聯商網消息：一年一度的聯商網大會暨中國零售業發展高峰論壇于4月11-14日在深圳舉行。本屆大會主題為“改變為明天·因客而變”，旨在倡導零售業在發展態勢低迷的形勢下，需更加快速的應對消費者變化，作出更加積極有效的改變。

　　4月12日(今日)，零售業發展高峰論壇在深圳大梅沙京基喜來登酒店召開。步步高超市事業部總經理Noel Trinder在會上作了演講，演講主題是“賣場顧客體驗改善之道”。
　　
　　以下是演講實錄：

　　各位下午好。

　　“改變，為未來”，我會從步步高的角度切入主題。我給大家講兩部分的內容，首先我會給大家簡單介紹一下我們步步高。另外我想重點談一下步步高正在進行的變革，引領我們市場上的變化。

　　步步高今年已經18歲了，1995年開了我們第一家門店，那是我們的老板王填開的，我們的董事長。經過18年的運作，步步高很多業態總共加起來有183家門店，我們是一種多業態的零售商，我們同時也拓展到了地產領域，現在我們總的銷售面積是120萬平方米。我們的核心的商業是大賣場、百貨店、超市、和家電專業店，我們過去6年的業績是非常可觀的。我們的復合增長率大概19個點。利率復合增長大概是22.5%，這是每一年的增長。去年我們的利潤增長是超過了30個點，而我們的銷售大概增長20個點。

　　毫無疑問現在整個零售市場是有一些壓力，整個零售商都發現現在增長比較乏力，整個市場都不如以前有強勁的增長勢頭。我們的核心理念就是要成為中國第一的多業態的本土零售商。我們的目標主要是中小的城市，我們要成為一個地區領先的零售商。

　　我們的核心價值理念，這是我們的董事長訂立的核心理念，包括速度、低成本，建立一個強大的團隊，當然我們還有整合所有的業態，以此來贏得我們的市場。

　　當我們談到速度的時候，我們說要加速我們的增長，在未來5年成為中國中西部排第一的零售商。

　　低成本是非常關鍵的。這個對中國的很多零售商來說，在中小城市擴張是很大的一個機會，城鎮化的機會現在是非常巨大的。很多城市都在發展當中，在二三級城市的消費需求是巨大的，運營成本也是非常好的一個機會。

　　團隊文化，就是我們說的要建立我們的核心能力。我們能力越多代表我們有著越多的業績。

　　步步高從我們董事長的角度，在過去的幾年，有兩個關鍵的方面，第一個是管理層的股權激勵。同時也邀請國際優秀的零售團隊來幫助公司實現中長期的目標。

　　業態組合。首先我們有百貨店鋪、大賣場、超市和家電專業店。從信息的角度，當然我們也有一個非常好的系統來符合我們增長的需要。所以我們最近和甲骨文以及IBM作為發展商簽訂了合同，來通過新的系統支持商來支撐我們的生意。系統主要是放在財務和零售那塊，顧客對我們的了解是關鍵的一步。相信我們系統更新之后，我們在零售業的系統是非常領先的。所有系統的變化基于整個零售行業的巨大的變化和購物者的變化而來的。

　　中國是一個很令人興奮的市場。根據麥肯錫的預測，中國未來10年，有120個城市人口超過100萬，這是很多城市是不可想象的，對零售商的潛力是巨大的。步步高也進入了很多這樣的城市。我們通常是以購物中心進駐到一個新的城市，以統一的品牌占領那個市場，然后快速的擴張。所以說現在隨著市場的變化、顧客的變化，零售商面臨的問題越來越多，所以我們只有改變自己才能生存。

　　當我們談到變革，我們談到的是步步高領導力的變革，以及所有變革都是與這個相關聯的。首先我們要有一個非常清楚的戰略層面的指示，我們要到達哪里很關鍵，以及怎么樣到達那里。所以我們談的第一點是我們的反饋、反應，整個全中國有什么樣的變化，我們地區有什么變化，我們顧客有什么變化，這些反饋是很關鍵的。我們公司每一個人都要清楚我們的目的，為什么我們要在這里，要去哪里。我們公司整個的組織都要非常清楚，我們的方向在哪里，我們前往哪里。我們需要所有的資源來執行我們的戰略。怎樣把這種戰略轉化成我們的習慣?我們怎樣來管控這個過程?最終會有什么結果?這些都非常關鍵。

　　我不給每位分享每一個細節，但是我會講少數的幾點，我們開始研究我們的顧客，今天前面幾位都談到很多很好的顧客的環節，所以我只會簡單的講幾點，我不講的太細。

　　首先我們的購買力現在是激增的時候，尤其是在中國，那種具有購買力的人們在快速的發展。在2005年有超過3.5億擁有高于15000購買力的家庭集中作50個城市。而到2015年將會有超過3.7億有這樣購買力的家庭集中在僅僅6個新興國家，都是新興市場，首先是中國，中國有1.7億的人口，有65個城市的人口會高達100萬人以上，到2020年底達到120個。印度有1.07億人口在34個城市，還有俄羅斯、巴西、印尼、土耳其。這對于購買力來說，這是令零售商最興奮的市場，毫無疑問中國是排在第一位的。所以大部分的國際零售商都跑到中國，正因為這個原因。所以說對于很多本土零售商，像步步高來說，如何保證我們自己的份額很重要。人們的生活條件隨之不斷的改善，整個食品方面的消費也是根據購買力提升而變化。因為食品的消費占了家庭支出占比降低了，所以消費者花更多的錢去買其他更多的東西。新興市場的食品支出占到了30%，比較成熟的市場食品消費的支出則僅占到10%到15%。西班牙1980年食品方面的支出占到了他們收入的22%，到2007年減少到了15%，而英國僅為7%，這個信號非常清楚，對零售商是非常巨大的機會，對我們的業態來說也是巨大的機會，來抓住這些錢，要不然他總會在別的地方花這些錢。所以零售商要非常注意怎么樣重新定義自己，怎么樣變革自己的戰略來適應這一點。大家都知道手機和新媒體改變了新的一代人，社交被新的科技所傳達。

　　今天早上也有一位提到了，現在人們可以在任何時間、任何地點買到任何東西，每個人都在改變來自網絡的生意。所以對于零售商來說，自己業態的革新變得非常的關鍵，才能滿足消費者變化的需要。網絡銷售的生意的增長非常快速，去年中國增長了80%，這也是一個沒有稅的優勢，所以說這些是應該制訂一個規則的。但是現在整個網絡生意只占到市場生意的4%，還是很小，但是在快速發展。所以說整個零售商需要找一個辦法來解決這一切問題，我們對這一點不必驚慌，但是要重視這一塊。但是優先的東西是不同的。在未來的十到二十年，那種實體店仍將成為消費者購物的首選，人們還要觸摸和聞食物的香味。有些人的現在網絡生意確實比較多，但是大家都知道，作為一個食品零售商，我們所擔心的事情不僅是網絡，實際上食品零售商所要擔心有很多來自不同渠道的不同的威脅。像快餐可能占到了現在餐飲行業的15%到20%，因為我們是食品零售商，所以他們對吃的東西的安全意識也是我們的一個威脅。當然零售商一個好事，就是自己也會不斷的發展自己，達到另外一個層次。

　　給大家談一下我們增長的策略，我們2016年將成為310億，2020年可能會達到500億，2025年達到1000億，這是我們的戰略夢想，我們要的工作就是把這些夢想轉化成我們的實際。每個人不能夠站在那里等，所以說目標是到2016年300億的生意，400家店。現在大概我們是120多家門店，我們花了18年達到了今天這個樣子。但是在接下來的5年，我們要開到400家店，把我們的生意擴大3倍。所以說這是壓力，迫使我們零售商進行變化，如果他們需要在未來成功的話，就需要有這樣的變化。

　　在我們的增長戰略來判斷，有五個最基本的支柱地方，首先是我們的業態和品牌定位，我們的流程，我們的網絡擴張，我們的能力和組織建設，還有高效的供應鏈。我會和各位談少數的幾點。

　　首先我們是多業態的零售商，百貨店、大賣場、超市、家電專業店，每一個業態根據不同的目標顧客都有不同的定位。

　　商業流程是非常關鍵的，每一個公司都想通過商業流程的改變來改變自己。所以說步步高是建立了自己的流程，未來將快速的擴張的話，我們會很重視這一點。

　　我們非常專注建立我們的核心能力和平臺基礎，這是我們的業態和品牌管理，以及我們的營銷、顧客關系管理。包括我們的分析和報表，我們商業系統怎么培訓我們的人，用同樣的方式來分析我們的信息流。還有生鮮領先，作為食品零售商，一定要確保生鮮是絕對領先的。所以我們現在要建立最大的生鮮物流中心支持到所有品類的擴張和發展。新的流程像品類管理、成本領先，實際上現在中國零售商都受到了一個壓力，就是成本上升的速度快過銷售增長的速度，很多零售商因為成本失去管控，所以做起來事情非常有壓力。所以為了成功，我們要進行管控成本，哪些流程要使用。還有怎樣來動員我們的人，達成他的業績，當然還有我們的物流效率。因為中國的整個供應鏈還不是最好，所以我們怎么樣的高效服務門店是非常關鍵的。有時候我們要滿足顧客的需要，因為供應鏈的關系，有時候都是有挑戰的。

　　這是我們的業態和品牌管理，對我們來說這個非常關鍵。

　　我們現在正在準備下一代的大賣場，我們也將會有新的布局圖。從顧客的視覺來看，非常具體，更加興奮，非常有效，所以說我們的業態實際上是對我們顧客的興奮性刺激提供了很好的幫助，所以我們首先在實體店、業態上進行改變，在將來能夠滿足顧客的需要。

　　當我們談到成本領先，我們有每一個不同的步驟、流程在這個后面進行支撐。這是我們現在和將來所有要利用的變化。所以我更關注于我們公司本身平臺的建設，以此來適應將來可持續的發展。比如說人力成本，現在很多人都會談到人力成本一直在上升狀態。我只是和各位分享一下步步高的人力成本率在過去四年是往下走的。這個說起來很容易，做起來很難，除非你有一個非常詳細的流程，把這些轉化為公司的一些具體的行動。同時你要改變門店的標準，改變食品的安全等等，以此來改進我們的效率。包括培訓，我們每年有超過兩百萬小時的員工培訓，以便他們跟得上企業的發展和變革。所以談到變化，我們要建立這個平臺來迎合以后的發展。

　　當我們談到采購和市場，哪些基本的事情我們要做，以及哪些工具需要拿來支持我們。

　　網點擴張也是非常關鍵的，所以公司的發展是很快的。大家看到每一年開新店的速度也越來越快。包括營業面積從100萬平方米到2010年到267萬平方米，所以我們有非常清楚的戰略來建立這個生意。我們也投資在摩爾購物中心的建設上，我們平均每年要開5家購物中心，而且是非常現代化的購物中心。所以現在我們有本地的零售商，改變他自己來和我們的國際零售商抗衡。

　　這是整個的組織發展，我們剛才已經講到了人力方面怎么樣支持未來的發展，還有物流的建設，我們有一個有效的供應鏈。

　　這是我們五年的計劃，現在是哪里，五年之后到哪里。我們的目標是每年復合增長是30個點的銷售和30個點的利潤。

　　講到這里，謝謝各位，我這里結束了。
　　（聯商網 編輯部 發自深圳）