物美董事長張文中等多位專家暢談“供應鏈管理” 來源： 聯商網 2005-02-24 09:31 何力：今天下午我們討論的話題供應鏈管理這樣一個話題，在這么大一個場子幾百人規模討論這么一個相對而言，可能是中國企業家論壇這幾年來講相當技術性的話題，讓我主持這樣一個供應鏈管理論壇勉為其難，對于在座的各位也是不消的考驗。這個話題如果講得過于理論，容易讓大家昏睡，我們面臨著一個考驗，如何把接下來這場有關供應鏈管理的話題進可能生動、清晰、明了給大家在接下來的一小時三十分鐘互動。 我做一個關于我對供應鏈管理，為什么這次我們組委會會把這樣一個話題作為主題論壇，我個人認為有兩方面。第一方面，整個國際大的趨勢和背景最近20年是什么，最近20年一個基本背景就是產業分工，基于比較優勢的產業分工。是由發達國家推動的，發動國家推動的基本理論依據是華盛頓共識，用全球自由貿易為基本的工藝和手段，推動全球主要各種生產要素在全球范圍內進行流動。所謂放之四海而皆準的管理方法，中國改革開放20多年來恰恰或者說是吻合或者說應和了華盛頓共識的20多年，我們在這里不是批判華盛頓共識。中國作為一個后發國家成長過程當中必然要經歷在供應鏈當中處在比較下端的局面，這是一個現實的選擇，但是并不意味著是我們的理想和追求。但是這一切變得不可持續，美國人民以低屬于力和高消費力換來經濟增長方式，華盛頓共識造就兩個現象，一個現象叫中國制造，另外一個現象叫美國消費。靠中國制造維持美國消費推動全球經濟增長的模式變得不可持續了，這是第一個大背景。第二個背景，中國企業的國際化，或者中國的企業雖然服從于華盛頓共識，雖然已經成為中國制造，雖然在國際產業鏈分工中處于比較低端價值鏈上顯然中國企業不滿足這樣，我們試圖尋找突破，我們試圖尋找在某一個技術或者管理思想或者對于后發優勢的國家通過某一種途徑能夠實現這樣一個跨越突破。我個人理解，如果我們把供應鏈管理上升到這個角度，由于信息技術的進步，提醒我們掌握和推進供應鏈管理的工具，使我們有可能在我們的全球基于比較優勢的產業鏈分工中的低端向比較高端，向利潤豐厚領域邁進的可能，我們今天的討論變得有意義。為什么供應鏈管理可能成為這樣一種工具或者可能成為一種手段，首先進入21世紀或者最近15年來我們商業環境的基本變化，市場和商業環境的基本變化越來越多的個性化服務要求增加，越來越多新產品的創新周期不斷加速，越來越多專利、技術、個性化、差異化產品的需求都在增長。信息技術和信息技術的應用確實為我們企業給客戶提供小批量、差異化、創新周期很短的產品服務的可能，提供這種服務的成本降低，這樣一種產業環境或者經濟環境迫使我們的企業在管理上面臨一個變革，一個基本的變革是由縱向到橫向，或者由橫向一體化到縱向一體化。過去一家汽車廠商自己配套的能力比如通用在歷史上最高點的時候曾經達到80％甚至更高，從鑄造業到冷軋板到發動機到雨刷器，所有東西都是自己完成的。未來管理模式很大的變革就是由縱向向橫向一體化，所謂橫向一體化就是專注于競爭優勢最核心的部分，其它通過各個結點和其它優勢關鍵的企業進行物流和信息的重新整合，同時代到自己的企業當中來。我想到這樣一個例子，報紙業記者有編輯有出片編輯還有印刷廠還有分銷商，現在是縱向模式，有一天會不會有橫向模式，我們不叫報紙，而是編輯公司，同時可以編十種報紙，我們有五家甚至八家新聞供應商是專門做采訪的新聞供應商，還有紙張供應商，印刷廠也是外包的，最核心的能力是編輯，有一百個編輯可以編十份報紙，其它通過結點的采購來實現，這就是所謂的橫向一體化。 接下來的五位嘉賓用五到十分鐘把他們自己對供應鏈管理理念的基本認識或者基于他們企業角度對供應鏈管理的看法或者感受在這兒給我們做一個表述。第二個，希望能夠把他們對供應鏈管理的認識或者說這種認識這種想法在自己企業中的實踐過程之中的案例或者一個故事或者由此使我們生產效率提高的方法告訴大家，接下來與在座的企業家進行互動交流。如果你們是核心企業怎么準備去找那些關鍵的合作伙伴，如果你們是供應商，如何能夠搭上本土乃至全球競爭力的一環，慢慢向比較高的環節邁進。下面有請第一位嘉賓物美集團董事長張文中先生。張文中是做規模化的零售業，在企業規模化的過程中也面臨很多關于結點的問題，有請張總給我們講講他對供應鏈管理的基本認識，以及他在企業實踐過程中如何應用的故事和心得。 張文中：何總編做了非常精彩的演講，我們在座的很多人對于這次組委會安排供應連這樣一個主題可能有一些看法，我也做了一些調查。大家都覺得這件事跟我關系不大，假如還有一個平行論壇，大概人會跑掉一半。這樣一個觀點我看還是有必要修正一下，我倒不是為組委會做辯護。第一件事物美，物美是一個做連鎖超市的零售企業，過去十年當中物美快速發展，可以說從無到有從小到大，現在在華東華北地區擁有六百多家超市，去年銷售額130億。這樣一種連鎖超市，連鎖企業為標準的供應鏈企業，前一場大家討論戰略和執行的問題，我覺得對于物美而言，戰略執行比較重要。93年的時候我做過一個預測，2000年會出現年銷售超過一百億的零售企業，那時候中國零售額不超過10個億，我們要看美國那邊是什么樣的及我們再想想中國會怎么樣。美國的今天一定是我們的明天，但是至少非常值得我們參照。因為中國和美國有很大的雷同性，人口面積、消費模式、企業行為都很像，關鍵在于在全世界五百強里面就是做這種所謂供應鏈管理的連鎖超市告訴我們過去以小商小販為主的流通模式供應鏈的管理模式是不符合經濟發展的需要，最終會被淘汰。我們在中國開連鎖超市有了一個規模的增長，執行方面我們也做了很多努力，其實后來在93年想到這樣一個戰略的時候，95年、96年、97年、98年很多人在做這樣的事情，但是相當人失敗。政策的策略和嚴格的基礎上我們走到今天，物美走到今天其實是有供應鏈革命這樣一個大的背景。我們已經講了一個概念，先講供應鏈，我們主題改供應鏈，再往下叫供應鏈管理，我們今天有供應鏈管理的專家，關于供應鏈革命我首先要講沃爾瑪的例子。今天全世界都在講全球化，全球化究竟給我們帶來什么？供應鏈的革命和全球化有什么樣的關系，如果說我們看一看美國零售市場在過去20年當中發生什么，美國供應鏈到底出現什么樣的變化，從消費者到零售商到批發商再到生產商再到原材料供應商，其實這種變化天翻地覆。 不光在中國，在美國在全世界都是生產主導消費，我們這些年大家不斷在講消費要反過來主導生產，但實際上生產主導消費曾經是一個非常強的現實。在我們中國現在消費對于生產的作用遠不如發達國家大，原因在于我們現在供應鏈的管理水平還非常低。現在美國有若干進入世界五百強的消費品零售商，它的前十位零售商能夠占它產品總量的80％，這是一個什么概念？前十大零售商控制生產商，最后結局是什么？可以讓生產商完全按照零售商已經集合起來消費者的需求進行生產方面全面的調整，甚至是革命。這是一個重大的歷史變化，這是和過去根本不同的新的供應鏈現實。我們可以說現在零售商這樣一種集中反映消費者行為的能力促使消費者能夠把在全世界范圍內享受最物美價廉的產品。也就是說一個美國的消費者可以通過這些大零售商的集合可以享受中國最便宜最好的商品，也可能這個商品來自印度來自斯里蘭卡。供應鏈管理的意義就在這里，有一些企業家說張文中博士講跟我們日常生活穿衣相關的事。包括資本，包括我們用的生產資料也是通過供應鏈得到根本優化，而且這種優化的過程和零售產品和我們的日用消費品優化是完全相同。供應鏈革命不僅僅是消費者，是我們生活中間、生產中間，是我們一切經濟活動都離不開的新的變化。在這樣一種格局下我們關注供應鏈，我們加強供應鏈的管理變得非常非常必要，這也是為什么在中國我們2000年會出現年銷售額一百億的企業，這個目標已經實現，2001年一千億的銷售額，這樣一個現實擺在我們面前。我們具有世界規模的工業企業都會產生就是有這樣一個大的背景。今天我在這兒給大家做一個簡單的情況介紹，希望我們各位對供應鏈更加關注，謝謝大家。 何力：張總完成了我剛才提出任務的一半，張總對全球供應鏈的管理，或者中國企業已經不可避免卷入到整個世界供應鏈的格局之中，談得非常好。關于物美自身供應鏈管理如何運行操作，下面有時間再和張總溝通。下面的演講嘉賓是王祿言先生。王先生是做物流的，所做的物流就是把全世界不同地點的信息和產品或者說物流如何有機按照成本最低效率最高時間最快的原則整合在一起。 王祿言：我是唯一從香港來的聽者，我來這邊學習，我自己企業創業25年，今天聽到戰略很重要，要制定好。另外我也收購了一個企業，我講的案例是從我的企業來的，94年這個企業到現在戰略一直在調。供應鏈里面你的米是不是自己種的，蛋是不是你的雞下的，很多朋友問我很多企業在香港做供應鏈管理，只有用別人的資源創造自己的利益，在國內的企業是幸福的，因為有廣大的市場，有廣大的資源。未來全球化競爭的情況下，很大一個壓力是未來你的競爭對手不是你的鄰居，不是別的城市，北京企業不跟上海企業競爭，每次面臨的競爭將是全世界。當世界性的公司它有的資源都是在全世界尋求最優化資源的時候，中國企業也同時不得深深考慮到，如何利用全世界最優化的資源來滿足我的需求以及滿足客戶的需求。過去我們看到怎么追求最高的效益最低的成本，如果每件事情自己做，你的成本都相當高，如果把所有的分工分得很清楚的話，可以把很多的成本轉嫁到更專業更經濟的投資規模里面，你會相對節省很多成本。供應鏈能夠為大家得到的好處是降低風險，降低成本，赤裸裸地講，什么事情都自己做的時候，犯了錯要自己吞，不是核心競爭力的東西別人做好了你受益匪淺，做差了退回去不給錢，風險降低非常多。 我是專業做公司的，我在全球27個國家有32個分公司，分公司都是幾十個上百個，孟加拉有一百多個人，印度有兩三百人，我們做的東西細到對當地資源的了解，對當地法規的了解。供應鏈管理能為你創造非常多的效益，我們是一個專業的供應鏈管理公司，零存貨、零風險、零負債。我最大的資產就是通過人的運作建立一個競技平臺，將客戶需求轉達到全世界各地，找到最優質的資源轉交給客戶，廠家出的錯廠家負責。我們能夠提供對所有優化資源的配置和整合。中國是紡織大國，一年采購十億美金的產品，工資成本來講并不是中國最大的優勢，中國最大的優勢在于效率。在很多國家的效率比較緩慢，我們看到為什么還是需要把很多東西發到很多地方生產。我做一個牛仔褲KEVIN KEN，最大生產基地在南非，我們到臺灣采購布料用日本的拉鏈，香港的陣線紐扣，加上中國大陸的印刷紙張標簽運到非洲在非洲經過組合加工運到美國。它的工資不比美國貴，非洲希望美國給他魚，非洲的服裝到美國免稅，我們的服裝到美國要交17％的稅。孟加拉也是這樣一個落后國家，美國、加拿大給它特別優惠免稅，很多定單就轉到那里去。我們現在是一個世界工廠，但是全世界很多地方它的生產優勢還是存在的，我們自己如何優化資源，把你的資源放到最大效益的地方，而不要放在我小而全的地方。中國過去是小而全，什么都自己干，結果自己什么都干不了。全球供應鏈的觀念來講，不僅對資源優化，而且優化人才。我有一個集團林麥集團，公司里面有20幾個高級主管，只有我一個人是華人，其他全是各種人種，黑的白的黃的都有，但是我要求一定要是優秀的人。我們中國企業也要懂得學習利用跟你有不同文化的人，美國之所以偉大吸收了全世界最優秀的人創造了這么偉大的美利堅合眾國，我們中國企業要再往前走一步的話一定要學習利用更優秀的人。很多時候溝通不了是最好的溝通，我在上海的總經理是英國人，在深圳的總經理是丹麥人，發現他們的效益比以前還好，以前我的總經理有香港人、臺灣人、新加坡人都管不動上海的員工，英國人過來徹底貫徹命令。大家看到企業要國際化，但是企業內部的人才一定要國際化，要學習包容接受比你老板還優秀的高級主觀。我們談國際化到最后還是一個本土企業，本土企業沒什么不好，中國有巨大的市場。等到這個市場慢慢飽和之后，我們勢必要學習，用全球最優化的資源。 何力：王先生又進一步給我們闡述全球供應鏈，除了能夠整合物流，王先生最后又非常正確提出整合人流。物流、信息流、人流整合到一起，才能實現成本的降低，效率的提高，以及對市場反應程度的提高。下面是董鷹先生，董先生是一個非常癡迷的IT信息技術追求者，用IT技術來重新整合傳統行業是我們實現供應鏈管理的基本前提。 董鷹：感謝大會主席何總，我這一年得了很多獎項，全國五一勞動獎章獲得者，各種各樣的獎項，包括國家信息化專家組顧問。我是共和國的同齡人，49年生人。我的企業兩萬多名職工，企業遍布哈爾濱、佳木斯、齊齊哈爾五個生產基地，建立20萬噸集裝箱廠，年產200萬噸。這么大一個廠就我一個董事長，還有一個副總，為什么做到這一點？我們談前沿話題是高技術話題，短時間內把供應鏈說清楚是有一定的難度。你可以買東西，你可以零庫存，可以把東西再賣給別人，把上一家的高成本通過你的扭轉你沒有任何風險轉給下家，下家如果面對消費者就承擔了這個供應過程中那些成本高，那種危機都轉嫁給下家。生產制造業比如市場每年需要二百多萬立方米的紙漿，五年前造紙才是190元一方，現在是380元一方，采伐手段、林區人力資源什么都一樣，企業不停地優化。但是問題出現了，由于大興安嶺地區天然林保護，從七百萬立方米的采伐到二百萬立方米的采伐，它的成本轉嫁給造紙廠，轉嫁給我們自家造紙廠。這樣的造紙廠對社會賣的紙沒有漲價，這些錢恰恰降價，因為狼來了。造紙業是大幅開放，將是零關稅的行業。工業性企業真正的制造業在前端如果控制不住，在后端無法轉嫁，除非不停地開發高附加的產品。這就是供應鏈，供應鏈的核心搞開發，供應鏈實際是在ERP基礎上再高一個階段利用新技術的觀點。很多人在企業沒有全面推行的情況下，現在談供應鏈是什么？供應鏈是一個加工單元，對前身是供應商的供應商，加工單元對后期是客戶的客戶一直到最終消費者，是一個完整的物流的控制過程。1700多個企業向豐田供應零部件，它可以把主業逐漸變成汽車技術研究，我們的生產線都是流線。豐田可以控制1700多個企業，前端所有的東西拋棄，市場都是我的，如果大家控制住那些零部件供應商，成本控制不住質量控制不住，沒有店大欺人的能力。 做企業的規律，橫向擴張有一點很重要，ERP和供應鏈有根本的區別。供應鏈所有數據在ERP中都體現，供應鏈主要功能是企業內部的ERP，通過它把這些數據提供出來，控制前端供應商一萬多種商品。每個企業戰略不一樣，每個企業經營模式不一樣，這樣全世界的ERP都成功。ERP基礎之上多個企業ERP之中提煉出供應鏈，控制前端，服務我的后端。這是供應鏈很高的境界。 企業實施ERP做什么？企業的管理流程不能適應網絡化、信息化。我們找優秀的管理者找優秀的技術專家，但是最優秀的技術專家如果在操作過程中和你下達的指令偏移了怎么辦？怎么能夠拋開因人而異的因素，只有三條定性，這樣才能實現我們所說的ERP。嚴密的控制機制，在符合計算機管理企業自我修正的大系統，我每周兩場冰球，實際是可以操作的。供應鏈第一建立企業，適應數據基本建立的過程，多家ERP基礎之上，與你有關的企業我們要用供五末4應鏈管理理論把供應鏈數據存下來，這個觀念大到大企業，小到小企業每個企業都一樣。核心企業，在供應鏈大的基礎之中如果能夠做核心企業，店大欺客就能夠控制住橫向發展。 我們如果用工業化手段去套國外的工業化。不是核心企業怎么辦？如果做企業就做大供應鏈當中的中間，克服老大，老大企業恰恰不能做大企業。逐漸樹立核心企業，資源貼近的行業不能做，應該控制成本做到產業。我這個企業加速產業控制前端自然業的成本以及供貨期，由供應鏈延伸到產業鏈不是我的成功。一些大企業鋼鐵廠沒有礦山，早晚得倒，從資源的行業應該拉他們一把。供應鏈規劃、組織、控制，達到最好的效益。 何力：不同類型的企業實行供應鏈管理的路徑是不一樣的，核心企業尤其大型跨國公司和資源一般型企業和本土企業實際是不一樣的，選擇的路徑、方法可能是不一樣的。IBM首席顧問馮國華先生是ERP專家，長期做企業的管理咨詢，對供應鏈管理也有自己深刻的理解。接下來請馮先生做一些理論的歸納和總結。 馮國華：企業家論壇組織這樣一個會議，對我來講有一種沖動，在座很多都是企業家，你們把你們的很多歡樂、勤奮、汗水全部傾注在企業里面，有的企業做得很成功，有的企業正在成功，是讓我非常羨慕的事情。今天我沒有企業，希望今天這個會議盡量生動，供應鏈對于一個企業來講，沒有供應鏈就活不下去，對于各個企業來講，供應鏈隊伍意味著你銷售定單的生產、計劃、采購還有供應商的評估、運輸、倉庫管理等等。離開這些企業如何活下去，供應鏈方面的工作每天看都是很枯燥的事情，如何講得生動，我有一個觀察，昨天談企業的長青之道，供應鏈這個討論的時間太短了，通過這次會議可以感受到什么，從別人可以學到什么。一個鋼鐵企業和一個服裝企業和一個零售企業來講，供應鏈的管理、要點，即使零售企業，百貨業態跟家居SHOPPING MALL的業態都不一樣，我們如何利用分析的手段去提升我們這些效率，發現問題。 我們看到供應鏈有很多學問，非常枯燥需要在座的企業家去做事，通過內部挖掘把潛力挖出來，使得更快更省。 何力：下一位演講嘉賓北京白領時裝有限公司董事長苗鴻冰，他的白領時裝公司是一個著名公司，可能他的企業從采購到生產到銷售過程當中有很多東西是你該做的，有很多東西是外包公司在做。 苗鴻冰：在時尚圈子里面經常流行一句話，在中國有一個給女人做衣服的男人，這個人就是我。白領在中國來講在女裝界里面應該是排在比較前面的時尚品牌，現在有十年歷史，創業到現在我從來沒有做過生產，白領服飾是一個加工企業，按核心企業的規則在做這件事情。原來我一直有一種情感，中國人經常給國外的很多品牌做嫁衣裳也好，打工也好，我不希望我未來從事的行業這么去做，甚至有一種復仇的心態，我非得讓外國人給中國人做事，11年之后白領設計意大利人在做，白領面料是由法國人在做，白領的市場營銷是全球的策劃公司做，包括廣告、模特都是利用了全球最優秀的人、最優秀的公司，大家合作做了一件事情，今天探討供應鏈其實探討到最后我覺得可能歸到合作。每一個人生活在這個社會里面，所有的人不能從頭到尾把事情做完，所有的利潤不能上下通吃，所有的人不能全由你一個人控制，這是不聰明的企業家。比較理想是大家各發揮各的優勢，各做各的事情，最后使每一個供應鏈上的每一個公司和企業都賺取比較合理和優厚的利潤，這可能是任何一個企業家所希望關心的事情。作為白領是我顧客供應鏈的一個點，在座很多朋友、企業家包括女孩子都是白領的顧客，甚至她們在穿著白領的衣服，我必須在合適的時間把合適的產品以最快速的方法提供在您的面前，讓您來選擇，這就是我在供應鏈上，如果我是一個供應鏈的結點的話必須做到及時，如果時間晚了你不會選擇，價格過于過分也是不可以選擇。但是白領這些年來我們定位的是高價格策略，我從不做低價格產品。我在市場里面聽到顧客在問，一個中國的品牌為什么賣這么貴，我有時候會以一個工作人員的身份跟他探討，我反問，為什么中國的品牌就不能賣貴。當我問到這兒的時候，這個人就敗下陣來。為什么賣得貴？因為我們有一個龐大的供應鏈在支撐這個品牌，如果沒有強大的供應鏈支撐，白領不可能走這樣的價格策略，也不可能發展到今天。這是11年來我一個很大的感受，談到現在我認為供應鏈作為我這11年的感受就是在合作，合作的過程中第一是責任，你和你的上下游和你的合作伙伴一定要共同承擔責任，共同為了一個目標發展各自的企業共同承擔責任，這是第一個大家必須統一的思想。 供應鏈是一種速度，特別對時尚產業、時裝產業來講，信息的搜集、信息的處理包括ERP的使用等等這些速度成了制約供應鏈發展很重要的原因。為什么要強調速度，是因為我們有了很好的速度就可以給我們提供一個改錯的時間，如果我們慢騰騰做完，即使正確也失去了時間。供應鏈是一種投資，除了投資以外更關鍵和合作伙伴之間的投資非常重要。說到供應鏈管理的時候，要以最低的價格壓取供應商的利潤，這種做法是不聰明的。當你的合作伙伴都死了的時候，即便你活著又有什么價值。我覺得投資供應鏈管理過程中你的合作伙伴的投資也十分重要，可以給那些優秀的合作伙伴更高的回報，只有你有了投資你才會有產出，否則你把人逼死，你活著也沒有價值。供應鏈管理過程當中是一種門當戶對的強強合作，不要過分。我現在不可能和世界更優秀的人和更優秀的公司合作，我要選擇門當戶對的人，在供應鏈管理上你一定是獲利者，建立好供應鏈，搞好供應鏈，甚至在供應鏈上有很好投資的人，您的品牌、您的企業增值一定是最大的。 何力：苗總講到速度，我們現在應該抓什么？和企業要素相關的任何要素的速度，感謝五位嘉賓。下面請大家提問。 提問：五年以后物美會占多大的市場份額？ 張文中：麥肯錫幾年前做了一個報告，它做了一個預測，中國進入WTO之后前十位的零售企業當中外資會占到60％，這是它的預測。現在來看中外企業差別還是比較大的，我覺得外資在競爭中間還會占一定的優勢，但是隨著開放的進一步深入，中國企業也在進一步學習，但是中國企業也的確面臨很大的制約。比如資金上的制約。沃爾瑪的市值接近三千億，除此之外還有管理技術上的制約，還有采購規模的制約。五點以后外資在中國零售業占的份額大得多，這是第一點。現在的結果比較難以預測。 提問：零售行業來講，中國的零售行業和國外頂尖零售企業來講可能存在哪些差距？ 張文中：除了技術上、規模上的差距，如果再進一步細化，流程上的差距也是比較大的。除此之外在人才方面也是有差距的，當然我們看到像王總包括像苗總他們的企業大量雇傭外籍員工，我們公司也有不少外籍員工，這方面是一個措施。總體上來看，這種差距最根本的我覺得還是一個時間問題，外國企業比如從事大規模的供應鏈企業已經有四十年以上的歷史，我們才有十年的歷史。這一點是客觀事實，我覺得中國人學習速度是很快的，我想大家如果都關心支持一下中國流通企業的發展，給大家多一點的時間中國企業一定能夠做得更好。 提問：最近物美并購天津大鼓動，購買南京普爾斯馬特的店…… 張文中：中國流通業的管理有問題，中國各地差異很大，包括基礎設施和信息系統有巨大差距，我們基本采取的是區域化發展戰略。我們以北京為中心，輻射天津、河北九千萬人口，去年我們在北京并購超市發，我們只有在一個區域迅速做強，才有可能和跨國公司有大的競爭。大跨國公司和我們不一樣，全面開花，可能一下子占了20個省，這和我們是不同的。 何力：首先在結束的時候非常感謝五位嘉賓，他們確實從各自角度把我們這樣一個相對比較務實嚴肅的話題闡述得非常生動而且非常有意思，我本人從中學到不少東西。現在經濟發達，物流占整個運營的成本以及物流占整個GDP的成本不斷提高。我拿到國家土地局統計數字是97年的數字，大概占全國GDP的16.9％，這個數字肯定在不斷上升之中。更重要的是，實現供應鏈的管理，通過信息技術成功改變，家加強對物流的控制，可以使企業生產效率得到提高，實施供應鏈管理可以使生產效率提高10％，可以使供貨時間縮短20％—30％等等，通過今天的討論最大的價值在于使在座的諸位初步對供應鏈管理有一個基本認識，使我們初步找到應該如何結合每個企業的具體情況來取得我們自己的供應鏈管理之路。謝謝各位。 （搜狐財經）
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