做零售，不直面互聯網只能死。張近東說“未來的零售企業是線上線下的完美融合”，于是便有了云商。

　　昨天吃午飯時，有一位熟人笑談起曾在蘇寧某家門店遇到的趣事：一名女客人買了約兩萬元的商品，付款前要求店員贈送她一條羊毛毯，店員不太樂意，消費者就說，你不送那我就到國美去買。店員想了想答應了，結果消費者又改口說，自己買了兩萬元東西，毛毯送一條太少了要兩條。

　　雖然店員有些惱，但女客人又提了一句“你不給我我到國美買”，她考慮再三還是答應送了。結果這事把門店的店長給惹火了，說倉庫里庫存羊毛毯總共就那么幾條，你一下子送出兩條，讓我怎么做生意？

　　這位目睹全程的熟人是蘇寧門店的會員。他告訴我，為了保證線下銷售，蘇寧門店內一些入場品牌的銷售員會暗示消費者說，蘇寧易購上的東西是假的，讓消費者不要買。

　　通過這兩個簡單的例子，線上線下的沖突、零售商之間的博弈可見一斑。做零售，不直面互聯網是死路一條，盡管蘇寧比阿里、京東等晚了一步，但最近蘇寧易購的銷售業績已開始出現回升，其2012年的整個市場份額凈增長的絕對值是2.3%。

　　這加劇了蘇寧改革的決心。每一年開年的全年春季工作部署會議是標志蘇寧全年工作的起點，今年2月初，董事長張近東在會上發言說，未來的零售企業，不獨在線下，也不只在線上，一定是線上線下的完美融合，并且敲定了蘇寧未來至少十年內的發展方向：云商。

　　“云商”這個詞是蘇寧高層經過多輪討論才確定的，并非是我們平常所理解的云計算的含義，而是蘇寧為“店商+電商+零售服務商”這種新模式所賦予的新名字、新概念。當然了，云計算也是該模式采用的技術手段之一。

　　總體而言，蘇寧的構想是，線下開辟超級店、旗艦店、生活廣場等，為消費者提供展示和體驗以及購物提貨等；線上賣電器、化妝品、日用品、圖書等實體商品以及各類服務包括金融、商旅等。并且，不僅自己賣，還提供開放平臺給別的商戶。同時，線上線下的會員數據、支付、售后、物流等全部打通。

　　針對這個全新的策略，蘇寧對公司內部進行了全面的調整：

　　1、部門架構推翻重來。蘇寧總部原本設立了連鎖發展、采購、運營、服務、財務、行政、蘇寧易購七大經營管理總部及人力資源、法務中心兩個直屬部門，主要按照功能來區分。

　　而現在，集團總部分為連鎖開發、市場營銷、服務物流、財務信息、行政人事五大部分，并把全部的業務分為線上電子商務、線下實體連鎖、商品經營總部三大部分(經營總部負責商品經營，并按照品類分為28個事業部)，然后交給各個大區去執行，全國由44個大區擴大為60個。

　　2、順應“蘇寧全員做電商”方向，決策層新引入不少電商系成員。比如，蘇寧易購常務副總裁李斌晉升為電子商務運營中心的總裁，并且兼任集團總裁助理；負責數字應用/云產品事業部的顧偉晉升為總裁辦成員；物流板塊的負責人陶京海、負責線下連鎖平臺運營總部的田睿成為集團總裁助理。

　　3、蘇寧易購不再獨立而被并到集團內，采購職能被集團的商品經營總部回收，由集團統一負責各類商品的經營管理，不再區分線上線下。孫為民對此還透露，接下來蘇寧還會加大力度把部分原先做電器的這些采購人員安排到新品類采購崗位。

　　不同于阿里巴巴自己不賣東西主要提供交易平臺，也不像一號店京東商城主要是自己賣東西，這是蘇寧自創的另一條道路。電子商務評論員魯政旺對于張近東選擇的這個方向十分贊同，盡管線上是零售商不可避免的選擇，但如果線下有門店可供消費者親眼看一看動手摸一摸實物顯然更好。但他也認為具體落實很難，包括物流體系建設、服務條款細化、技術手段等問題均未得到解答。

　　一、優勢

　　1、蘇寧的線下優勢十分明顯，特別是門店服務，比如門店安排人員上門安裝家電等，都是行業內領先的。

　　2、從2007年開始蘇寧電器便開始發展商業地產，其固定資產科目下的房地產賬面價值由2005年末的0.83億元上升至2012年中期的63.72億元，資金流優勢顯著，并且投資的商業地產包括生活廣場、廣場等可以助力門店的發展，為蘇寧易購的落地提供支持。

　　3、張近東昨天在與記者的談話中指出，互聯網最終的競爭還是落在人才上，而這不是投資人簡單扔點錢就可以的，也不是簡單的招聘經理人。蘇寧中心、事業部提拔的本科以上學歷的負責人幾乎都在蘇寧有了10年的工作經驗。

　　4、主管蘇寧財務信息總部的集團副總裁任峻說，蘇寧的員工發展路徑和薪酬體系非常明確，和具體崗位、工作年限和經營目標的達成直接相關，員工薪酬體系不會發生結構性的變化，并且今年將啟動對員工新一輪的激勵。

　　二、劣勢與待解決問題

　　1、蘇寧此前在家電領域采購的規模優勢，決定了其采購的成本優勢。但是，這也僅限于家電領域。蘇寧總裁金明昨日解釋，蘇寧的戰略是通過豐富渠道、擴大規模來降低成本，但蘇寧在電子商務方面無論是涉足的時間、經驗，還是百貨的種類，跟其他電商比，尚未看到足夠的優勢。

　　2、吸引商戶入駐開放平臺是好事，但是其一，后端管理技術能否跟上，其二，配送物流怎么解決，其三，如何為商戶導入足夠的流量保證銷售，這些都是關鍵問題。尤其是物流，物流點設置、干線體系建設、時效性等問題亟待解決。蘇寧方面稱，未來物流建設的資金需求約為180億到220億。

　　3、為了讓線上和線下不打架，蘇寧如何調整商品的差異化和同類商品的價差？魯振旺認為，3C(計算機、通信和消費類電子產品)產品可以考慮線上線下同價，因為本身利潤率小，對蘇寧的利益損害不大。

　　4、蘇寧此前通過連鎖店面累計的會員數據約有一億，3年來線上的會員數據約有2千萬(數據由蘇寧提供)。這些數據對研究用戶習慣有益，比如什么人適合在線上或線下消費，屬于價格驅動型、商品技術敏感型還是服務敏感型。但是，會員數據融合、支付融合、線上線下打通等說說容易，蘇寧的技術系統能不能過關？

　　5、用新浪微博一搜索，會發現不少用戶責罵蘇寧快遞慢，用戶體驗糟糕。當然，這也不僅僅是蘇寧一家的問題。而上述的那名朋友說他每次去門店購物，排隊結帳都要排20分鐘，十分不方便。用戶體驗是電商的基石，蘇寧在這方面顯然落后。

　　6、廣場、門店等擴張成本劇增。一方面，部分區域市場需要彌補盲點，同時，超級店、旗艦店將進行升級改造和結構優化，另外，在三四級市場，渠道還需下沉。不過對此總裁金明補充道，在實際運營過程中，通過超級店和環境的改造和改善，能給門店增加客流。另外，以前門店幾乎每年改造花不少錢，但現在對門店改造的期限定為3到5年一次，長期來看，通過分攤，成本其實是降低的，裝修材料標準化模塊化也能增加延續時間和降低成本。

　　7、蘇寧明年的利潤增長率和速度比較令人悲觀。孫為民昨日委婉提醒，整個年度的經營指標對利潤增長上沒有刻意的要求，這個時候不能用銷售的增幅或者利潤的增幅來提升信心，核心是體系、人才的成熟和基礎后臺的建設速度。
　　（文/新浪財經上海站 徐雯）