沃爾瑪意圖通過拓展中國市場和投資新興領域來贏得零售業的下一波機會點，這個路數跟國內多家互聯網公司的思維如出一轍。

　　傳統零售行業蜂擁觸網的事例已是屢見不鮮，在美國，傳統零售巨頭沃爾瑪早于1996年正式上線，目前在美國電子商務排名第三。

　　然而，倘若將沃爾瑪作為全球最大的零售業巨鱷這一背景進行考慮，它的電商之路發展至今并未取得驚人的成績，遠落后于市值僅為自己一半的電商巨頭亞馬遜。根據ComScore的數據，walmart.com在2010年銷量為60億美元，占比不超過沃爾瑪總銷售的2％，而亞馬遜則高達342億美元。

　　直到2011年，沃爾瑪首次將全球電子商務提升到戰略目標中，并啟動了@WalmartLabs項目，同時開始并購一些社交網站和移動技術領域的杰出者，通過對社交網絡深度的數據挖掘，來使walmart.com與實體零售店和移動應用整合起來，構成協同效應。

　　本文主要研究分析沃爾瑪進軍電商的戰略，從研究結果看，沃爾瑪意圖通過拓展中國市場和投資新興領域來贏得零售業的下一波機會點，這個路數跟國內多家互聯網公司的思維如出一轍。

　　磕磕碰碰電商路

　　沃爾瑪創始于1950年，山姆·沃爾頓在小鎮開設了第一家特價商店。1962年，第一家以“WalMart”命名的折扣店正式營業，此后沃爾瑪進入了大舉擴張階段，并發展迅速。1972年，沃爾瑪在紐交所掛牌上市。

　　截至2012年，沃爾瑪市值超過2005億美元，市盈率為13倍。同年，其凈銷售額高達4439億美元，約為亞馬遜9倍之多，創造凈利潤158億美元。

　　從業態來看，沃爾瑪經歷了由雜貨店到折扣零售店再到購物廣場，倉儲俱樂部、社區店、便利店、電子商務等多種業態共同發展的階段。

　　在沃爾瑪的財報里，我們發現其將零售業務分為沃爾瑪美國門店、國際業務和山姆俱樂部，其中，沃爾瑪美國門店包括沃爾瑪折扣店、購物廣場、社區店和walmart.com。在線下，沃爾瑪無疑是全球零售的王者，但其在線零售業務卻走得有點磕磕絆絆。

　　麥肯錫公司的一項報告表明，美國在1995年至1999年之間的生產力增長中，有八分之一可以歸功于“沃爾瑪”。可是，當涉及電子商務，情況卻完全不同。早在1996年，沃爾瑪就上線了自己的網上購物網站www.walmart.com, 在線業務的總部設在本頓維爾進行運營。當時公司總裁及CEO David Glass曾野心勃勃地表示：“在未來兩年內，將公司電子商務網站建設成為互聯網上產品與服務種類最齊全、品類最豐富的在線銷售網站的同時，進一步整合沃爾瑪傳統零售業務經營的優勢，使公司的在線業務能夠在電子商務市場獲取可與沃爾瑪在傳統零售領域相媲美的巨大成功。”

　　然而，此次嘗試的結果遠沒有達到預期。1999年，沃爾瑪就遭遇了圣誕“災難”，節日前夕，由于無法承受海量的配送任務，沃爾瑪不得不宣布取消圣誕前夕全部訂單。

　　之后，沃爾瑪重整旗鼓，于2000年1月將在線業務重新上線，并宣布與風險投資公司Accel Partner合作，將公司在線零售作為一個獨立新興互聯網創業公司加以運營，并將其總部設在硅谷，以此更好地吸引網絡和技術人才。

　　剛觸網那年，沃爾瑪網上出售的商品數量非常有限，主要是大件產品。2000年公司網站改版后，網上商品分24類，包括器具、寵物、玩具、旅游等50多萬種商品，但卻一直飽受批評。而當時，零售巨頭亞馬遜也正在大力拓展產品和服務種類，新增了廚房家具、照相攝影和保健等品類，同時推出第三方平臺業務。

　　2000年，是美國電商行業重新洗牌的一年，電商經歷了互聯網熱潮的沖擊后，重新排位。當年，沃爾瑪憑借其線下零售的優勢，在線上取得了較好的成績，第二季度的網上收入為15.96億美元，而當時的亞馬遜僅為5.77億美元。

　　2003年，沃爾瑪在線只能提供部分商品(不銷售5美元以下的商品)，但商品種類在不斷增加，且包含一些在實體商店沒有的商品(如床墊等)，服務也開始全方位完善，可提供在線購物、訂單查詢和跟蹤退換貨、特惠信息等全方位服務。2004年，沃爾瑪在線開始以88美分/首的價格銷售音樂，與Apple公司的iTune展開競爭。在2004年感恩節的四天特賣中，為了吸引高收入購物者，一些新穎的和貴重的商品也開始提供在線特供款，比如開士米羊絨衫、按摩椅等。這次促銷活動帶來了有效的反饋，在此之前，沃爾瑪在線每周的訪問量為800萬人次，而到了2004年11月，每周的訪問量比2003年節日高峰期間的訪問量還要高11%。

　　推自提服務

　　2007年，沃爾瑪率先推出site to store服務，該服務容許顧客網上下單并在線支付后，到就近的沃爾瑪門店自提商品。Site to store服務一推出就引起了很大反響，當時，超過50%的客戶通過site to store服務開始他們的第一次沃爾瑪網上購物旅程。該服務推出4個月后，就占了沃爾瑪網絡銷售的1/3。

　　據Internet Retailer報道，20％的客戶在門店提取他們的網購商品時，會在實體門店購買至少60美元的商品。不同于其他網店的送貨上門，沃爾瑪將商品統一送到門店，開源節流的同時也提高了工作效率，據計算，沃爾瑪每周可節省1000加侖汽油和5000個包裝箱。Site to store不僅為用戶省去運費，同時也為沃爾瑪減小繁雜的配送服務產生的壓力，通過更加頻繁地來往于倉庫和門店之間便可獲得可觀的收入。

　　另外，沃爾瑪也為網上消費者提供更多選品，2009年，沃爾瑪新增加美容產品、尿布、非處方藥等個人護理產品，開始對抗競爭對手亞馬遜，其產品總數超過150萬件，而其普通門店出售的商品只有10萬多種。

　　之后，沃爾瑪又趁勝追擊，推出了“pick up today”項目，該服務允許客戶在網上訂購商品，并在當天到門店提取購買的貨品。這種線上與線下融合的模式,為沃爾瑪引來了新客戶的同時也提高了銷售額。在線零售的優勢是，使傳統零售商通過對消費者購買數據的收集，進而達成精準營銷的目的，更好地維護并開拓客戶，提高客戶黏性。

　　2009年，沃爾瑪在線的人流量超過十億，通過site to store和pick up today帶來了超過15％的人流增長。沃爾瑪在線的銷售額從2005年的16億美元上升到2011年的40億美元，在線購物業態企業銷售額排名也從第13名上升到第4名。

　　迄今為止，沃爾瑪在電子商務領域的總投入超過1.5億美元。其在美國、英國、加拿大、墨西哥和巴西均擁有相對獨立的電子商務平臺，其中尤以美國的walmart.com 和英國的asda.com最為成熟。在美國，沃爾瑪的在線點擊率僅次于亞馬遜，名列第二。

　　從綜合超市變身食品專業超市

　　在過去20年中，沃爾瑪成功將自己從綜合超市轉型為全美最大的食品超市。

　　1997年，沃爾瑪的食品銷售額還只占整體營收的17%，之后它開始提高食品銷售占比，直到2011年，該比值已超過50%。在食品市場份額急劇擴大的同時，在沃爾瑪供應鏈體系中占有重要作用的倉儲中心在1997～2007年之間，足足增長了三倍之多。2012年沃爾瑪在全球擁有133個倉儲配送中心，其中食品類的倉儲中心占據多數，而亞馬遜在全球只有69座倉儲物流運營中心。這反映了沃爾瑪的供應鏈體系正向“護城河”最高的食品品類轉移，因為食品屬性決定其存貨周轉率更快，對供應鏈的要求更高，因此沃爾瑪大幅提高食品品類的占比。

　　從數據來看，目前食品銷售仍然占到沃爾瑪銷售額的一半以上，占美國1萬億食品市場近1/4的份額。

　　但挑戰仍然并存，在互聯網繁榮時期的上世紀90年代末，投資者向許多在線食品雜貨店投入了巨額資金。例如，Webvan公司曾宣布一個雄心勃勃的計劃：投資10億美元建設一個倉儲網絡。但是，在2001年網絡泡沫破滅之后，這家公司破產了。之后，少數在線食品雜貨店幸存了下來。

　　另一方面，線上零售巨頭亞馬遜的侵略性舉動一直不斷。2006年，亞馬遜開始在其網站上銷售食品雜貨，銷售范圍限于不易腐爛、保質期較長的食品，如谷物食品、面食和聽裝湯等，但其后開始不斷擴充品類，并向生鮮進軍。

　　線上銷售額增速遠超線下

　　通過對比沃爾瑪美國線上和線下營收，我們發現其線上銷售額增速遠超過線下，這與沃爾瑪門店業態趨于飽和有關。近幾年，沃爾瑪門店在美國零售市場上的份額逐漸飽和，新開門店對原有門店的同店增速造成負面影響，沃爾瑪門店的同店增速一度為負，因此沃爾瑪需要尋求美國市場新的業態機會。

　　而其在線商店業績則一直保持穩定增長，增速為15%以上。2011年沃爾瑪美國線上銷售額為50億美元，占其總營收3.8%，同比增長20%。

　　2010 年沃爾瑪成立了全球電子商務總部，進行全球電子商務戰略的統籌規劃，開發技術和應用平臺，這表明電子商務將是沃爾瑪未來新的增長點。目前，沃爾瑪已經進入15個國家建立在線商品展示，為其日后電子商務海外拓展奠定基礎。

　　庫存周轉

　　沃爾瑪向食品專業超市方向轉變后，供應鏈變得更為專業，效率更高，其現金周轉周期明顯地表明了這一趨勢，在同一周期內持續加快，其存貨周轉天數從平均80 天系統性下降至平均40 天，同時，其庫存占銷售額比例在同類和百貨商店中都是最低。其競爭對手亞馬遜近幾年庫存周轉天數也維持在40天以下。

　　談到沃爾瑪的庫存系統，讓其引以為豪的當屬它的配送設施。沃爾瑪采用的是交叉配送的獨特作業方式，即貨品不進行入庫儲存與分揀作業就直接發往各地門店。強大的配送隊伍也是沃爾瑪快速補貨提高效率的關鍵，其擁有超過3500輛卡車為配送中心提供運輸服務，專有的車隊保證沃爾瑪兩天內完成從配送中心到門店的配送任務。沃爾瑪每天至少送貨一次，而其競爭對手每五天配送一次。這樣的配送方式，也讓沃爾瑪達到零庫存的狀態。

　　另外，沃爾瑪實行無縫連接式的運轉物流策略，在供應商那里進行分揀，將揀貨直接發往門店，使配送流程更有效率。這種運作體系不僅縮短了商品搬運和庫存時間，提高周轉率;還可以減少商店或者零售店的庫存，使得零售場地和人力管理成本都大大降低。

　　除了龐大的配送隊伍，沃爾瑪還是全球首家實現集團內部24小時計算機物流網絡化監控的公司，并建立了全球第一個物流數據處理中心，使采購、庫存、訂貨、配送和銷售呈現一體化。早在1987年，沃爾瑪就投資4億美元發射了一顆商用衛星，實現了全球聯網，在全球4000多家門店中，通過全球網絡，沃爾瑪在1小時之內就可對每種商品的庫存、上架、銷量全部盤點一遍，可隨時通知司機最新路況，調整更新車輛送貨的最佳路線。

　　80年代末，沃爾瑪開始利用電子交換系統EDI與供應商建立自動訂貨系統，通過網絡向供應商提供商業文件、發出采購指令、獲取收據和裝運清單等。

　　沃爾瑪還利用更先進的快速反應系統代替采購指令，真正實現了自動訂貨。憑借先進的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送同步，配送中心與供應商運轉一致，提高了效率，降低了成本，使得沃爾瑪所售貨物在價格上占有絕對優勢。

　　運營費用里看乾坤

　　電商將實體店的租金成本和人力成本轉換為了倉儲物流費和互聯網的流量費。我們通過比較沃爾瑪和亞馬遜的運營費用發現，在傳統零售業占比最高的人工費用、折舊費用和租金被電商倉儲物流、技術以及其他的市場營銷費用所取代。

　　2011年亞馬遜的倉儲費用占其銷售額為9.52%,技術內容和市場營銷費用分別為6.05%和3.09%，而行政費用只有1.37%，還不及沃爾瑪的折舊費用率1.8%。1976年，沃爾瑪工資費用率就高達11.1%，雖然目前我們無從得知其精確的比值，但人工成本無疑一直是傳統零售業最高費用之一。電商不受貨架限制，在商品供給上是無邊界的，而爭奪有限的用戶需求(流量)是商家第一要務，通過經營更多品類而獲得更多流量，可分攤其運營成本，提高運營效率。

　　從數據來看，沃爾瑪的人效遠低于亞馬遜，沃爾瑪未來往電商方向努力，將成為提高人效的另一途徑。2012年沃爾瑪廣告費用率和租金費用率分別為0.52%和0.54%，遠小于1976年的百分比。這表明，隨著企業趨于成熟和規模化，沃爾瑪已經擁有自己的商業地產，企業品牌建立其自身的知名度，相應的廣告營銷費用已經轉化為低價和顧客的忠誠度。

　　沃爾瑪中國調整戰略方向

　　沃爾瑪中國的銷售在國際業務當中占到接近10%的比例，增加電子商務渠道被認為是沃爾瑪在華業務增長的重要突破點。這幾年來，沃爾瑪在電子商務領域的動作極為密集。

　　繼2006年試水中國電子商務無疾而終后，2010年，沃爾瑪再次低調進軍中國電子商務市場，這次試水引起業界強烈的關注。業內人士認為，沃爾瑪擁有強大的全球采購體系、供應鏈整合能力和價格優勢，極有可能改變國內電子商務市場的格局。沃爾瑪在中國試水電子商務將依托深圳的山姆會員店，該店可為線上業務提供倉儲服務，同時共用倉庫，服務范圍僅限深圳。

　　山姆會員店是會員制倉儲式大賣場連鎖店，所有商品只面向會員，該店商品比市場價格平均優惠8%以上，顧客只需一年在山姆買1800元的商品，節省的價錢已經可以支付他的會費。可以說，買得越多，省得越多。這種業態模式，顧客忠誠度是相對較高的。

　　對國內傳統電子商務企業來說，從采購到倉儲等整條供應鏈的整合一直是個難題，而沃爾瑪卻具有天然的優勢。首先，大部分知名的供應商是沃爾瑪的合作伙伴;其次，沃爾瑪可以拿到最低的價格，而且在倉儲、商品管理上已有成熟的體系。

　　以網上山姆會員為切入口在中國試水電子商務，可見沃爾瑪發展電子商務之小心謹慎。截至目前，沃爾瑪在中國總共開設了8家山姆會員商店，會員人數累計超過103萬。會員只要購滿指定金額即可享受市內指定范圍免費送貨，可選擇網上支付或貨到付款。對沃爾瑪來說，選擇山姆會員店一方面可通過低價優勢吸引更多人加入會員，另一方面，一定的會員基礎保證了其用戶忠誠度，與線下實體店是相輔相成的雙贏策略。

　　與此同時，沃爾瑪也企圖利用投資來進入中國市場。

　　2012年，沃爾瑪宣布增加對中國電子商務網站1號店的投資，將其股份從原先的20%增至近51%，達到對1號店的控股，表明沃爾瑪正在借助資本之手加快在中國的電子商務布局速度。

　　中國零售市場極其復雜，地方性龍頭企業壟斷店面位置、本地供應鏈等現象屢見不鮮，特別是在中國廣闊的二三線甚至四五線市場，這讓沃爾瑪很難依靠地面做到全面覆蓋。另外，對于北京、上海等中心城市，由于沃爾瑪進入時間稍晚，在實體店位置選擇以及租金上，沃爾瑪其實并不占優勢。但這些城市正是電子商務基礎設施發達區域，對于沃爾瑪來說，1號店的線上服務正好可以彌補其實體店的不足。

　　運用投資贏未來

　　近幾年來，沃爾瑪一直在積極進軍社交、移動和目標廣告領域。

　　2011 年 4 月，沃爾瑪以 3 億美元的價格收購了 Kosmix，這是一家專長于搜索和分析的社會化媒體公司。收購后，其兩名創始人便加入沃爾瑪，組建新部門，并將其硅谷運營更名為@WalmartLabs。在這個實驗室中，Kosmix 的創始人忙于將 Kosmix 的技術融入沃爾瑪的在線和手機功能，可通過監控社交媒體讓企業追蹤人們對產品和品牌的態度，而且它所使用的技術成為數據挖掘應用的基礎，包括沃爾瑪的電子商務網站、Facebook 主頁等等。

　　@WalmartLabs專注于三個領域：搜索、推薦和讓用戶驚喜的小發現。該部門的目標是讓walmart.com更具社交影響力，從而將實體零售店和移動應用整合起來。

　　通過對社交網絡進行深度的數據挖掘，@WalmartLabs致力于能夠讓網站主頁、商品搜索實現個性化，并依據消費者的興趣來排列頁面上的搜索結果。亞馬遜的推薦服務創新以來就一直備受好評，該推薦系統是基于用戶的購買歷史、瀏覽記錄、商品打分、虛擬購物車及協同過濾等要素為回頭客定制出個性化的推薦服務。但其實消費記錄并非一個好的預言家，假如有人買了一臺洗衣機，但這并不能代表他以后的消費興趣。通過數據挖掘和分析，@WalmartLabs 可以分析出不同地域的人不同的購物興趣，只要分析出這個，就可以針對性地建設不同風格的沃爾瑪。建在硅谷的沃爾瑪，偏科技化一些;建在紐約的沃爾瑪，偏時尚一些。顯然，對提高銷售額是有好處的。

　　2011年假期前夕，沃爾瑪在Facebook上發布了一款禮品推薦應用Shopycat，該應用可通過喜好算法告訴你該送什么禮物。它會掃描你朋友的檔案，從好友的喜好、評論和狀態更新來識別他們感興趣的禮物，Shopycat 把提取出的喜好關鍵詞與沃爾瑪在線商城內的商品進行匹配，從而得出禮物推薦建議。沃爾瑪說 Shopycat 提升了網站的成交量，但具體數目并未透露。為了迎接 2012 年的圣誕季，團隊把 Shopycat 做進了 walmart.com 之中，成為其中的一個欄目，叫做 Walmart Gifts。客戶用自己的 Facebook 或 Twitter 賬號登錄上去就能獲得個性化推薦。

　　Polaris是由@WalmartLabs的15名工程師精心打造的搜索引擎，Polaris 吸取了 Kosmix 的語義搜索技術，包括曾經被稱為“社交基因”的一種通過算法對互聯網社交信號進行結果排名的方法。而語義搜索通過上下文語境的聯系分析，使搜索結果更人性化。該軟件是專為其網站walmart.com、移動網頁以及無線APP打造的。沃爾瑪計劃在全球鋪開Polaris，打算首先在南美的巴西開展應用。@WalmartLabs副總裁Sri Subramaniam表示，沃爾瑪開發Polaris的主要目的就是提升用戶在沃爾瑪網站上搜索產品的購物體驗。這一技術的一個重要特性便是和社交網絡緊密相連，通過“愛好算法”從用戶的信息流、個人檔案、添加的“like”按鈕中分析出用戶的興趣和愛好，然后據此給出物品的搜索結果、排序和建議。這是Polaris語義搜索引擎融入的Kosmix的社交元素。

　　此外，Polaris的研發團隊還會關注用戶搜索的高頻詞，并進一步尋蹤他們最后的點擊結果，然后做出優化，把這些被點擊的結果排序到搜索結果的前面，以使用戶下次搜索時能夠又好又快地得到所需結果。Polaris為下一代搜索引擎的發展指明了方向，向大數據挖掘和分析轉型。社交媒體擁有最龐大的社會數據，對其上的數據進行挖掘和分析，了解用戶的愛好并預測用戶的行為，這不僅能為用戶提供更準確的搜索結果、更優質的搜索體驗，而且對商家來說，更入心的搜索結果和建議也能促使用戶購買轉化，擴大商機。

　　2011年沃爾瑪收購移動廣告公司OneRiot，并將其并入@WalmartLabs。OneRiot改變了之前實時搜索門戶，專注于通過實時廣告網絡創收，并為移動應用提供精準廣告服務。

　　OneRiot允許廣告客戶向不同類型的手機用戶受眾發布廣告，發布廣告的依據是受眾興趣、地理位置、社交影響和實時對話。OneRiot是通過Twitter等服務的公開數據進行挖掘形成了受眾數據庫。促使沃爾瑪收購OneRiot的是其強大的數據挖掘技術。種種跡象表明，沃爾瑪正在通過投資積極進軍新興領域，從而為未來打下基礎。
　　（天下網商數據分析師 孫婧）