來自聯商網的統計數據，今年上半年，43家中國百貨上市公司約有半數出現了利潤增幅下滑，平均跌幅為16%左右。更有兩家面臨虧損，其中歲寶百貨的虧損額最高達0.14億元，凈利跌幅達453.5%。在解釋百貨店利潤下滑時，出現頻率最高的關鍵詞分別為，消費信心不足、租金及人工成本上漲、新店費用攀升、電子商務沖擊。不管這個解釋有多么合情合理，時至今日，整個行業生態鏈的每個環節都在為這些觸目驚心的數字各自買單。
　　
　　近日，“百貨一姐”厲玲現身2013無錫商業發展論壇，曾經的老百貨人如今的觀察者，怎樣解釋這些數字？怎樣看百貨業的未來？（以下為厲玲女士演講觀點摘要）

　　百貨業 從來就不缺少故事

　　百貨業二十年的高速發展，我都經歷了。在這二十年中，百貨業遇到了幾次大的爭論。95年開始是進市場還是進商場的爭論，后來，沃爾瑪、家樂福、麥德龍來了，業內人又說商業都是他們的了。曾經家電是百貨店的重要版塊，國美蘇寧崛起之后，百貨店的家電比重下降，部分百貨店甚至放棄了家電版塊，今天我們發現，國美蘇寧們的日子比百貨店還要難過。在一輪一輪的變化面前，我們百貨人的出路在哪里？在于調整。調整得越來越專業化，越來越和其他業態有所區別，調整是永恒的主題。

　　今天，百貨業再次面臨考驗和爭論。我們不是今天突然有困難，我們的困難出現在五年前。這五年來，客流量下降，購買率下降，銷售額下降，利潤下降。我們的銷售增長來自于商品單價的上升，來自于購物卡的消費。大多數城市都有那么一家百貨店，它的位置很好，它的商品很好，它的信譽很好，它的政府關系很好，它有大量公有消費的卡做支撐。

　　假如供應商的價格再上不去了，卡的消費減少了，我們的銷售還能保持增長么？這個問題，我覺得百貨從業人員考慮的不多，所以我們今天的困難來自于五年前，這些問題我們從來沒有認真想過。

　　于是我們行業里面很多人開始缺乏自信，有些店整體出售，有些店收縮戰線。

　　于是王健林和馬云賭，未來誰大？張近東和劉強東賭，未來誰增幅高？為什么要賭呢？為什么那么不自信呢？你從事這行很久了，有什么好怕的？

　　銷售增幅下降，毛利受到抑制，成本居高不下，百貨店之間的競爭激烈，新興業態的沖擊，這些都是百貨業目前面臨的問題。如果大家靜心分析，你會發現，真正的問題在我們自身沒有做調整。提高經營能力，維護好顧客，善待供應商，百貨業是會有未來的。

　　做最好的自己

　　「觀點一：目前如果誰說要在中國做買手百貨，大概他是不太懂的人。
　　觀點二：我希望，有一批百貨店能站出來，把經營的面深入一些，去經營品類。」 

　　今年上半年百貨店的業績都是同比下降的，假如還有一點增速的話，是來自于黃金銷售，來自于部分化妝品銷售。銷售下降的同時，利潤在更大幅度的下降。銷售下降不可怕，任何一個企業都有瓶頸。可是利潤下降比銷售下降要快，就說明我們百貨業的內功出現了問題。現在是放慢腳步思考問題的時候了。

　　當然，困境中的百貨人也有過一些思考。比如說買手百貨。

　　歐美百貨店基本上是買手制，亞洲百貨店幾乎都是聯營模式。我們國內有一些人想嘗試買手制，我覺得有些貿然。中國沒有買手的生態系統，中國人沒有契約精神沒有規則意識，買手百貨很難建立。中國目前如果誰說他要做買手百貨，大概他是不太懂的人，或者他超級有錢，或者他就是個超人。

　　我聽到的另外一個奇怪言論是：百貨店就要做單品管理，現階段我是堅決反對的。如果哪個百貨店要做單品管理，大概也是不太懂的人。單品管理需要高額的成本，現階段我們還沒有做好準備。但是我希望，有一批百貨店能站出來，把經營的面深入一些，去經營品類。我們可以做部分的品類管理。比如童裝，童裝可以按照年齡層來進行品類管理。比如男士襯衣，男士T恤，男士西褲，可以根據尺碼和品質細分品類。我相信消費者的體驗門檻會下降很多。

　　品類管理非常辛苦，需要得到供應商的理解和支持。那為什么要嘗試品類管理？一方面，品類管理可以增加消費者的興趣，降低消費者的體驗門檻。另一方面，可以為未來有必要的單品管理和買手百貨做一點準備。最重要的一點是，品類管理有可能向專業店方向發展，做成小型專賣店，可以進購物中心，也可以做電商，這是有未來的。

　　我知道現在國內的大部分百貨店還沒有這樣的計劃，因為技術性比較強。但我相信，誰走出這一步，誰活的幾率就大很多。

　　維護好顧客

　　「這幾年我們總是促銷 把顧客忽略掉了」

　　百貨店還有未來么？真像他們賭的那樣么？當然有未來。我從哪看到有未來？第一，有沒有消費者，如果說沒有消費者當然沒有未來。手表是瑞士的支柱產業，日本人生產了電子表，準、便宜、輕薄，六七十年代幾乎把瑞士的表業打垮了。但今天瑞士表消亡了么？沒有，瑞士表不再是表成了裝飾品，它是身份的象征，它是文化。消費者不拋棄我們，我們就有生機。

　　為了抓住消費者，我們就必須回到零售的本源問題上來，把顧客服務好。顧客需要有好的環境好的體驗。很多人說顧客現在就把百貨店當試衣間了，因此不給她試穿了。我說不僅要給她試穿，還要她試穿得舒服些。我們的消費者都是有情感的人，有時候也并不在乎一點錢。降低體驗的門檻增加體驗的內容，把消費者的人留住心留住，這是我們要做的事情。

　　這幾年，我們總是促銷，其實是把顧客忽略掉了。

　　對供應商不作惡

　　「能不能合理的扣點？能不能少一些攤派？能不能少一些無效銷售？」

　　今天在座的有很多供應商，其實百貨店的生存主要靠你們。有這么一句話叫“店大欺客，客大欺店”，這句話絲毫沒有相互貶低的意思。我是這么認為的，我們要想辦法把自己做大做強。比我們大的客戶我們就是要去求，因為我們比他們弱。在甲乙雙方的問題上，確實乙方比較吃虧一些，于是有供應商拋棄我們了，不跟你們玩了，去購物中心去電商開店去了。

　　我相信，只要供應商肯向我們供貨，我們一定有未來。作為一家百貨店的負責人你一定壓力很大，老板要看到增幅。為了達到這樣的增幅，我們對供應商做了很多壞事。為了達到銷售目標，我們讓供應商拿錢買貨。能不能合理的扣點？能不能少一些攤派？能不能少一些無效銷售？零售的本源是人流、物流、財流，我們需要增加一些和供應商的良性互動，真正和主流供應商一起發展一起成長。因為只有他們開心了，他們才會把新品好品放在百貨店。

　　其實我們五年前就需要調整了，少一些無效銷售，少一些保底，銷售不好，寧可讓他走。我們很多供應商每個月的結款不到30%，不加價怎么讓他們活不下去。這幾年我們整個百貨行業的價格生態做壞了。不是哪個供應商的問題，也不是哪個百貨店的問題，是整個百貨行業的問題。

　　Mall和電商是你們的選擇 但不是放棄百貨店的理由

　　2004年我離開銀泰百貨，2005年到了深圳萬象城。我懷著和做百貨店一樣的熱情去做了購物中心。做過之后發現，做購物中心和做百貨店其實是不一樣的。

　　到現在為止，大部分服裝品牌在購物中心做得并不好，第一年困難期，第二年上升期，第三年就飽和了，沒有增幅了。而在百貨店，三年沒有增幅的品牌柜不太可能。厲玲自認為有經營百貨店的經驗，可是到了深圳萬象城，我發現我使不上力氣，大部分品牌增長要靠自身循環。現在大部分購物中心餐飲業態占比很高，餐飲租金低，物業要求很高，管理難度大。還有供應商認為購物中心扣點低，有的是很低因為招商難，可是好的購物中心扣點不比百貨店低。假如我們百貨店能夠合理的掌握扣率，讓供應商好好在我們這里做，新品的扣點更低，他還會不來么？

　　另外再說一個電商的問題，增速極快。于是有些百貨店從線下走到了線上，你要知道，百貨店做的是平臺，馬云做的也是平臺，百貨店去電商平臺做平臺？不合適。對于電商的沖擊，我們還是要考量，消費者會走完么？供應商會走完么？天貓、當當、卓越亞馬遜，這幾個平臺能滿足你的拓展需求么？如果不夠，那就肯定還會選擇百貨店。
　　
　　現在電商有個很嚴重的問題，網上銷售的大部分貨品都是品牌的過季商品、打折商品、庫存商品，而且線上線下不同價。蘇寧現在在做線上線下同價，可是毛利率很低，怎么活？所以電商也有電商的苦惱。我要告訴供應商們，電商是你們的選擇，但不是放棄百貨店的理由。

　　至少我認為，購物中心和電商對中高端百貨店的影響并不大。而且就目前的情況來看，不管是百貨店還是購物中心、電商，都沒有很好地滿足各自客群的需要。我們還有很多機會，也一定會有更長久的未來。
　　（來源：聯商網）