從高額進(jìn)場費被詬病，到2014年供應(yīng)商招商改革引發(fā)爭議，物美的零供矛盾似有愈發(fā)激化之勢，不過，擺在物美面前的，卻不止這一個困擾。卜蜂蓮花業(yè)務(wù)如何處理、商業(yè)地產(chǎn)項目如何發(fā)力、高層更迭問題如何平穩(wěn)度過等無不考驗著來年的物美。可見，這個業(yè)已開啟“變臉”模式的京城零售大佬，迎來的并不僅僅是所謂的“后吳堅忠時代”，更是一個“全面考驗時代”。

　　招商變革風(fēng)波

　　“眼前的情況好像很明朗了似的，但其實我們都在等著看最終的結(jié)果到底會怎樣。”作為物美中小供應(yīng)商代表之一的何勁（化名）向新金融記者表示，雖然從表面來看物美供應(yīng)商改革的決心堅決，但是從長期來講，他不相信物美真的有魄力和諸多供應(yīng)商們“鬧翻”，其甚至抱著物美供應(yīng)商改革終將破產(chǎn)的希望，“物美方面不是也表態(tài)‘對于積極發(fā)展進(jìn)步的小型經(jīng)銷商，物美正在研究和推進(jìn)他們轉(zhuǎn)型，引導(dǎo)他們聯(lián)合做大做強’嘛，在我看來這就代表他們有顧慮了。總之事情還在進(jìn)展中，我們都等著瞧吧。”

　　雖然何勁當(dāng)前的心情已經(jīng)平靜了很多，但提起不久前的物美2014年度供應(yīng)商改革風(fēng)波，其依舊難掩心中的憤懣與無奈。畢竟，物美試圖打破的是延續(xù)了十多年的行業(yè)慣例，而新的游戲規(guī)則，在不少供應(yīng)商看來，于情于理都難以接受。

　　長久以來，供應(yīng)商與超市合作的方式大多都是在首次進(jìn)入賣場時候交納一筆進(jìn)場費，數(shù)額從幾十萬至上百萬不等，但一旦邁入門檻，其來年便不用再交進(jìn)場費，且即便商品賣得再差，也只是多交一些費用而已，不用擔(dān)心被淘汰掉供貨資格。

　　不過，隨著物美2014年度供應(yīng)商招商改革的啟動，這個延續(xù)了十多年的行業(yè)慣例，或?qū)⒈淮蚱啤８鶕?jù)物美推出的這套全新招商體系和標(biāo)準(zhǔn)來看，昔日那筆“一次性進(jìn)場費”的作用已經(jīng)不復(fù)存在——無論是首次合作的新丁，還是已經(jīng)交過進(jìn)場費的老合作伙伴，都得通過競標(biāo)的方式來支付來年進(jìn)場費后才能與物美展開合作。

　　據(jù)了解，新的招商采取的是暗標(biāo)形式，標(biāo)底為幾十萬一年，物美會從該品類的十幾家供應(yīng)商中最終選定4家。“這意味著，不但一年一交進(jìn)場費，還得按品類來，那我要同時代理多個品類產(chǎn)品，一年就得交好幾份進(jìn)場費，太不合理了。”何勁表示。

　　而問題在于，即便狠心砸了這筆錢下去，也未必能保住為物美持續(xù)供貨的“飯碗”。新的規(guī)則里，物美將根據(jù)供應(yīng)商的市場占有率、商品供應(yīng)能力、價格、售后服務(wù)支持等多個方面進(jìn)行考量，對達(dá)不到物美要求或者銷量過小的供應(yīng)商進(jìn)行淘汰。按照計劃，將有20%的供應(yīng)商面臨被淘汰，以物美約1000家供應(yīng)商的規(guī)模計算，即將有200家供應(yīng)商失去在物美賣場內(nèi)經(jīng)營的資格。

　　“沒錢，競標(biāo)不上，做不成；競標(biāo)上了，任何一點地方達(dá)不到人家要求，還是做不成。可是要是真做成了呢，費用又非常高昂，談利潤都成問題。怎么看都覺得新的招商方式是沒給中小供應(yīng)商們‘活路’。”在何勁看來，不管有意還是無意，物美都將中小供應(yīng)商們置之死地了，“如果其他零售商也跟著學(xué)起來，那真是天下大亂了。”

　　當(dāng)然，這是以何勁為代表的中小供應(yīng)商的立場看問題。如果從物美的角度出發(fā)，此事并非如此的于理不合。物美方面表示，此次供應(yīng)商招商改革旨在優(yōu)化供應(yīng)鏈體系。由于中國零售業(yè)的供應(yīng)商和商品結(jié)構(gòu)太過臃腫，因此通過淘汰一批供應(yīng)商后優(yōu)化整體供應(yīng)商結(jié)構(gòu)來做“減法”。而除了上述“減法”之外，物美今后還將制定全新供應(yīng)鏈透明化體系。

　　“從零供關(guān)系看，優(yōu)勝劣汰也很正常，定期去檢討、優(yōu)化合作的規(guī)則和條款也是正確的，因為市場總是瞬息萬變的，在大數(shù)據(jù)時代，零售企業(yè)更需要對消費者的消費行為進(jìn)行研究和分析，以此為依據(jù)，來判斷供應(yīng)商的品牌影響力、促銷水平和供貨能力等，換句話說，一切要以市場說話。”凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳告訴新金融記者，物美策略調(diào)整的根本目的，是想通過這種競爭方式以及設(shè)立一些多維度的評估機制，來優(yōu)化、精簡現(xiàn)有的供應(yīng)商，特別是減少中小型供應(yīng)商，引入更多的直供品牌，直接與廠家對話。

　　“物美此舉是對上游供應(yīng)鏈的進(jìn)一步整合，以使整個供應(yīng)鏈更扁平化，這是符合物美的發(fā)展戰(zhàn)略的。”中投顧問高級研究員申正遠(yuǎn)也同樣告訴新金融記者，物美現(xiàn)在所走的道路已不僅局限于華北地區(qū)，其已逐漸將注意力移向中部、南部等地區(qū)，它要做的是全國性的零售商，那么它勢必需要更強的供應(yīng)商，而不是主要分布在某個區(qū)域內(nèi)的中小型供應(yīng)商。

　　然而，無論如何，這不過是為物美的行為找到了一個理由，卻并不值得稱道。

　　“物美進(jìn)行供應(yīng)鏈整合是很好的，但是它這個方式并不是非常好。其實物美更需要的是建立一個更好的采購體系，進(jìn)而把它的采購成本降低下來，而不是通過現(xiàn)在的方式，增加供應(yīng)商的負(fù)擔(dān)。”申正遠(yuǎn)坦言。

　　零供矛盾難解

　　“對于物美通過競標(biāo)方式來招商，并且逐步擴大到各種品類，會進(jìn)一步加劇零供的矛盾。”林岳認(rèn)為，對于供應(yīng)商而言，尤其是數(shù)量最多的中小型供應(yīng)商，平時飽受物美各種費用、罰款等“壓榨”，本身利潤就不高，如今還要背負(fù)巨大的進(jìn)場成本，反應(yīng)激烈實屬意料之內(nèi)，“物美所面臨的零供矛盾由來已久，只不過是因為近期的新年招商改革而又被激發(fā)了。”

　　事實上，零供矛盾歷來就是零售行業(yè)的一大頑疾，包括沃爾瑪、家樂福等外資超市在內(nèi)的諸多零售賣場均曾受此困擾，物美同樣也不例外。早在2007年，物美已經(jīng)開始關(guān)注零供關(guān)系問題，并于當(dāng)年成立了一個組叫“特別觀察員”，試圖通過特別觀察員的機制建立一個高層的機制，能夠互相探討零供之間的問題，特別是影響零供和諧的問題。只是如今看來，似乎收效寥寥。

　　今年以來，零供矛盾不時挑動著物美的神經(jīng)。4月，物美開展了一場為期五天的“滿100減20”的店慶促銷活動，折扣范圍涉及了日化、食品等毛利微博且價格敏感度高的品類，此舉令不少供應(yīng)商直呼受到了物美的“掠奪性壓榨”。

　　而就在供應(yīng)商招商改革之前不久，物美還因收取高額進(jìn)場費一事廣被詬病。當(dāng)時，不少供應(yīng)商控訴與物美近兩年門店擴張、品牌影響力加大一起增加的，還有越來越高的費用以及亂收費、亂罰款等，以致部分供應(yīng)商因不堪重負(fù)退出供應(yīng)商行列，甚至不得不通過訴諸法律的方式來向物美討回被亂收取的費用。

　　“從之前的收取高額進(jìn)場費到如今的供應(yīng)商招商改革，反映出來的是物美內(nèi)部與供應(yīng)商關(guān)系非常不和諧。這其實應(yīng)該引起物美注意了。到底要采取怎樣的供銷體系、供銷模式？到底怎樣處理與供應(yīng)商之間的關(guān)系？是恃強凌弱、加大對供應(yīng)商的各種收費？還是加強自身的服務(wù)能力，通過提升終端的銷售額，然后達(dá)到供應(yīng)商和零售商之間的共鳴？這個是很重要的。”申正遠(yuǎn)表示，零售行業(yè)未來的發(fā)展是供應(yīng)商和零售商一起合作的，而這個合作是更趨向于盈利的，而不是一個“敵對狀態(tài)”的。

　　“在過去的十年里，零售商在‘終端為王’的時代背景下，在整個產(chǎn)業(yè)鏈中擁有足夠的話語權(quán)，商品品類的發(fā)展速度也達(dá)到一個前所未有的級別，但我們可以看到的是，只有一線品牌才能生存得比較瀟灑，二線品牌不好不壞，三、四線品牌苦苦掙扎，這里面的弊病就是中小品牌怎么發(fā)展？如何與零售終端去博弈？博弈之后最終受傷的是誰？中小品牌企業(yè)，還是消費者？總之答案很難是零售企業(yè)。”在林岳看來，長期的被動局面令中小品牌企業(yè)們?yōu)樽约翰粩鄬で笾鷻C，而互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨，正讓中小品牌們有了另外的突破口，“‘淘品牌’們的崛起會在一定程度上影響傳統(tǒng)零售業(yè)，未來甚至?xí){到零售業(yè)的生存，像物美這樣的企業(yè)應(yīng)該看到這種趨勢。”

　　這種背景下，當(dāng)物美發(fā)起供應(yīng)商招商改革之后，盡管多數(shù)供應(yīng)商都在抗議，但也并不是所有供應(yīng)商都熱切期待著與物美再續(xù)前緣。據(jù)了解，已有部分供應(yīng)商主動萌生了退出物美的念頭。

　　林岳認(rèn)為，倘若物美與中小供應(yīng)商們真的“鬧翻”，其需要付出的代價其實非常高，“如果物美逐步把新招商方式擴大到全品類的計劃泡湯，那么只會自毀前程。因為真正給物美帶來利潤、貢獻(xiàn)各種費用的正是中小供應(yīng)商。如果他們聯(lián)合起來抗拒這種形式，那么物美將失去一大利潤來源。”

　　尤其，對于眼下的物美而言，穩(wěn)住盟友的意義甚為重要。林岳坦言，物美當(dāng)前正面臨著一系列的問題，看似流年不利，其實是多年積累下來的問題集中爆發(fā)——過度尋求門店擴張但新店的效益卻一般，過度壓制供應(yīng)商的合作，過度追求營業(yè)之外的“利潤”，這些都很容易招致質(zhì)疑和反抗，甚至?xí)霈F(xiàn)供應(yīng)商集團(tuán)斷貨、聯(lián)名投訴的事情。

　　因而，物美當(dāng)前是內(nèi)外交困，除了管理層方面要穩(wěn)定軍心之外，更重要的是協(xié)調(diào)好零供的關(guān)系，把他們當(dāng)盟友，用更科學(xué)的方法去優(yōu)勝劣汰，來實現(xiàn)盟友彼此的利益最大化，實現(xiàn)真正的雙贏。

　　“敢于改革本身是一件好事，零售業(yè)經(jīng)過這么多年的高速發(fā)展，的確需要敢于顛覆游戲規(guī)則的企業(yè)出現(xiàn)，但顛覆的前提必須清晰一個關(guān)鍵詞，那就是：合作共贏。零售企業(yè)作為產(chǎn)業(yè)鏈的前端，實際上非常需要有全局觀和前瞻性，要懂得如何進(jìn)行資源整合與機制的再優(yōu)化，不能只取悅‘下游’，惹怒‘上游’，物美有完善的管控機制，如果能更多的心思在于‘激勵’而不是‘處罰’，那么未來一定會更美好。”林岳感嘆道。

　　全面考驗來臨

　　“坦白來講，物美現(xiàn)在的路數(shù)在我意料之內(nèi)。一方面以它在北京地區(qū)的規(guī)模和優(yōu)勢來看，他確實有底氣、有霸氣；但另一方面，它其實也是迫不得已。”一位零售圈的高管向新金融記者表示，雖然物美在大本營頗為強勢，占據(jù)了北京零售市場約40%的市場份額，但是其眼下的困境，也催著它不得不做點什么。

　　近年來，零售行業(yè)疲軟已成為不可爭辯的事實。今年上半年，9家超市類上市公司中有7家的營業(yè)收入增速出現(xiàn)了同比下滑。近年來表現(xiàn)搶眼的高鑫零售截至6月30日的同店增長僅為4%，比去年同期減少了0.3個百分點；盈利能力表現(xiàn)最為出色的永輝，上半年可比較門店的銷售額僅同比微增了3.84%。

　　高鑫、永輝尚且如此，更何況是物美。今年上半年，物美同店增長僅為3.8%，比去年同期減少了0.1個百分點。由于受到租金及人工費用的較快增長以及財務(wù)開支上升的影響，稅前利潤則降低了1.5%。根據(jù)財報顯示，今年前9個月，物美實現(xiàn)營業(yè)收入145.9億元，同比增長11%，歸屬上市公司股東的凈利潤卻比去年同期減少了6%。而物美的上一次凈利下滑已經(jīng)是2009年的事情，當(dāng)時，物美凈利的下滑幅度達(dá)到了10.7%。顯然，眼下的物美迎來了四年后的首次凈利滑坡，這并不是一個利好訊號。

　　而物美的苦惱遠(yuǎn)不止如此。為了扭轉(zhuǎn)頹勢，物美近來動作頻頻，先是收購卜蜂蓮花部分門店，大有布局全國之勢；隨后拿下了北京首個地下商業(yè)地塊，意圖發(fā)力商業(yè)地產(chǎn)項目；甚至連旗下的新華百貨也停牌啟動了資產(chǎn)重組。但無奈的是，變數(shù)卻屢屢發(fā)生。

　　與卜蜂蓮花的合作，在公告發(fā)布第二天便因員工停工，8家門店停止運營而一度停滯，至今仍不排除未來仍有變數(shù)發(fā)生的可能。商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的問題則是近年來商業(yè)地產(chǎn)過度開發(fā)嚴(yán)重，空置率已經(jīng)頗高，各類商業(yè)地產(chǎn)形態(tài)的競爭異常激烈，在商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展本就出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性過剩的泡沫化傾向的當(dāng)下，物美作為一個半路出家的后來者，如果對項目定位把握不準(zhǔn)，這將會更加異常艱辛。甚至一旦品牌管理不善，項目陷入僵局，還會加大物美整體業(yè)績堪憂的風(fēng)險。

　　不過，這些還都不是最最重要的事情。對物美而言，當(dāng)務(wù)之急的事情則是盡快實現(xiàn)“人”的穩(wěn)定。

　　10月底，物美發(fā)出公告，宣布吳堅忠因個人原因辭去公司董事長職務(wù)，今后僅留任公司的非執(zhí)行董事一職。盡管公告中明確表示“其與董事會之間無意見分歧”，當(dāng)在外界的眼中，這仍是一件“不簡單”的事情。

　　作為物美的聯(lián)合創(chuàng)始人，吳堅忠于1994年與前董事長張文中等人創(chuàng)立物美，直到2006年張文中陷入行賄案辭職后，其才臨危受命，成為物美掌舵者。而在今年4月，業(yè)界盛傳的一則重磅消息便是隨著張文中的回歸，吳堅忠被排擠出了核心決策層。雖然由于當(dāng)事雙方的緘默導(dǎo)致上述說法僅能成為傳言，無法被證實，但是3個月后，吳堅忠便由執(zhí)行董事調(diào)任非執(zhí)行董事，任期至本屆董事會屆滿。3個月后，吳堅忠宣布辭職。

　　有媒體指出，物美新晉董事長蒙進(jìn)暹今年3月由物美的執(zhí)行董事調(diào)任非執(zhí)行董事，這意味著其董事長的權(quán)力或僅存在于董事會之內(nèi)，將不負(fù)責(zé)決策和管理公司的具體事務(wù)，無疑加大了真正決策權(quán)在誰手中的懸念。新金融記者就此問題多次聯(lián)系物美方面，并未得到對此問題的正面回復(fù)。但無論如何，人的問題始終是擺在物美面前無法繞過的問題。

　　“對物美來講，包括供應(yīng)商的問題在內(nèi)的很多問題都不是非常重要的。重要的是團(tuán)隊的穩(wěn)定，重要的是內(nèi)部管理的一個持續(xù)性、企業(yè)戰(zhàn)略的持續(xù)性，這才是最重要的。”申正遠(yuǎn)指出，從經(jīng)營角度來看，影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的可持續(xù)性的關(guān)鍵，便是管理層的穩(wěn)定。

　　在申正遠(yuǎn)看來，團(tuán)隊的穩(wěn)定影響著企業(yè)的經(jīng)營策略和擴張策略，如果在團(tuán)隊穩(wěn)定上始終存在問題，那么其他的問題自然也會隨之出現(xiàn)，且難以解決：“盡量避免高層動蕩，保持企業(yè)內(nèi)部管理的穩(wěn)定性，那么其他的問題，企業(yè)是可以解決的。但是如果人事動蕩打亂了企業(yè)的步伐，沒有了戰(zhàn)略，沒有了核心，企業(yè)經(jīng)營就難以持續(xù)下去，那么遇到問題就很難解決。”

　　遺憾的是，眼下的物美，確實進(jìn)入了一種煎熬的狀態(tài)。“如果只是管理層出現(xiàn)了問題，經(jīng)營上沒有問題，也相對還好。但是物美現(xiàn)在不僅僅是管理層有問題，它在經(jīng)營上、供應(yīng)鏈上、與卜蜂蓮花的合作上等都遇到了挫折，腹背受敵。”申正遠(yuǎn)坦言，諸多難題疊加在一起，令其對物美前景頗為擔(dān)憂。

　　當(dāng)然，危機之中同樣也蘊藏著機會。畢竟當(dāng)前的情況對物美而言，還不至于是難以掌控的局面。若物美真能放下身段從內(nèi)部審視自己，從根源解決問題，在未來向全國性零售超市做大做強的道路上，其或許能少些質(zhì)疑，少走一些彎路。

　　而物美的苦惱遠(yuǎn)不止如此。為了扭轉(zhuǎn)頹勢，物美近來動作頻頻，先是收購卜蜂蓮花部分門店，大有布局全國之勢；隨后拿下了北京首個地下商業(yè)地塊，意圖發(fā)力商業(yè)地產(chǎn)項目；甚至連旗下的新華百貨也停牌啟動了資產(chǎn)重組。但無奈的是，變數(shù)卻屢屢發(fā)生。
　　（新金融觀察報 作者：張沙莎）