專訪：百安居副總裁鄭毅偉

　　主持人：在西部（重慶）一些連鎖性的發展，怎么樣借鑒全國的優勢發展地方區域性發展？   

　　鄭毅偉：今天演講的主題是連鎖性的經營規模發展優勢，區域性的發展，區域勢的發展，地方性的，一談到連鎖企業，很多想到死字，連鎖企業有連鎖企業的優勢，連鎖企業有連鎖企業所公認的弊端，所以在百安居過去發展的歷史中，如果很好的平衡連鎖經營，以及地方性和差異性，今天我在上面分析了，連鎖性經營本身在于他的一致性，管理、服務、經營模式，確保企業快速發展。快速的強占市場份額，這種一致性本身是對客戶的一種長期性的在服務上的保障，談到剛才規模效益，正是連鎖企業不于傳統模式的核心，可以實現規模化，可以把采購資源進行整合，實現成本的最低化，價格最大的優勢，正因為這種規模，我們可以走更多的別人不敢創新的路，比如說自有品牌，我們可以直接跟廠家合作，生產我們自己需要的渠道，這種渠道式的產品，除了百安居可以跟廠家直接合作，我們有自己的渠道式的產品，在你的產品打造“百安居”三個字，我來包銷你的產品，這種規模出現了探索方式，使我們有更高的的趨勢，所以在區域發展中，我們談到區域式的發展不是一種創新，是有一種成型、成功模式的推廣，就像剛才所說的，之所以不能快速的進入到市場，頭幾年沒有辦法進入市場，市場不成熟，規模不成熟，這種區域發展的形勢下，像我們這種連鎖企業是很重要的，來到一個新的市場，沒有辦法實現連鎖企業的優勢，就會被其他傳統模式取代，正是因為采用這種區域式的模式，這8個月的時間里，目前西部區域實現了重慶8個加盟店，戰略方面我們完全制定下來了，所以百安居不是跟著感覺走，是跟著市場走，跟著市場已有的模式，最大化展示自己的模式，這種區域性的本身真正實現和帶來我們和其他傳統的不同性，剛才最后這個話題“地方性的差異”，沒有辦法很好的打開，其實更重要表達一個意思就是，其他人也許借鑒，地方性的差異不等于說當地市場賣什么就要賣什么，這也是當時我提出的要尊重積極向當地市場學習，學習不是他賣什么東西，學習的是顧客的需求，這是市場上的需求，但是實現這種差異化，是通過回到全國的資源實現顧客和市場需求的差異，如果說你作為連鎖企業，你是為了追求差異化，別人賣什么你賣什么，你仍然不具備自己的優勢，正是因為了解顧客的需求，借助全國的資源，才能帶來市場需求的地方性差異。    

　　主持人：你覺得中西區顧客的需求跟北方存在什么差異？    

　　鄭毅偉：華北區域有點遠，地方性的差異性其實不用去撇到北方，只呆在西區，目前西區有西安、重慶、成都、武漢、昆明，僅僅以重慶和成都為例，這兩個城市開車4個半小時就到，這兩各城市有差異性，你的差別、服務怎么樣滿足這種需求，其實不退到北方就可以看到很大的差異。    

　　主持人：能說一下表現的細節嗎？   

　　鄭毅偉：這個讓成都人和重慶人自己來講，可能更清楚一些，我也是北方人，我來這邊做的第一件事情是跟你們媒體溝通一下，我到每一城市做的第一件事情就是找一兩家公司找我住的房子，自己去走、自己去看，去了解，這就是退到剛才說“尊敬積極的學習”，以重慶為例，衛生間重慶人的習慣是，具體的我不太了解，衛生間裝修的習慣跟北方有很大的差異性，所以我們改變在產品服務上的核心，從產品布局、突出方面，我們與在北京的百安居就有很大的差異，直接一點就是衛生間的習慣，這種習慣是生活的習慣，重慶人更需要一種衛生，重慶生活方式把客衛生間放蹲位，這點我們學習到就要使用，差異化和適應性重慶當地賣什么我也賣什么就沒有我們的優勢，為什么整合全國資源發展自己的本土化，實現產品滿足重慶市場，在百安居看到29元，這個是因為在全國采購的資源優勢，在重慶目前有兩家店，這兩家店賣的資源不是兩家，而是依托于51家店為基礎，當我們學習到這個東西，在重慶的百安居來自北京，與北京有很大的不同，擺在最前面是蹲位，突出這部分的產品，價格優勢體現出來，老百姓更覺得你貼近他的生活，談到如何尊重積極學習當中，運用自己的資源，實現滿足差異化的地方區別。    

　　主持人：這個例子非常生動。    

　　鄭毅偉：可能是今天氛圍比較放松。    

　　主持人：百安居發展思路現在走遠的更遠，硬的更硬，現在重慶是怎么樣的發展趨勢呢，結構定位是怎樣的？    

　　鄭毅偉：從商場布局來說，三分之一的面積已經開啟軟裝方面，軟裝方面除了燈具、家具以外，我們更大開發出自己的產品，包括我們帶動迪斯尼家居，我們進入到西部、進入到重慶，我們重慶的南坪店迪斯尼家居店的首次登陸中國，在軟裝方面是市場發展的趨勢，隨著精裝份額的增加，隨著市場不斷的規范，一些老顧客在生活方面提升的需求，二次裝修，通過軟裝改善整個家庭的居住環境，越來越受到顧客的重視，這個是行業未來發展的更大趨勢，我們把更多的關注點集中起來。

　　專訪：重慶東方家園總經理左曉

　　主持人：左總，我不太了解您原來是否在北京東方家園做過，只知道你現在在重慶擔任這樣一個職務，做一個對比，就是北京跟重慶的東方家園相比，家居這個行業在兩個地區有什么樣的區別？    

　　左曉：差別很大，在北京做了將近5年的零售，建材家具裝修這塊，北京消費者有幾個概念排名，北京消費者把環保、質量安全、服務、省時、省力排在前面，所以說在北京、上海、深圳這樣大的城市，對文化水平、歷史發展的因素，對超市概念，一提到超市就知道超市肯定是低價，所以把價格排在后面，因為北京、上海更關注怎么樣讓裝修的成本質量保證，家裝的第一概念就是環保，在重慶市場，我來了將近一年，深深感覺到有很大的差別，基本上很難做，我從事建材行業6年了，我覺得重慶市場很難做，消費者的理念方面首先把價格放在第一位，誰便宜就買誰的，把環保、質量安全基本上排在后面了，至于說服務、省時、省心、省力更放在后面，他在江北去有可能到南坪去去看看價格，把價格對比后再決定是否買，最后的概括，就是重慶消費者這塊我覺得我們肩負的實力，包括百安居也好，肩負的使命就是對重慶消費理念的培育，如果消費理念做不好，服務業就空談。    

　　主持人：這樣過程應該要一段時間。    

　　左曉：整個發展非常快，但是作為人們整個文化水平，包括對整個消費水平來說，做的非常保守，我覺得外部企業進重慶來，要耐心調查，因為要利潤、品牌、效益，確實很難，要靜下心做出對社會有意義的事情，培育消費理念，重慶消費理念隨著經濟、文化的發展，理念有很大的提升，一定要把超市模式從環保、質量安全轉化，要有制造工藝性，一般的消費者根本不知道怎樣辨別環保產品，我們有責任幫助消費者識別什么是真正的環保產品，什么是真正過關的企業，這樣我們可以把更好的服務產品提供給消費者。    

　　主持人：目前重慶市東方家園在重慶占的市場份額的？    

　　左曉：整個市場份額來說，北京有1000億左右，這數字我們姑且不談了，剛才有位老總說了，一個企業占了利潤的3％就非常好，做企業占到百分之幾，數字這方面也不方便公布，但是跟世界先進的企業同時分蛋糕，相對零售這塊，把重慶加在一起給不超過3％，消費者對市場的認知程度和對裝飾材料理念的問題注重上，我們的任務很艱難。    

　　主持人：居然之家也要進重慶市場，你覺得這方面的進入對東方家園有什么影響呢？    

　　左曉：我們作為東方家園企業歡迎更多的先進管理經驗、管理人才、管理理念進入重慶，只有他們進來以后可以幫助我們共同打造市場，培育市場規范化，包括現在的與國際接軌，這方面我本人來講，作為重慶負責人我是非常歡迎他們的進來，無論東方家園、居然之家也好，他是兩種業態，無論是什么業態，只要存在就有存在的意義，一切來源于顧客，顧客是我們的上帝，我們相信對各自固定的群支持我們，對我們的服務、商品進行監督、支持，所以我相信不會產生很大的影響，我們會從他們那里學習超市的服務理念，和店的便利服務理念，同時承諾質量品質的問題，作為我們東方家園來說，也要向他們學習對顧客的承諾快速反應和資源整合的能力，這樣雙方可以相互學習共同進步，所以我們非常歡迎大家都進入重慶市場，我還是一句話“只有自己能打敗自己，別人打敗不了自己”，企業核心競爭力有了，我相信做出的差異性、個性化、企業永遠會生存。    

　　主持人：左總我再向請你談談東方家園的核心競爭力？    

　　左曉：東方家園屬于民主性的商業零售和商業細分，東方家園核心是這樣的，我們東方家園做超市這塊，就像自己的家一樣，整個這塊為顧客提供最優質的產品、最低廉的價格和最好的服務，基本上很多企業都這樣做，要做好，需要資金，供應商的整合實力，企業的文化實力。東方家園不同于其他對手的就是區域化的特點，東方家園是一個連鎖，東方家園連的是整個地域性的經營型理念，鎖的是一個員，東方家園并不是非常死板的企業，他是有創新思想的，無論走在哪里，包括我們公司總部的人都要根據本地的特點，打造我們自己的東方家園，我們東方家園到重慶來，我個人感覺我不吃麻辣食品，如果在重慶不吃麻辣就不能生活，所以給地區帶來什么樣的商品、一定要符合重慶消費者的要求，很多企業，像我們的理念統一采購、統一經營，可能很多企業把這種理念克制到重慶來，我們要的是本土化，跟北京差異化，這樣定位。    

　　主持人：做管理做這么長時間了，說一點管理理念吧？    

　　左曉：高層的管理我覺得一定要有社會責任感，社會責任感就是要對企業有責任感，對企業要有責任感就要對員工有責任感，如果沒有這個能力，如果沒有這個水平，沒有這個責任感就是對企業不負責、對員工不負責。    

　　第二個方面作為高層的決策者，必須是戰略者，如果沒有戰略，企業就有陰影，沒有戰略家眼光，就不知道決策是否正確。    

　　第三個方面就是團隊意識，領導要有領導力，要有團隊的意識，團隊所有人不要有陰影存在，要充滿活力，要有團隊精神。
　　（搜房）