11月，寒冷的天氣和海嘯般的全球金融危機似乎并沒有影響到正大集團，這家投資范圍涵蓋農牧食品業、工業、制藥業、房地產業、金融業等行業的大型跨國集團，在這個月完成了它在零售業的“收編”之舉。

　　近日，正大企業發出公告表示，已完成對上海易初蓮花的收購，上海易初蓮花成為正大企業麾下的全資子公司。收購完成之后，原先的21家表現良好的店鋪與上海卜蜂蓮花旗下19家表現良好的店鋪實現整合，統一由正大企業管轄。但同時，旗下11家企業與上海易初蓮花麾下22家表現欠佳的店鋪，分別以4.3億和71.7億港元出售給其最大股東CPH（謝氏家族旗下企業）。

　　正大企業1991年在香港聯交所上市，是正大集團核心公司之一。易初蓮花是正大集團1997年在上海創立的大型連鎖超市品牌，是泰國正大集團進入中國零售市場的第一站。

　　除了易初蓮花（現已更名為卜蜂蓮花），正大集團旗下擁有正大福瑞達、正大青春寶、7-11和正大萬客隆等機構。

　　消化不良

　　從2004年年底零售業全面開放后，卜蜂蓮花在各地不斷進行獨資操作，并逐步將業務注入正大企業。

　　不過，由于卜蜂蓮花旗下某些門店的拖累，正大企業連續兩年均巨額虧損。這次的重組，促使正大企業除了在廣東、北京、青島、西安及鄭州有業務之外，還將進入上海、江蘇市場，經營面積共達60.4萬平方米，覆蓋華北、華東、華南地區。

　　雙方規定，如果CPH打算出讓表現欠佳的店鋪，正大企業擁有優先收購權。重組前，CPH持有正大企業61.71％的股份，重組后持有75％。

　　盡管此次重組完成后，正大企業凈資產從負值變為12.9億港元。但仍有不少業內人士認為，這次上海卜蜂蓮花賣給CPH的22家表現不佳門店的舉動，是正大集團當年高速擴張留下的后遺癥。

　　這種猜疑的來源是，卜蜂蓮花2004年轟轟烈烈提出的“千日百店”計劃，但是在4年后的今天，這家公司對此已是緘口不語。

　　2004年，正大卜蜂蓮花提出 “千日百店”口號，原計劃在2007年年底前投資50億元人民幣，在中國開滿100家正大卜蜂蓮花連鎖超市。事實證明，3年間卜蜂蓮花只實現了72家門店的擴展，但是仍舊成為了僅次于“家樂福”的第二外資賣場。

　　這項計劃也給正大帶來了一些正面的作用。在2006年，正大企業在中國北方地區，包括北京市、河南省、山東省及陜西省開設4家新店，使北方區門店總數增至21家，總營業額達到20.87億元人民幣，較2005年增長28％。

　　但這一藍圖很快遭遇現實的困境。高速擴張后的消化不良癥狀隨之襲來。2005年，只持有卜蜂蓮花少量股份的正大企業國際有限公司發布的年報中顯示，由于卜蜂蓮花超市經營成本過高，正大企業虧損了4.97億港元。

　　一時之間，現實的虧損和當初的目標相去甚遠，正大企業步入了進退維谷之地。

　　保中國棄泰國

　　中國零售市場為何對正大集團有著如此巨大的吸引？

　　在中國，大部分消費者了解到正大集團是從《正大綜藝》開始的。“愛是正大無私的奉獻”，這首《愛的奉獻》是當初泰國正大集團出資贊助中央電視臺《正大綜藝》欄目時的主題曲，這種一語雙關的推廣宣傳，讓正大集團隨著節目而廣為人知。

　　進入90年代，正大集團的產業鏈擴展到農牧、水產、石化、房地產、醫藥、零售、摩托車、電訊等9個領域，僅農牧集團旗下就有上百家企業。但正大集團真正涉足中國市場業務，實際上是由卜蜂蓮花作為起點。

　　在1997年開始的“亞洲金融風暴”中，正大集團的發源地泰國變成了風暴的核心。在這次風暴中，泰國損失嚴重，眾多企業紛紛破產，作為泰國最大的企業，正大集團也未能幸免。1997年，卜蜂蓮花在上海開了第一家店，實際上是卜蜂蓮花為避開亞洲金融危機轉戰中國市場的第一站。

　　在危機打擊下，正大集團大幅滑坡。正大集團的第二代接班人謝國民決定：賣掉泰國境內“蓮花超市”80％的股份，這才使得正大集團總部的資產得以保全。

　　為應對亞洲金融危機，謝國民把卜蜂蓮花的股份以10元一股賣掉了75％，以保住在中國的便利店，“中國便利店行業的發展空間和機會非常大。”

　　危機之后，謝國民對外表示，“在那種（金融風暴）情況下，我們不能停，停就是滅亡，我們還要大發展，所以我們要保住有能力競爭的行業，保住我們競爭的機會和空間。現在回想起來，那時候我們保中國市場的決定是正確的。”

　　中國農村地區，可確保卜蜂蓮花采購到質優價廉的商品，卜蜂蓮花作為以農牧業起家的正大集團在中國地區的橋頭堡，很快進入了高速的發展階段。

　　2004年，正大企業旗下的卜蜂蓮花超市相繼完成獨資收購，經營結構調整后，零售業已成為該集團主要經營業務。在此次收購完成前，只有上海卜蜂蓮花超市仍隸屬于正大企業母公司旗下的泰國上市企業，而卜蜂蓮花北方公司及廣東公司均以獨資公司身份注入正大企業。

　　“斷臂”收編

　　中國零售業有著巨大的吸引，但同時，也存在著巨大的競爭。隨著零售業的對外開放，作為中低檔的零售連鎖企業，卜蜂蓮花必須面臨外資巨頭的沃爾瑪、家樂福以及上海本土的聯華、華聯等超市的激烈競爭。

　　卜蜂蓮花超市不斷在本地化和國際化之間尋找平衡點，卜蜂蓮花的管理人員表示，公司內部已經“開始進行更深層次的戰略調整，力求從產品新鮮多樣性、員工服務專業化等層面打造一個全新的超市”。

　　2003年3月，萬客隆將所持的廣州正大萬客隆35％的股份全部轉讓給泰國正大集團，正大萬客隆更名為易初蓮花。在許多人意料之外的是，從2008年開始，在中國使用了十多年的“易初蓮花”名字也陸續改為“卜蜂蓮花”，這一舉動曾被市場認為是卜蜂蓮花即將易主，進而造成恐慌。

　　正大集團解釋稱，正大集團由泰籍華人實業家謝易初、謝少飛兄弟于1921年在泰國曼谷創建，在中國以外稱作卜蜂集團(Charoen Pokphand Group)。此后他們向東南亞和歐美拓展市場時，就一直沿用“卜蜂”這一名號，只有在中國才被稱為“正大集團”。

　　正大集團董事長謝國民說，正大集團正準備在中國進行大幅戰略調整，包括自購土地，發展集商業、大賣場、住宅、停車場于一體的大型項目。他表示，無論現在還是將來，都不準備出售易初蓮花超市。

　　從易初蓮花經歷的重組、更名甚至是重新定位的曲線中，不難感受到其在適應市場時遇到的陣痛。

　　這一改變也包括人事的更新。為了調整業務，2006年，正大聘請了在沃爾瑪有多年零售業經驗的Jim Haworth出任易初蓮花超市總裁，用以收縮不良門店，提升業績，Jim Haworth擔任易初蓮花超市總裁后，全面叫停開店計劃，公司進入經營調整階段。

　　“中國市場是一個很有機會的土地”，今年5月轉為董事會主席的Haworth在澄清外界關于卜蜂蓮花打算把那些剝離裝入非上市公司的門店賣掉的猜測時說，“好店放進上市公司，不好的門店則要像小孩那樣，放在一起養大。”

　　正大集團

　　正大集團是泰籍華人謝易初創辦的跨國企業，在中國以外稱作Charoen Pokphand Group(卜蜂集團)。目前，正大集團業務遍及20多個國家和地區，下屬400多家公司，員工人數近20萬人。

　　正大集團在中國投資額近50億美元，設立企業213家，經過80多年的發展，正大集團形成了以農牧、水產、種子、電信、商業零售為核心，石化、機車、房地產、國際貿易、金融等共同發展的業務格局。
　　（財富時報　記者 藍靈）