是外企大賣場中表現(xiàn)最好的了，是中國快消連鎖前十強(qiáng)里僅剩的兩家外企（數(shù)據(jù)來自中國連鎖經(jīng)營協(xié)會），而在十幾年前外企零售風(fēng)頭正盛的時候，曾與國內(nèi)企業(yè)形成分庭抗禮之勢。

這一輪外資零售的退潮，其核心原因指向了四個字：業(yè)績下滑。

時空變換。如今慘淡的光景，同二十年前大批外資零售品牌入華的繁榮之勢形成了鮮明對比。

大賣場黃金時代

陳琦是另一位21世紀(jì)初大賣場盛世的見證者。

2006年，陳琦離開一家全球TOP軟件公司，跨界進(jìn)入了零售行業(yè)，加入進(jìn)入中國市場不久的家樂福。當(dāng)時的家樂福，是大賣場新業(yè)態(tài)的代言，還遠(yuǎn)未被貼上“傳統(tǒng)零售”這樣“末日標(biāo)簽”。

在零售界，人人都以戴著家樂福的工牌為榮，各大供應(yīng)商也以進(jìn)入家樂福作為銷售額的保障。

家樂福，后來甚至成為了零售界公認(rèn)的“黃埔軍校”，擁有家樂福背景的高級職業(yè)經(jīng)理人門，如今都活躍在中國各大連鎖零售的管理層，H&M、耐克、阿迪、蘋果，甚至中國本土零售品牌盒馬中，都有他們的身影。

陳琦還記得當(dāng)年在面試家樂福時，正好在休息室里碰到一家來談判的供應(yīng)商，他在電話里和老板說，希望今天能夠談成，把貨擺進(jìn)家樂福的貨架。當(dāng)時對零售業(yè)不甚了解的陳琦，在這個供應(yīng)商的口中，初次了解到家樂福在當(dāng)時零售界的地位，“原來這家賣場這么厲害，把貨擺進(jìn)去就是銷量的保障。”

作為大賣場鼻祖的家樂福，一直在業(yè)內(nèi)扮演著領(lǐng)先者和革新者的角色，是競爭對手們爭相模仿和學(xué)習(xí)的對象，“當(dāng)時家樂福無論是做什么調(diào)整，競爭對手很快都會來學(xué)，他們會派很多人假扮成顧客來店里看，看你調(diào)了什么貨架，換了什么產(chǎn)品品類。”陳琦告訴鈦媒體。

但陳琦加入的時間，還并不算是家樂福最好的時候。90年代是家樂福在中國市場的最高光時刻。

家樂福剛?cè)肴A的1995年，中國零售業(yè)還是一片混沌，“自選超級市場”的業(yè)態(tài)剛剛開始出現(xiàn)，國內(nèi)市場一方面商品匱乏，另一方面商品流通渠道也十分有限。

在這之前人們更熟悉的三尺柜臺＋售貨員的百貨商店，買服裝、電器去百貨商店，買食品去農(nóng)貿(mào)市場、雜貨店，當(dāng)時的消費(fèi)者還很難想象，衣服和食品可以在一個地方買齊。

一直到1995年家樂福把大賣場模式帶入中國，一站式購物的便利與豐富的商品讓當(dāng)時的家樂福在國內(nèi)頗受追捧，門店還沒開始營業(yè)消費(fèi)者在門口排隊(duì)等待入場的現(xiàn)象隨處可見，“開心購物家樂福”的口號也伴隨著家樂福的開疆拓土一路傳遍國內(nèi)的一二線城市。

早在20世紀(jì)60年代開始，在國外就已經(jīng)興起了包括大賣場在內(nèi)的諸多現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)，很多在本土混的不錯的外企們從七十年代起也逐漸開始放眼全球，而仍是一片洪荒的中國自然也是外企們垂涎已久之地，但當(dāng)時的中國對他們是大門緊閉。

對國內(nèi)政策變化反應(yīng)最快且最善于利用制度是家樂福得以率先打開中國大門的原因。

1992年鄧小平南巡講話把中國改革開放帶到一個新階段，在加大對外開放力度之下，招商引資成為當(dāng)時的頭等大事。

1992年，國務(wù)院出臺了《關(guān)于商業(yè)零售領(lǐng)域利用外資問題的批復(fù)》，同意先在北京、上海、天津等11個城市各試辦一至兩個外資零售企業(yè)，但前提條件是必須是中外合資，且中方控股必須超過51％。

在當(dāng)時拿到僅有的兩張全國牌照是伊藤洋華堂和萬客隆，但家樂福采取一種迂回的方式打入中國。

1995年，在北京的中國國際展覽中心，開了一家名叫創(chuàng)益佳商場的大賣場，乍一聽名字以為是家國營商店，實(shí)際背后的操盤手是家樂福。

家樂福與當(dāng)時中資企業(yè)中創(chuàng)商業(yè)公司合資注冊了家創(chuàng)商業(yè)管理公司，然后中創(chuàng)商業(yè)又注冊了一家名為創(chuàng)益佳商城的商業(yè)公司，作為家創(chuàng)商業(yè)管理公司大股東的家樂福就通過對母公司的控制，成為了創(chuàng)益佳商場的幕后大老板。

之后幾年間，家樂福陸續(xù)將這種操作模式復(fù)制到全國，通過在各地辦合資公司的方式，陸續(xù)在上海、江蘇、廣東、四川等地開出27家的大賣場，這種操作讓家樂福繞開了牌照和政策的限制，得以在開店數(shù)量上領(lǐng)先于其他對手。

連鎖零售行業(yè)的1995年，成為一個關(guān)鍵年份。不僅僅是家樂福在這一年入華，有趣的是，后來反超它的國內(nèi)對手和在全球的對手都發(fā)跡于這一年，后者是亞馬遜，前者是永輝。

這一年，在福建省閩侯縣做啤酒批發(fā)的張軒松，看到了剛剛再福州興起的超市業(yè)態(tài)，覺得這未來會是零售的主流形態(tài)，這年12月，他在福州的古樂路開出了一家面積僅100平的“古樂微利超市”。

“天天平價”，是張軒松古樂微利的經(jīng)營宗旨，別人賣3塊一條毛巾，他按八折賣，這被張軒松稱為“看得見的實(shí)惠”的經(jīng)營模式后來成為永輝超市彎道超車的一個重要原因。三年后，張軒松、張軒寧兩兄弟將在福建永輝大廈開出一家超市，永輝超市自此誕生。

1996年，家樂福在全球的最大對手沃爾瑪也緊隨其后的進(jìn)入中國，同年進(jìn)入的臺資企業(yè)大潤發(fā)與其他企業(yè)不同，直接選擇了農(nóng)村包圍城市的方式，從二三線城市突破。

而這種方式被證明是奏效的，四年前，也就是2015年，大潤發(fā)終于在十幾年的辛苦耕耘下反超沃爾瑪，坐上商超零售的頭把交易。

隨后，好又多、麥德龍、卜蜂蓮花、易買得等外資企業(yè)開始密集登陸內(nèi)地市場，一眾內(nèi)資企業(yè)也密集涌現(xiàn)。這時候的大賣場可以說是開到哪就火到哪，便利得購物體驗(yàn)、新奇特得豐富商品，都是讓消費(fèi)者踏平門檻涌入得原因。

從1994年到1999年，超級市場的市場份額一路從1%快速竄升至超過5%，在1999年，上海聯(lián)華超市以74億元的銷售額超過了64億元的上海一百，百貨商店式微，大賣場迎來了自己的黃金時代。

曾先后供職于易初蓮花、麥德龍、北京華聯(lián)，零售界元老級的人物黃若曾在《我看零售》中回憶說，在1997年他在上海參與創(chuàng)辦易初蓮花時候，其單店年銷售額將近7億元，在2000年，業(yè)內(nèi)平均的單店年銷售額平均都在3.5億元到5億元。

大賣場遭遇天花板

嘗到甜頭的大賣場們開始瘋狂的在國內(nèi)開疆拓土，但隨著店開的越來越多，一個殘酷的事情出現(xiàn)了：消費(fèi)者不夠用了。

從2001年起，中國超級市場的發(fā)展速度開始呈現(xiàn)放緩的現(xiàn)象。1999年在上海就完成了此前的大賣場規(guī)劃目標(biāo)，當(dāng)?shù)卣�府曾�?guī)劃全市大賣場發(fā)展飽和指數(shù)為30左右，后來當(dāng)?shù)卣�府又提�?0家左右的大賣場容納量，在2003年再次火速完成開店目標(biāo)。

實(shí)際上在2010年，400～2500平方米的超級市場在中國大陸就已經(jīng)趨于飽和，每萬人口擁有的超級市場面積已經(jīng)超過香港、臺灣。

而更大的危機(jī)也在向一眾大賣場們襲來，不僅消費(fèi)者不夠用了，消費(fèi)者口袋里的錢也不夠用了，同時，線上開始瘋狂搶奪消費(fèi)者們的錢包。

2009年，全球金融危機(jī)影響到中國經(jīng)濟(jì)的方方面面，全國居民消費(fèi)價格出現(xiàn)了自2003年以來的首次下滑，這對線下零售實(shí)體產(chǎn)生了不小的影響。

同時電商對于傳統(tǒng)商超的沖擊開始越來越大，雖然網(wǎng)購在當(dāng)年的社會零售總額中的比重還不到2%，但是在網(wǎng)上購買通訊數(shù)碼、電腦及家電產(chǎn)品的消費(fèi)者已經(jīng)占到了整個網(wǎng)購群體的近1/4，從這一年開始，線下零售開始逐漸走向下坡路。

對于電商，大賣場們并非沒有嘗試過。沃爾瑪應(yīng)該是其中反應(yīng)最快的一個，沃爾瑪在國內(nèi)的電商布局要從2011年入股一號店說起，直到后來將其收購，但事實(shí)證明，自己做電商這條路并不好走，直到現(xiàn)在沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)仍處于整體虧損。

這家以嚴(yán)格成本控制著稱的法國企業(yè)，最終選擇了放棄勝算不大的一號店，以股權(quán)置換的方式交給了京東，同時與京東這個合作伙伴綁定的愈發(fā)緊密，在線上入駐京東，在線下依靠京東到家。

同樣的例子還有國內(nèi)零售界的“帶頭大哥”大潤發(fā)，其苦心經(jīng)營多年，燒了超過10億元的飛牛網(wǎng)在去年年初悄然從一個電商平臺收縮至一個外賣平臺，改名大潤發(fā)優(yōu)鮮，早在前一年年底，飛牛網(wǎng)就已暫停第三方商家的招商。

在交了巨額學(xué)費(fèi)卻摸索未果后，很多老牌零售商們都選擇與中國伙伴合作的方式完成數(shù)字化改造，大潤發(fā)的母公司高鑫零售選擇在2017年，高鑫零售選擇“下嫁”阿里巴巴，此后，對于高鑫零售的門店數(shù)字化改造成果被作為業(yè)績亮點(diǎn)，頻頻出現(xiàn)在阿里的財報中。

多點(diǎn)合伙人劉桂海曾在接受鈦媒體采訪時，這樣描述線下零售自建電商的困難之處，

“一些線下零售商想要砸個幾千萬來做電商，最后都會發(fā)現(xiàn)做不成。每個月在技術(shù)迭代上的成本就有上千萬，做這個有兩個壁壘，一個是需要持續(xù)性的投入，第二是需要一個規(guī)模足夠大、業(yè)態(tài)足夠多的試驗(yàn)田。”

家樂福算是眾大賣場中在電商上反應(yīng)較慢的一個，直到2015年底，家樂福中國才姍姍來遲的開始做電商，這個時間比他在全球的最大對手沃爾瑪要晚了4年，而這一段時間的電商嘗試某種程度上也沒太走心。

在唐文看來，2017年新任全球CEOAlexandre Bompard的上任，才是家樂福轉(zhuǎn)變的公司策略的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。將總指揮換成一位從電商平臺過來的CEO，這標(biāo)志著數(shù)字化被家樂福提到更加重要的位置上。唐文也是在這一年加入家樂福的，在這一年，家樂福為大規(guī)模推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型引入了大量外部人才。

在進(jìn)入家樂福后唐文發(fā)現(xiàn)，家樂福的數(shù)字化程度遠(yuǎn)比他想象中低，“他當(dāng)時電商的整體模式比起盒馬、永輝這些可能要落后一半，為什么這么講呢？如果你去用盒馬、永輝的APP的時候，你會覺得你在線上和線下結(jié)合的非常緊密，但一個消費(fèi)者在家樂福的線上要注冊一次，在線下還要注冊一次。”

在唐文看來，家樂福此前在數(shù)字化上的落后不僅在于做的晚，更核心的原因是它在傳統(tǒng)零售的模式中形成的慣性太大，導(dǎo)致對于數(shù)字化的理解不夠到位。

不過從2017年開始，家樂福逐漸用線上線下的融合的方式去對線下的一些門店去進(jìn)行改造，并跑通的新模式，但殘酷的是，家樂福已經(jīng)來不及去將這一套模式大規(guī)模的復(fù)制到所有的終端網(wǎng)絡(luò)中去了。

“因?yàn)檫@里面要準(zhǔn)備的東西可能有很多，包括你的供應(yīng)鏈、組織配備，需要時間去構(gòu)建和磨合，而且市場上的其他競爭對手還比你跑的快，這種情況下，及時去抽身，不失為一個好的策略。”

數(shù)字化程度低、玩不轉(zhuǎn)電商，并不是大賣場們式微的全部原因。更大的根源在于：原先支撐這種模式茁壯成長的土壤已不在。

零售賣場的模式衰退早有預(yù)兆。過去十幾年，在中國之外的亞洲尤其是東亞地區(qū)，包括家樂福、沃爾瑪在內(nèi)的零售巨頭都曾進(jìn)入，他們也曾以同樣的方式進(jìn)入日本、韓國、香港、新加坡等地，但隨后又陸續(xù)撤退。

北美、歐洲是大賣場發(fā)源且生存最好的地方，在這些地廣人稀的地方，人們習(xí)慣了驅(qū)車去大賣場采購，每一家的面積都很大，在他們的家里都有一個儲物間，會把日用品像倉庫一樣囤積起來，而在亞洲的發(fā)達(dá)城市，包括中國的一二線城市，高企的房價、快節(jié)奏的生活，都讓這里的市場環(huán)境與北美、歐洲呈現(xiàn)出很大的差異。

在當(dāng)年那個商品豐富度較低的時代，“一站式購物”曾是大賣場吸引消費(fèi)者的最大賣點(diǎn)，很多家庭會把周末作為家庭日，然后驅(qū)車前往囤夠一周所需。

但如今，尤其是在大賣場們扎根最深的一線市場，已呈現(xiàn)出十年前一些亞洲發(fā)達(dá)城市的特點(diǎn)，家庭單位正在變小，時間成本在變高，即時的、“倉鼠式”的小批量購買更符合當(dāng)下消費(fèi)者的習(xí)慣。尤其是在電商十分發(fā)達(dá)的中國，打開手機(jī)點(diǎn)開各大到家平臺，就能一小時配送到家，這讓商品沒有明顯差異化的大賣場變的不再有優(yōu)勢。

同時，隨著門店越來越多，大賣場這種基于地理位置的場所實(shí)際獲得的單店用戶也在下降。

一方面大賣場間在互相搶奪用戶，另一方面，各種其他專營某個品類的業(yè)態(tài)也分流走了很多客流，比如這兩年遍地開花的生鮮超市，再加上不局限于地理位置的電商來線下掠奪用戶，剩下的一小部分用戶已很難支撐一家門店的盈利。

在激烈的競爭下本就已毛利率、銷售額下滑，還要支撐動輒幾千上萬平米的門店，而租金和人力成本還在不斷攀升。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會給出的數(shù)據(jù)顯示，過去十年，實(shí)體零售業(yè)的主要成本（房租、人工、水電）持續(xù)上升，占銷售額的比重從2009年的4.5%上升到2018年的8.9%，增長了近一倍。其中，房租占比上漲了85%，人工成本上漲了147%。從發(fā)展趨勢來看，房租上漲幅度有所趨緩，但人工成本還在上行區(qū)間。

在這種情況下，2018年，以經(jīng)營大型超市為主的企業(yè)，銷售額平均增長2.5%，門店數(shù)平均增長3.6%，均顯著低于百強(qiáng)平均增速。

在下游失去消費(fèi)者的同時，大賣場們還正在上游失去品牌商，原來的大賣場不僅是快消品最重要的出貨渠道，還是商品重要的展示和曝光渠道。

在過去的很長一段時間里，我們都習(xí)慣與通過線下門店去認(rèn)知品牌，“到處都是這個品牌，看來他是個大品牌了”。

如今，商品流通渠道已遠(yuǎn)豐富于那個時代，渠道與品牌的地位也自然發(fā)生了顛倒。

外資零售的頑疾

過去很多傳統(tǒng)商超都是在用二房東的模式去做零售。進(jìn)場費(fèi)、促銷費(fèi)、新品費(fèi)，這些名目繁多的“苛捐雜稅”在零售圈早已是公開的秘密。

過去二十幾年里，商超市場基本是幾家頭部企業(yè)的天下，面對著這些掌握著渠道話語權(quán)的人，品牌是相對處于弱勢地位的，交了進(jìn)場費(fèi)的才能入場，交不起的只能被擠出去。

但隨著銷售渠道越來越多元化，品牌開始掌握更多的主動權(quán)，商超與品牌的地位開始調(diào)轉(zhuǎn)過來，越來越多的品牌把新品首發(fā)從線下搬到了線上，對于一些相對稀缺的商品，品牌會在鋪貨渠道上有所挑選。

當(dāng)年的家樂福不僅帶來新模式，還帶來了它的傲嬌病，很多品牌第一次認(rèn)識名目繁多的入場費(fèi)都是從家樂福。“全世界最先進(jìn)的零售業(yè)到了中國以后，講得好聽一點(diǎn)叫異化了，難聽點(diǎn)叫墮落了。”盒馬創(chuàng)始人侯毅這樣評價從前畸形的零供關(guān)系。

家樂福一直以進(jìn)店費(fèi)高在業(yè)內(nèi)著稱，有零售從業(yè)者告訴鈦媒體，早年的家樂福光靠收這些“苛捐雜稅”就能賺的盆滿缽滿。

在2010年前后，家樂福就曾爆發(fā)過多次零供矛盾，康師傅、中糧集團(tuán)、九三油脂等品牌曾公開指責(zé)家樂福收費(fèi)過高。

當(dāng)時有媒體報道稱，家樂福在北京的供應(yīng)商東頤食品表示，家樂福要求其交納的返點(diǎn)每年都會增長，2008年是12個點(diǎn)，2009年是13．5個點(diǎn)，而2010年一下子增長到了22個點(diǎn)。據(jù)悉，東頤食品與家樂福合作期間，支付家樂福的費(fèi)用總額占到了總銷售額的三分之一以上。

逐年增長的通道費(fèi)用超出了很多小供應(yīng)商的承受的范圍，這讓他們不得不退出這些強(qiáng)勢渠道。上海老牌冷飲光明，就曾因?yàn)槌袚?dān)不起各種名目的渠道費(fèi)用，而被擠出很多傳統(tǒng)商超便利店渠道。

曾服務(wù)于一家傳統(tǒng)商超采購員告訴鈦媒體，過去的這種零供模式往往容易把一些用心做產(chǎn)品的供應(yīng)商拒之門外，而招進(jìn)來一些投機(jī)倒把的人。這樣的情況，也就很容易解釋為什么大賣場里的很多商品和品牌那么“差點(diǎn)意思”了。

本地化程度高曾是早年家樂福最為人稱道的一點(diǎn)，也幫助它快速在中國打開局面，但這也為它之后的發(fā)展埋下了不小隱患。

早年，為了在國內(nèi)快速擴(kuò)張，家樂福給到各區(qū)域負(fù)責(zé)人極大的決策權(quán)，他們可以決定商品選品、定價，甚至門店的選址。家樂福沒有自建配送中心和物流網(wǎng)絡(luò)，門店很多的商品都是由當(dāng)?shù)氐膯T工自行采買，然后由供貨商將貨品直接送到門店。

一來沒有成規(guī)模的采買，很難在上游拿到足夠低的價格，形成很好的毛利；二來這種采買模式也在商品品質(zhì)把控上存在一些缺陷，而且容易滋生內(nèi)部腐敗問題。

這讓家樂福在面對沃爾瑪這個以供應(yīng)鏈能力著稱的對手時，完全招架不住，供應(yīng)鏈上的缺失讓家樂福很難拿到比沃爾瑪更低的商品價格，只得通過提高“苛捐雜稅”的方式來應(yīng)對競爭。

2004年初，沃爾瑪在北京開店時，對供應(yīng)商施行了免除“進(jìn)店費(fèi)”的措施。而后來“農(nóng)改超”的永輝也是憑借著在生鮮供應(yīng)鏈上的深耕另辟蹊徑，以“生鮮第一股”在2010年上市。

按照一位業(yè)內(nèi)人士給到鈦媒體的數(shù)據(jù)，目前永輝的供應(yīng)鏈規(guī)模大概在三百億人民幣，在業(yè)內(nèi)排名第一，這也成為在這波大賣場大敗退中永輝能夠屹立不到的原因，因?yàn)檫@樣的供應(yīng)鏈規(guī)模不是隨便一個新進(jìn)玩家就能夠輕易撼動的。

對于供應(yīng)鏈、物流的重要性，家樂福這樣的零售界前輩未曾會不知，而背后的根源可能要追溯到大多數(shù)外資企業(yè)入華的通病——放權(quán)還是不放權(quán)、做基業(yè)長青的事業(yè)還是追求短期收益的生意？

在這一點(diǎn)上，唐文的感受很深。他向鈦媒體回憶，曾先后與民企和外企老板一起去推進(jìn)過“新戰(zhàn)略”，他明顯感受到，相比于外企，民企老板的決策鏈路很短，且公司的執(zhí)行力很強(qiáng)。

“民企老板推進(jìn)新戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)是，我要生存下去，而且我要把公司做成是基業(yè)長青的百年老店，但外企老板更多是更多是一個被派到中國這樣一個分支機(jī)構(gòu)職業(yè)經(jīng)理人的角色，作為一個職業(yè)經(jīng)理人他考慮的當(dāng)然是說我在我的任內(nèi)，能不能把業(yè)績包裝的漂亮一些，他會怕他的一些重大投入會影響他的業(yè)績。”唐文告訴鈦媒體。

另一個外企在全球化擴(kuò)張中遇到的問題就是，放權(quán)還是不放權(quán)。放權(quán)太少，所有的決策都要從總部下達(dá)，地方的反應(yīng)速度會太慢，而放權(quán)太多，公司整體的管理水平各方面又會受到影響。放權(quán)太多的問題在家樂福的過往經(jīng)歷中就能夠看出，而放權(quán)太少也同樣存在問題，在上文中提到安徽蕪湖市場就有最直觀的呈現(xiàn)。

2010年前后歐尚、大潤發(fā)進(jìn)入安徽蕪湖后，對家樂福的生意形成了很大分流。農(nóng)村包圍城市，從二三線城市突破，這是大潤發(fā)后來得以彎道超車的原因，而大潤發(fā)之所以能拿下二三線城市，在位置等客觀原因之外，放權(quán)可能是一個重要的原因。

“他們看起來更便宜。”對于后來消費(fèi)者都跑去大潤發(fā)的原因，袁華歸結(jié)于這一點(diǎn)。在對競爭對手做市調(diào)的時候，袁華發(fā)現(xiàn)，在大潤發(fā)的賣場里，會在最顯眼的位置長期設(shè)有幾款促銷商品，在這些地方都是擠滿排隊(duì)的人，為賣場帶來了不少客流，也給消費(fèi)者一種印象，大潤發(fā)比別的賣場更便宜。

為什么沃爾瑪不能也相應(yīng)調(diào)價，大潤發(fā)什么打折沃爾瑪也跟著打折呢？袁華告訴鈦媒體，首先總部不會同意門店去自行定價；其次，進(jìn)貨、配送都是全國統(tǒng)一進(jìn)行，等沃爾瑪蕪湖店拿到貨調(diào)了價，大潤發(fā)的活動早已結(jié)束了。

據(jù)袁華所知，大潤發(fā)的店長有更為靈活的定價權(quán)，所以很多時候沃爾瑪蕪湖店都處于被動地位。在去年關(guān)店之前，當(dāng)?shù)卮鬂櫚l(fā)最高可以賣到單天340萬，而沃爾瑪只有60萬。

不過相對于家樂福，沃爾瑪已經(jīng)是眾多外企零售中反應(yīng)最快且最積極的了，這也是為什么在外企集體敗退之下，它仍能在各項(xiàng)指標(biāo)中守在前列。

“因?yàn)槲譅柆斔�畢竟是一個美國公司，零售走的最快的是美國和中國，在美國有亞馬遜，在中國有阿里京東這些，這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在逼著美國和中國零售業(yè)不斷的往前走，而歐洲相對來講缺乏這些領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)去推動市場的改變，所以比中國可能還要滯后個幾年時間。”唐文如是說。

中國零售站在十字路口

外資零售在大敗退，與其同步進(jìn)行的卻是另一番景象：國內(nèi)新玩家和國外挑戰(zhàn)者紛紛進(jìn)入，以阿里、騰訊、京東、美團(tuán)等為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭以全部就位線下零售戰(zhàn)場，美國倉儲超市巨頭Costco和德國最大的連鎖超市ALDI都在今年登陸中國。

Costco 和ALDI 都是在本土及全球混的風(fēng)生水起的企業(yè)，后者讓沃爾瑪虧損近10億美元狼狽退出德國，前者更是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)界、零售圈人人必聊、并視為標(biāo)桿的公司。

然而，換到中國這個零售修羅場上，他們在全球被驗(yàn)證成功的模式，結(jié)局仍未可知。

如今，大家都坐在了外資零售桌對面“新”力量。但本土零售也才剛剛起步，并沒有因?yàn)橥馄罅闶鄣臄⊥硕�快速贏得市場，從一開始就夸下海口的“新零售”勢力們，都在2019年不約而同地選擇了改口或噤聲。

今年5月底，盒馬開業(yè)三年首次關(guān)店；小象生鮮也以陸續(xù)將其在無錫、常州的門店，目前只剩下了北京的兩家，轉(zhuǎn)而投身到買菜事業(yè)中。

將2019年稱為“填坑之戰(zhàn)”的盒馬開始放慢開店腳步，擯棄單一模式復(fù)制的方式，轉(zhuǎn)而拓展盒馬小站、盒馬菜市、盒馬F2等小業(yè)態(tài)門店，曾定下五年千店開店目標(biāo)也在質(zhì)疑聲中轉(zhuǎn)變口徑為“這一千家店不一定是我自己開，我可以跟合作伙伴一起來開。”

新零售的另一標(biāo)桿，超級物種在7月4日也關(guān)閉了首店，在去年年底，永輝將虧損10億元的超級物種從上市公司中剝離，隨即也放慢了擴(kuò)張的腳步。

對于新物種們的虧損，業(yè)內(nèi)已經(jīng)習(xí)以為常，不論是其早期對外的話術(shù)還是看好者的觀點(diǎn)都指向——早期大規(guī)模投入是正常，只要方向?qū)α私K會獲得回報。

但從目前新物種們的集體減速來看，長期大規(guī)模的虧損誰也是抗不住，即使是阿里。

家樂福的法文名稱Carrefour，意為“十字路口”做零售的都喜歡把店開到十字路口。中國當(dāng)下瞬息萬變的零售市場，也正置身于一個“十字路口”，大賣場式微之后，線下快消零售的方向，新零售們也和老零售一樣迷茫。

未來的的方向在何處，或許還需要下一個十年給出答案。

（來源：鈦媒體 謝康玉，文中采訪對象均為化名）