盡管張近東與劉強東“8.15價格戰”打得火熱，盡管兩家的廣告仍然在打擂臺，地鐵一面廣告位是京東商城，另一面就是蘇寧易購；《中國好聲音》前面的廣告是“網購上京東，省錢又放心”，后面就是主持人華少喋喋不休的“感謝蘇寧易購”。

　　但是，在張近東的長期規劃中，他的競爭對手并不是劉強東，而是“拿著望遠鏡也找不到對手”的馬云。

　　8月29日，卷入“電商大戰”的蘇寧電器2012年第一次臨時股東大會上，蘇寧董事長張近東表示，電商價格戰就是一個偽命題。“傳統電商成本遠遠高于傳統零售商的成本，這就反映了零售的本質，是一個供應鏈效率問題，要有品牌、資本、技術、團隊。京東與蘇寧并不能算得上是一個量級的競爭對手，這次外界所說的電商大戰，只是蘇寧易購發展過程中的一個經歷，但對我們來說是很好的經驗。”

　　“蘇寧未來的目標就是天貓。”張近東在股東會上直言。

　　“京東是我們的對手，但是蘇寧并沒有把他當作長期的對手。我甚至在擔心，他有沒有未來。” 蘇寧總裁孫為民說。

　　至此，蘇寧背后強大的隱形競爭、低調的天貓被拉上競爭臺面。張近東公開把蘇寧易購拉入與天貓(阿里系)的競爭，引發人們巨大的想象空間。

　　不一樣的運動員

　　蘇寧2010年初方才踏入電商，卻處處顯示背水一戰決心。2012年后，蘇寧放緩了線下開店的速度，它的線下業務明顯進入結構性調整，電商業務易購，被視為振興蘇寧的最大希望。

　　張近東押上身家

　　在弘毅決定投資蘇寧之前，阿里巴巴為從雅虎手中回購股權尋求融資也找過弘毅。馬云讓弘毅選擇：投蘇寧，還是投阿里巴巴？“馬云嘴上不說，但心里把蘇寧當成對手。”一位接近蘇寧的投資人士說。

　　選擇蘇寧，是弘毅的投資決策人相信蘇寧有機會成功：千億元銷售收入、1900家店、能夠配送1500億元的網絡，以及準備“玩命一搏”電商的張近東。

　　7月間，蘇寧電器完成了47億元的募資，這是上市以來最大規模的增發。弘毅出資12億元認購9876萬股，張近東個人持股的南京潤東出資35億元認購2.88億股。蘇寧電器6月11日的公告顯示，張近東以個人所持蘇寧電器股票分別抵押給中航信托、北京國際信托和華潤信托，所獲募資將用于張近東個人及其全資子公司南京潤東認購蘇寧電器的定向增發等。此外，7月12日，華潤信托官網上披露了一款蘇寧電器的母公司蘇寧集團發起的信托產品，這款名為“蘇寧電器集團項目集合資金信托計劃”的募集公告顯示，信托募集資金將用于購置商用物業，總計12億元。張近東以個人所有財產做擔保。

　　為蘇寧的轉型，張近東押上了全部身家背水一戰。從2010年才開始試水電商、推出易購網上平臺的蘇寧，開始了全面轉型。進入2012年，讓所有人都感覺意外的，是蘇寧居然成了比京東更瘋狂的價格戰倡導者。

　　蘇寧的底氣在于“基數大”：對手京東2011年銷售額300億元，沒有盈利；蘇寧電器今年收入目標為近1500億元，去年凈利潤超過50億元。

　　此外，蘇寧2012年一季報顯示，其期末現金及現金等價物余額為117.16億元，有“彈藥”。

　　不過，蘇寧的“彈藥”在與阿里系的比拼中能占優勢嗎？

　　況且二級市場對于蘇寧轉型的響應并不樂觀。蘇寧電器今年上半年凈利潤同比下降29.49%，盈利約為17.44億元，下滑幅度超過公司在一季報中所作的中期業績預測。蘇寧電器股價更節節下跌，至8月2日跌至6.34元，相比增發價格跌去近半。從融資至今，蘇寧市值已下跌近半，足證資本市場對這場轉型充滿疑慮，也進一步縮小了蘇寧未來再融資的空間。

　　蘇寧的未來取決于轉型成敗。國美半年報虧損達5億，蘇寧凈利潤同比大幅下降，證明幾年前還風光無限的傳統家電專業連鎖的大賣場之路已基本走到盡頭。

　　9月3日，蘇寧電器宣布實體門店將進行第三次戰略轉型——開設蘇寧Expo超級店，將經營范圍擴展到電器、日用品、金融產品、虛擬產品等多品類全業態經營。與此同時，大力轉型電子商務，甚至不惜采用進攻型的打法，先實現B2C平臺的規模沖刺。而在數月前，除了前一階段因與京東展開價格大戰的蘇寧易購這一電商渠道外，樂購仕還被視為蘇寧電器線下“去家電化”的主力業務。

　　先不論樂購仕或是Expo超級店在國際市場上的表現如何，僅從中國市場來看，當專業店表現不堪，回歸到更多品類、更雜更全的百貨業態就能挽救正逐漸步入瀕死狀態的家電賣場嗎？

　　蘇寧易購背后的大樹有多牢靠，能為蘇寧易購提供多少彈藥支援，這是個問題。在電商也拼爹的時代，蘇寧易購的這個爹可不一定有天貓的爹阿里巴巴財大氣粗了。

　　蘇寧的優勢在于可以憑借線下業務和相關網絡、物流倉儲系統來滋養線上業務，但劣勢也在于此。如何盡快提升電商運營能力，同時解決好線下與線上在價格、渠道以及物流等環節存在的左右手互搏問題，將是成敗關鍵。

　　“線下好比踢足球，線上可能是打乒乓球，聽起來都是做零售，但核心競爭力完全不同。” 在摩根士丹利董事總經理季衛東分析，怎么管理好線上和線下的價格沖突以及供應鏈沖突，解決好左右手互搏的問題，是線下企業往線上走的一個大挑戰。

　　“即使現階段張近東對電商板塊高度重視，面對線下超過1000億元規模的大盤子，區區一兩百億的電子商務板塊，在實際操作中被線下業務‘摁死’的可能性并不是沒有。”某蘇寧投資人對此不無擔心，解決了基礎激勵問題之后，執行中還會有很多環節需要理順。

　　一位蘇寧內部人士證實，針對管理層，一向對下強調“執行力”的張近東，已將蘇寧易購在各地的銷售數據納入各分公司總經理的業績考核范圍，而蘇寧易購在各地的分公司將同時向易購總部以及蘇寧電器分公司“一把手”雙線匯報。這樣的組織架構調整，對幾乎清一色是傳統零售產業出身的大區負責人來說，無疑帶來很大的壓力。

　　蘇寧集團整個業務線下向線上轉型的一系統組織架構、運營流程的改革，未來究竟會是怎么一個改法，恐怕還會帶來更多的陣痛。特別是被蘇寧自認“好牌”的物流倉儲資源，如果打得不好，也可能會變成一張壞牌。

　　蘇寧在宣布開放平臺戰略時就曾對外表示，公司“超過20年的倉儲配送運營體系”將用于全力支持電商業務。單是全國1900家門店和4000家售后網點的自提配送網絡，已經完成了對全國三四級市場的覆蓋，足已羨煞旁人。但是，蘇寧現有的物流體系也面臨面向電子商務服務的大規模改造。

　　過往蘇寧實體店多以銷售大家電為主，貨物主要從倉庫批量發送到賣場而不是單件配送至消費者個人，沒有太多服務于B2C的配送經驗，因此無論是與上游供應商的資源整合、功能共享，還有庫房內商品條碼管理、小件商品流水作業、以及分揀能力的提升，都是一連串全新課題。

　　爭奪賣家

　　2011年下半年，蘇寧從整個集團層面確立了未來公司的發展模式將是做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”，并對外大膽提出了全面“去電器化”的想法。

　　根據易觀國際的監測數據，截至2011年末，蘇寧易購實現年銷售收入約59 億元(含稅)、注冊會員超過1000萬，市場份額超越亞馬遜中國、當當和騰訊等幾家“資深”電商，闖進行業前三強。發展勢頭很是強悍。

　　此后，蘇寧易購一路追隨京東“高舉高打、快速擴張”的思路，展開對品類和SKU(Stock Keeping Unit，指電商保存庫存控制的最小可用單位)的大躍進式擴張。2011年5月，對外推出“運動館”；9月，虛擬物品頻道上線；10月末，集納60萬SKU的圖書頻道上線。2012年4月后，從商旅到酒類再到母嬰頻道，蘇寧易購生活百貨品類以“每月一個新頻道上線”的節奏在飛速遞增。

　　此外，蘇寧早在7月便宣布了自己下半年的并購計劃。蘇寧電器總裁孫為民曾表示，當前資本市場對國內電商的估值已跌入低谷，但仍不乏較專業的電商團隊與較好的垂直電商項目。蘇寧將在下半年對一些垂直類電商展開收購。“時間對蘇寧很關鍵。”電商觀察人士魯振旺說，在B2C領域，進入任何一個品類都需要很長時間的積累才能吃透市場。最快的當然是并購，而這樣的行動已經開始。就在9月25日下午，蘇寧易購宣布6600萬美元收購紅孩子，承接“紅孩子”及“繽購”兩大品牌和公司資產、業務，全面升級蘇寧易購母嬰、化妝品運營。顯然蘇寧的并購意在擴充品類、提高用戶黏性、增加流量。

　　對零售業而言，增加品類和SKU就等于增加規模。從數據變化上看，蘇寧集團確實拿出來了當年與國美電器在線下家電零售產業廝殺十余年、一路攻城奪寨的氣魄。

　　根據蘇寧易購官方最新公布的數據，截至目前，其SKU數量已達100萬個，涵蓋20大類商品，線上線下的會員總數突破1億人。此外，從團隊規模上也可看到蘇寧的擴展之快：2012年初，蘇寧易購一次聘入千人。截至今年6月末員工數已達3000人，預計年末將突破4000人。

　　為了全面爭奪賣家，蘇寧易購則在2012年7月5日對外宣布了“開放平臺”戰略，并打出“免年費、免平臺使用費、免保證金”的 “三免”政策來吸引百貨類賣家入駐。

　　從流量上看，以淘寶和天貓組成的淘寶系更具吸引力，但淘寶系平臺的各種“機會”都已基本實現商業化了，賣家要想在淘寶平臺成長起來，成本很高，這為蘇寧易購留下了競爭空間。

　　帝國的隱憂 剽悍的大佬

　　當“京東速度”令整個電商界處于一種 “不狂奔、毋寧死” 的壓迫感中時，阿里系是惟一不需要從規模中尋找安全感的企業。

　　之前，阿里巴巴占領了外貿電子商務、淘寶解決了網民長尾需求、支付寶解決了網購的小額支付；之后，“阿里系”又順勢推出了主打B2C的淘寶商城(天貓商城)，瞄準的是國內消費者對品牌商品的需求。今年5月天貓召開電商促銷大會，它的全年交易額計劃驚人龐大，達到2000億元，是易購與京東今年計劃之和的兩倍多。

　　天貓的優勢是十分明顯的，產品組合資源和市場知名度以及產品的豐富程度是影響商城銷售的重要因素。天貓商城依托于淘寶網的發展，將淘寶網產品組合進行篩選，進駐到天貓商城，相比較蘇寧易購和京東商城等競爭對手，在產品線上具有強大的優勢。網站知名度是影響消費者購物的入口。淘寶的先發優勢讓其一度成為電子商務的代名詞。背靠大樹好乘涼，據ALEXA數據，天貓列16位，其流量遠超其競爭對手當當網、京東商城和蘇寧易購等。

　　與崇尚精細化運營的日系企業以及強調數據挖掘的美國公司相比，中國的電商企業論及運營能力還沒有擺脫“傻大黑粗”的狀態。雖然每家電商也開始在如何加強數據管理和分析能力上做文章，但鋪天蓋地的廣告和降價促銷、基礎物流布點，仍是爭奪用戶的最有效手段，“傻大黑粗”還是目前在電商行業立足的最基本生存形態。

　　是否擁有足夠的融資能力，是這場大戰成敗的一大關鍵。

　　起跑最早、目前優勢最明顯的還是阿里巴巴。根據易觀國際數據，整個中國網上零售(B2C+C2C)市場交易規模達到2788.4億元，其中，淘寶系交易額超2000億元，占比達76%。在很多投資人眼中，阿里巴巴幾乎已經處于“躺著收錢”的階段。使其內外融資都相對容易。

　　此外，淘寶網積累了龐大的消費者數據庫，基于這些資源的深刻研究和應用，有助于天貓抓住消費者購買行為和消費行為的動態變化趨勢，有效地利用這些將會使天貓商城能夠準確的把握消費者的消費習慣、購物特點，這些都會對天貓站點的設計提供非常有價值的參考作用。

　　天貓以自己強大的市場份額和注冊用戶為依托，提供更加符合賣家要求的服務，充分挖掘注意力經濟的價值，從很多環節實行收費模式，為未來的盈利奠定基礎。

　　頭頂的天花板

　　阿里巴巴不需要從規模中尋找安全感，卻還沒找到打開天花板的鑰匙

　　淘寶欣欣向榮，阿里卻感到了隱憂。這一方面是來自京東和蘇寧狂打“價格戰”帶來的競爭壓力，另一方面，“英雄不問出處”，假貨叢生，對阿里品牌產生沖擊。而且，阿里巴巴做的是網上集市，更擅長在網上服務于賣家，而在電子商務后端基于“商務”二字的物流和信息流的打通和標準化，卻始終難以有效推進。

　　天貓具備了沿襲了淘寶發展壯大的重要基因，淘寶網的服務系統天貓一出生就具備。比如，在線聊天工具創建買賣家溝通機制，搭建商戶的信用評價體系。支付寶用第三方交易擔保方式來為買賣雙方保駕護航。曾經成就了淘寶平臺發展與壯大的利器天貓一個都不少。

　　但是，天貓作為B2C平臺，是有弱點的。張近東在股東會上直言。天貓要永遠保持電商行業首位，必須要考慮轉型。“現在天貓是提供平臺給別人開店賣東西，蘇寧不一樣，我們是賣自己的東西，天貓能杜絕假貨嗎？蘇寧能杜絕，否則證監會是要找我麻煩的。”

　　確實天貓是有漏洞的。得益于上述天生優勢，商城的發展非�？焖�。而發展過快所帶來的各種問題逐一顯現——商城充斥著各種轉型的大C(淘寶集市的大賣家)，消費者感覺不出商城與集市的區別在哪里，而被邀請進入商城開店的品牌商，對平臺上同時存在的販售自己品牌假貨商城，“正品行貨”和“品牌商”的地位始終立不起來。

　　“在香港注冊公司，弄一個假品牌授權，在國內注冊公司，把資質做到淘寶商城的要求。由于商城的正品承諾，使得假貨商更容易博得用戶的信任。”

　　由于天貓自己不控貨，要想提供更好的服務，順理成章的下一步即是要提高天貓的門坎，嚴抓資質審核，但是這一補救措施所帶來的平臺與賣家之間的矛盾，最終在2011年秋天以一場“萬人反淘”事件全面爆發。

　　阿里開放平臺的另一個難點，是標準化服務。但這一層面正是蘇寧易購和京東商城這樣的自營B2C的競爭優勢所在。劉強東不僅自建物流，并且為了強調物流優勢，于2009年對外推出在當時配送行業看是不可能實現的“211”一日兩送服務。截至目前，京東商城在全國25個城市實現了211服務覆蓋，211服務的到達率在90%以上。

　　張近東更是表示如果天貓未來要轉型，那就會成為蘇寧攻打天貓最好的時機。“電商平臺的核心競爭力，是在其倉儲和物流，蘇寧這部分投入很大，未來我們會完成60個物流基地和約12個區域物流中心建設。”張近東認為，蘇寧易購未來就是要做中國最大的3C零售商。

　　過去馬云口中所謂“拿著望遠鏡都看不到對手”的時代已經結束。

　　2011年1月，阿里巴巴集團在北京發布物流戰略，核心是兩件事：由集團層面主導、投入100億元資金著手興建全國性倉儲網絡平臺，同時大力推進物流信息管理系統。

　　截至目前，阿里巴巴與四通一達以及順豐等主流配送服務商的信息系統對接進展順利，但倉儲物流建設的推進仍處于早期試水階段，原因則在于事關在哪拿地、拿多大的地、建多大的倉以及建什么用途的倉。有太多全新的命題，需要幾乎沒有任何物流經驗的阿里巴巴來思考。

　　可圈可點的成果中，天貓電器城在2012年已經布局并投入使用了6個大家電倉和10個3C小家電倉，這有助于其在正面戰場與京東商城和蘇寧易購相爭。

　　看來，未來，真的充滿想象。

　　中插1：蘇寧的優勢在于可以憑借線下業務和相關網絡、物流倉儲系統來滋養線上業務，但劣勢也在于此。如何盡快提升電商運營能力，同時解決好線下與線上在價格、渠道以及物流等環節存在的左右手互搏問題，將是成敗關鍵。

　　中插2：阿里巴巴做的是網上集市，更擅長在網上服務于賣家，而在電子商務后端基于“商務”二字的物流和信息流的打通和標準化，卻始終難以有效推進。
　�。�《銷售與管理》雜志 文/林依珊）