萊昂納多·迪卡普里奧(LeonardoDiCaprio)、凱瑟琳·澤塔·瓊斯(CatherineZeta-Jones)、尼克·基德曼(NicoleKidman)、約翰·屈伏塔(JohnTravolta)、章子怡、李連杰、梁朝偉、甄子丹、趙薇、黃曉明……

　　9月22日，一眾國際、國內影視大腕出現在青島，為萬達集團(以下簡稱“萬達”)總投資額逾500億元的青島東方影都影視產業園區(下稱“東方影都”)開工走紅毯。

　　在王健林看來，萬達自2002年開始在青島投資，到現在項目已經很多，但此次東方影都花落青島，“最主要的不是什么感情問題，而是在這里投資能得到比較好的回報。”

　　“到目前為止，我們前五年公司每年的收入增長超過35%。”王健林說，“我覺得這個速度是正常的，可能有的人覺得太快，但如果按正常走的話，我們也許做不到世界第一。”

　　快VS慢

　　王健林不怕負債率，卻怕沒收入，其“唯快不破”的地產玩法頗有些類似互聯網企業的“燒錢圈地”。

　　萬達公布的數據顯示，2012年該集團總營收高達1416.8億元，較2011年1051億元同比增34.8%。

　　看起來王健林所稱的年增35%并非虛言。

　　但外界還是看不懂萬達的“玩法”。因為每年有大量項目開工，所需投資額巨大，萬達又是部分出售、自持相當比例物業出租的做派，因此，現金流緊張、租金收入不及銀行貸款利息的消息頻頻見報。

　　對此，王健林表示，萬達歷來有八個字，堅守了差不多20多年：“我告訴公司管理層兩句話，銷售為主，現金為王。這是(上世紀)90年代初期我提的八個字，作為企業標語掛在公司，我們一定是把現金流放在第一位。現金流比負債率更重要。”

　　顯然，王健林不怕負債率，卻怕沒收入，其“唯快不破”的地產玩法頗有些類似互聯網企業的“燒錢圈地”：“萬達的速度快就是我們的競爭優勢之一，比如說要建一個萬達廣場、一個購物中心、一個酒店，一個企業投資需要四五年，而我們兩年之內就能干完，這就是競爭優勢。如果提前完成，投資至少節省兩億元，所以‘快’本身是我們保持利益的競爭能力之一，當然我們的核心競爭力是商業模式。我們不會放慢速度，除非我退休了，我徹底不管了。”

　　可大而不倒的學問，絕非一個“快”字那么簡單，“快”字背后其實是萬達的“慢”功夫修煉。

　　2012年，萬達所屬的萬達學院曾經被要求編寫兩本書，一本是《商業地產投資與建設》，一本是《商業管理》。兩本書參與編寫的均為萬達各業務板塊負責人，王健林親自掛帥擔任主編。

　　在《商業地產投資與建設》中，萬達將全書分為12章，分別是項目發展、規劃設計、招商管理、資金運作、成本控制、計劃管理、質量管理、信息管理、法律事務、人力資源、營銷管理、評審管理，涵蓋了一個商業地產項目從最初醞釀到最后運營、管理的全過程。

　　熟悉萬達的人都知道，這基本是萬達商業地產ERP(企業資源管理)系統的“外化”。萬達ERP系統是萬達信息化體系的“重中之重”，設有十個子系統，涵蓋招投標(主要功能包括招、投、開、評、定標全過程，并建立招標信息庫、合格供方管理)、項目過程管理(主要包括目標成本控制體系、資金計劃體系和工程進度計劃體系以及合同管理體系)、營銷管理(有機整合項目策劃、推廣、銷售、房源、客戶及入伙后的物業管理等功能)、運營管理、財務、人力資源、OA(辦公自動化)、信息門戶(企業與客戶間的信息交互平臺)等板塊。

　　此外，萬達還開發了VOIP系統(實現全國各地項目的實時溝通)、視頻監控系統(察看所有萬達建設小區的動態及情況)、萬達院線營銷系統、萬千百貨營銷系統等。

　　不夸張地說，萬達每一個員工應該干什么、正在干什么，每個項目進度如何，通過這一系統都能一目了然。

　　也正是依靠這一系統，萬達2012年共開業18個萬達廣場、12家五星級酒店，每年開工建筑面積三四千萬平方米。

　　虛VS實

　　“招商最好的辦法是讓商人能賺錢，如果來了不賺錢，說什么都白扯，天天請喝酒都不好使。”

　　不難發現，萬達“唯快不破”的執行力正是以上述支持系統為基礎。

　　以東方影都為例。王健林透露說，該項目策劃歷經4年多，500億元總投資也許需要8～10年才能完成。

　　“(東方影都)最初只想做一個影視基地，后來在策劃中發現這樣投資現金流壓力很大。咱們國家目前有一些影視基地的功能比較單一，按此模式操作，(資金)回收的可能性比較小。”王健林說，“我考察了世界上十幾個地方，最后決定還是把所有功能集合在一起，著眼點在于通過搞活產業拉動旅游，因為旅游業的酒店、娛樂這些方面現金流相對充裕。”

　　精打細算的地方還包括，萬達在東方影都的啟動資金約50億元，僅為項目總投資的十分之一，通過杠桿和滾動發展，最終實現“以小博大”。

　　“500億元當中，請大家注意了，文化旅游部分是300億元，可能還有200億元是配套項目。我們現在拿地的錢大概有50億元左右，這部分就是啟動資金。明年還會啟動一些地產或者商業項目，以滿足已經來拍攝人群所需要的小公寓部分的銷售。”王健林說。

　　而為了爭取到萬達將東方影都項目落戶青島，青島市政府的配套舉措包括：負責東方影都國際電影節的報批、申請——國內對國際電影節的審批極其嚴格;提供東方影都“背山面海、坐北向南、交通便利”的地理環境，2014年東方影都項目開業之前先開通一條地鐵，修建一個新機場，并在2017年開通時修一條專用高速公路，由新機場經高速路20分鐘到達東方影都。

　　為了降低投資風險、實現滾動開發，萬達將東方影都的開發逐項分解。以影視產業區規劃為例，項目開工分成了外景區和制作區兩個部分，外景區開發優先。

　　而對于資金來源問題，王健林稱，除了萬達自籌的50億元啟動資金外，啟動以后可能要通過銀行貸款，但量也不會很大。

　　“我們從2002年開始進入青島投資到現在11年的時間，給我的感受就是在這能賺錢。招商最好的辦法是讓商人能賺錢，如果來了不賺錢，說什么都白扯，天天請喝酒都不好使。”王健林說。

　　秀VS戰

　　“電商再厲害，像洗澡、捏腳、掏耳朵這些業務，電商也是取代不了的。我跟馬云先生賭一把：2020年，也就是8年后，如果電商在中國零售市場占50%，我給他一個億，如果沒到他還我一個億。”

　　當過兵的王健林日常生活堪稱“枯燥”。不抽煙、不喝酒、不吃海鮮，每頓飯只花十幾分鐘就吃完。“如果有時間，我會去唱唱卡拉OK。唱得還不錯，最喜歡的歌是《向天再借500年》。”

　　但生活如此“枯燥”的王健林，卻總能不時放出“衛星”，抓人眼球。

　　萬達最初為全國所知，是因為王健林投資入主的大連萬達足球俱樂部。因為萬達足球在甲A聯賽所向披靡，萬達的地產業務自大連走向全國。

　　因為不滿“假球”，王健林在1999年退出足球;2010年3月，同樣是做地產的恒大集團進軍足球，并依靠足球迅速提升公司在全國的知名度和名譽度，躋身國內地產企業營收排行榜前列。

　　而離開足球的萬達將在全國的擴張定位為商業地產。為了帶來足夠人流，王健林開始進軍零售。他告訴《華爾街日報》，早在2005年他就打算進軍電影行業、開設影院，但彼時99%的股東反對，稱這樣的投資不會獲得回報，但他當時下定決心追逐夢想，陸續在全國各地的萬達廣場開出電影院線。

　　2012年，王健林有兩大舉措讓其進入“高光”時刻：一是斥資26億美元于9月初完成對美國連鎖影院AMC娛樂控股公司(AMCEntertainment Holdings Inc.，下稱AMC)的收購，萬達旗下的院線資源除國內第一外還成功躍居北美第二;在2012年中國經濟年度人物頒獎現場，王健林則與阿里巴巴集團董事會主席馬云“豪賭”：“電商再厲害，但像洗澡、捏腳、掏耳朵這些業務，電商是取代不了的。我跟馬云先生賭一把：2020年，也就是8年后，如果電商在中國零售市場占50%，我給他一個億，如果沒到他還我一個億。”

　　梳理萬達2010年以來的開發項目，超過百億元的投資已有7個：收購AMC，長白山、西雙版納等4個巨型旅游地產項目，投資額500億元之巨的武漢楚河漢街和青島東方影都。

　　某種程度上說，萬達投入的足球、零售、院線、旅游和影視，都可視為王健林的營銷之舉，這些外在的“秀”極大提升了萬達項目的知名度，王健林深耕“地產”的底色卻一直不變。

　　“萬達現在只會做自己熟悉的產業，購物中心、酒店、文化旅游和零售，已經很大了。”但王健林還有更遠的目標，“萬達只要進入這個行業，最起碼會做到國內的行業第一，不做就算，要做一定要做到最好。我們可以看到，在商業地產方面，明年我們就是全球最大的，五星級酒店2015年也是全球最大的，文化產業現在中國是第一，但是在世界上(市場占有率)還太少太少。所以文化產業會作為我們主要投資的方向，力爭2020年時，我們的文化公司收入能在全球排名前十。”

　　相關鏈接　王健林的玩法

　　玩法1 現金為王

　　“我告訴公司管理層兩句話，銷售為主，現金為王。這是(上世紀)90年代初期我提的八個字，作為企業標語掛在公司，我們一定是把現金流放在第一位。現金流比負債率更重要。”

　　玩法2 唯快不破

　　“萬達的速度快就是我們的競爭優勢之一，比如說要建一個萬達廣場、一個購物中心、一個酒店，一個企業投資需要四五年，而我們兩年之內就能干完，這就是競爭優勢。”

　　玩法3 以小博大

　　萬達在東方影都的啟動資金約50億元，僅為項目總投資的十分之一，通過杠桿和滾動發展，最終實現“以小博大”。
　　（中國經營報 王永強）