如今的家樂福早已輝煌不在。

　　煊赫不再的“豪門”

　　價格欺詐門、員工離職門、經銷商斷貨門。最近一年來，家樂福麻煩不斷。與上個世紀末剛剛進入中國的煊赫景象比較，這家跨國連鎖零售巨頭已今非昔比。

　　1995年，家樂福棉花街開設其在重慶第一家超市時，重慶尚無超市這一業態。當時，重慶零售業主要業態是百貨公司，商場內售賣的商品以百貨為主。今日超市主營商品之一的生鮮，自然也與百貨公司柜臺無緣。

　　“當時家樂福超市營業員穿著統一的工裝，說普通話，使用收銀機，但百貨公司的柜員甚至還穿著短褲涼鞋上班，用算盤算賬。”重百集團副總經理劉緒文說，家樂福入渝后，重百和重慶本土其他百貨公司開始“師夷長技”，從經營理念、市場理念到具體的商品陳列、商品品類和貨架擺布、動線設計，無一不學。

　　2002年，重百按照商品種類，分出百貨和超市兩個賣場。2004年，重百開始連鎖經營。“現場展示用的POP展板和DM單都是向他們學的。”劉緒文認為，對中國超市業態而言，家樂福幾乎就等同于“黃埔軍校”。

　　時移世易。如今，家樂福已不再是眾人眼中的超市“一哥”。早在兩年前，家樂福中國在單店銷售收入、年度銷售總收入兩項指標上，已然落后于大潤發，痛失中國外資超市第一寶座；2009年中國連鎖百強排名，百聯、大商、華潤萬家，在整體實力上已經遠超家樂福中國。

　　2009年3月，大連家樂福新華綠洲店正式關店。隨后，河南焦作店、佛山家天下店，長春春城店、紹興鏡湖店、西安小寨店相繼關張。2008年，家樂福全球凈利潤銳減44.7%，2009年又再降74.2%。

　　供應商話語權日增

　　2010年末，因未與家樂福就“進場費”和商品銷售利潤分配方案達成一致，康師傅宣布對家樂福店大規模斷貨。自此，業內對家樂福“向上游融資”的商業模式的質疑，被正式搬上桌面。

　　康師傅之后，中糧集團、九三油脂等供應商也爆出與家樂福的合作存在摩擦。一位供應商曾抱怨，他們與家樂福2009年的合同扣點數為15%，第二年變成了21%這差不多是食品行業企業所能接受的最高額度。事實上，返點費還只是家樂福供應商所承受負擔之一種，據了解，家樂福的收費項目多達24項。

　　此前一直“溫順”的供應商哪來的義氣，敢與家樂福叫板？“翅膀變硬”無疑是主要的一條。

　　以康師傅為例。該方便面品牌一直占據國內方便面市場半壁江山。在中高端產品上，康師傅容器面、高價袋面、中價袋面的市場份額更接近70%，擁有強大的單一品類商品話語權。

　　實力越來越強大的供應商并不只康師傅一家，“渠道為王”正在變成“過去式”。業內人士指出，在此時勢下，家樂福仍沉浸在昔日由供應商“供養”的陳例中，漠視供應商日益發展壯大的事實，不能與時俱進地調整自己的商業策略，被越來越多的“康師傅”杯葛，并不算意外。

　　從供應商和賣場之間關系的發展規律看，家樂福“向下”，而康師傅“向上”�，F代零售業的根本，就是壓縮渠道空間，最終形成大的零售商和大的廠商的直接購銷關系。過去，“康師傅”們之所以忍氣吞聲，是因為尚未形成規模，作為相對分散的超市供貨群體，他們在面對強大超市網絡時往往缺乏話語權，從而為超市的收費模式，留下了生存空間。但隨著市場的成熟、企業品牌、規模效應的顯現，供應商的話語權與日俱增，以往那種依靠支付高額費用方能獲取渠道的舊模式，其存在的合理性逐漸喪失。

　　家樂福遭遇康師傅杯葛，堪稱中國商業零售領域供應商和大賣場“搶話筒”的一大標志性事件，話語權的轉換似乎已不可避免。

　　從家樂福眼下在另外兩個亞洲國家的境況，或許能夠幫助我們推演其今后在中國市場會是怎樣

　　在日本，家樂福只有55%的商品是直接從廠家進貨，另外45%必須經由中間商，而且這些中間商大都受控于幾大實力雄厚的財團，家樂福根本無法對其征收“進場費”。

　　在韓國，家樂福曾經強迫供貨商削價向其供應商品，并收取高額入場費。供貨商曾將此事向韓國公平交易委員會反映。2006年7月，該委員會責成家樂福加以改正，并對其處以146萬美元的罰款。

　　傳統盈利模式難以為繼

　　目前，國內外大型連鎖零售商的“掘金”方式大致有四：商品進銷差價、優化供應鏈成本、壓縮管理成本、向供應商收取進場費以及各種銷售返傭折扣。業內人士認為，家樂福的主要盈利方式，至今仍鎖定最后一種，即“向供貨商要利益”或曰“向上游融資”。數據顯示，家樂福的收益，約有30%-40%來自進場費。

　　值得一提的是，這種被供應商視為“盤剝”的做法，如今已被越來越多的人視為商業末流。5月10日，原國美董事局主席陳曉在接受媒體采訪時稱，國美的好日子要結束了，因為無論消費者還是供應商都想擺脫“高價”賣場。陳曉與國美的恩怨暫且不提，賣場的“高門檻”遭人詬病甚至痛恨，確是事實。

　　和家樂福的衰落形成對照的是，同為零售業巨頭且主營業務與之無異的沃爾瑪，去年仍高踞世界500強頭名。2010財年，沃爾瑪的凈利高達148.48億美元，而同期家樂福的凈利僅僅為42.73億美元。

　　沃爾瑪為何能成為“常青樹”？在技術、IT方面的持續投入，通過建立高效的供應鏈管理和物流配送系統來降低成本，通過商品進銷差價獲取利潤。

　　此外，和家樂福以渠道費用、供應商占款為主要利潤來源的模式不同，沃爾瑪并沒有把全部雞蛋放在一個籃子里。

　　在中國，沃爾瑪分沃爾瑪（中國）和沃爾瑪全球采購兩大板塊，并以此獲得“左手虧了右手補”的騰挪空間。為擴大盈利空間，沃爾瑪還把產業鏈往上游延伸，把觸角伸向了制造業。

　　目前，在沃爾瑪賣場銷售的部分商品并不來自于供應商，而是沃爾瑪自己的工廠。2006年，沃爾瑪的自有品牌占全部銷售商品的份額為2.25%，2008年是10%，到2010年則提高到20%。自有品牌通常能便宜到20%—40%，從而增強其競爭能力。

　　盈利模式的陳舊單一，讓家樂福越來越多地品嘗到苦澀。上個世紀60年代以來，家樂福曾先后被迫撤出英國、瑞士、美國、墨西哥、韓國、俄羅斯市場；2010年，家樂福開始出售其在東南亞、南美的門店。今年4月20日，日本零售巨頭永旺正式接手家樂福在日的6家門店，家樂福在日門店至此全軍覆沒。

　　不接“地氣”亦是敗因

　　與家樂福垂垂老矣的形象形成鮮明對照，中國內資超市近年正呈現蓬勃之勢。

　　2010年，以生鮮超市為主業的永輝在A股上市，招股說明書顯示，永輝2008年實現營業收入同比增長54.58%，凈利潤同比增長64.82%。2009年，這兩項數據分別是49.25%和18.58%。

　　在重慶，永輝去年新開店14家，實現銷售收入50多億元，在上一年的基礎上增加50%以上。

　　其他幾家重慶本土超市，去年的表現也相當不錯。重百2010年財報顯示，當年營業收入同比增長189.60%，利潤增長237.84%；專以社區為主要市場的重客隆，去年實現銷售收入16億元，同比增長20%。

　　以區縣為主要陣地的新大興，則與重慶鹽業公司達成戰略合作，后者通過增資擴股的方式獲得新大興51%的股權。業內人士指出，國企相中民企，主要是看中其盈利能力，這說明新大興的盈利現狀和預期都頗讓人看好。

　　商業運作經驗、采購成本和供應商資源整體弱于外資超市的內資超市，為什么能夠成為后起之秀？

　　“因為我們更了解中國國情。”永輝重慶區域總經理李國認為，中國消費者對價格尤其敏感，低價首先能匯聚人氣，以此帶來的銷售增長能沖平貼價商品造成的損失。同時，政府講民生，企業在商品“保供”上作呼應，也有利于培養外部關系、樹立公眾形象。

　　在李國看來，某些外資超市嚴格遵循近乎公式的價值規律，在節日期間根據部分商品需求量大增而提價，看似隨行就市，其實并不符合中國消費者的習慣，進而會影響后者對商家的評價。

　　李國稱，永輝符合重慶“市情”的“直采”模式，也優于外資超市的經銷商模式。他介紹說，所謂經銷商模式，即超市把場地“租給”經銷商，促銷人員由經銷商提供，服從超市統一管理，超市利潤來源于通道費和銷售提成等。而直采則是超市直接現款從農民和廠商手中購買貨物，然后由超市自己組織力量在自己的賣場銷售。通過部分直采繞過經銷商，永輝目前能做到讓部分商品價格比外資賣場低3%。

　　和永輝動輒近萬平方米的賣場規模不同，專走社區路線的重客隆最大店面雖不過4000平方米，小于其它超市，但130多家門店卻讓他們擁有了外資超市難以比擬的網點優勢。由于是立足社區業務，重客隆有針對性地主打中低端商品，同時更多地選用下崗人員充任員工，以此降低人力成本。

　　“重慶的商業格局是多中心多組團，組團間的交通并沒有平原城市那樣方便，所以小而分散的超市反而有市場，這與外資超市在國外城市習用的做法不同。”重客隆總經理王強認為，對外資企業來說，深度研究中國國情，在技術上并無難度，但囿于“身軀龐大”帶來的體制痼疾，以及長久以來順風順水經營導致的因循心態，都難免使其對市場變化不夠敏銳。

　　對于跨區、跨市、跨省乃至跨國的連鎖零售企業來說，若然不接“地氣”，后果自然很嚴重。
　　（重慶日報 吳剛）