▲Dirk(左)、柯俊賢(中)和高福瀾(右)

聯商網消息：6月13日，沃爾瑪中國再次換帥，執掌帥印僅僅兩年的柯俊賢調任英國阿斯達總裁兼首席執行官，而接替柯俊賢的是沃爾瑪加拿大總裁兼首席執行官的Dirk VanDen Berghe，同時Dirk將兼任亞洲區域總裁一職，包括負責沃爾瑪日本的業務。由亞洲區老大兼任中國區總裁和首席執行官，足以看出沃爾瑪對中國市場的重視。

▲2014年6月1日，柯俊賢(左)從高福瀾(右)手中接過帥印

沃爾瑪中國五年換帥三人，在實體零售堪憂的今天，臨戰易帥乃兵家大忌。2014年6月1日柯俊賢從高福瀾手中接過帥印的時候。而高福瀾，這個曾在Woolworths有著30年工作經驗，從事多個重要崗位的零售帥才也僅擔任中國區總裁兩年時間。頻繁換帥導致政策缺乏延續性反而讓沃爾瑪中國區越發陷入困境。

截止記者發稿，據聯商網數據統計，沃爾瑪今年在華已經關閉了至少8家門店。而在過去三年，總關店數已超過30家，拓展開店速度明顯放緩。

▼2013年-2015年沃爾瑪在華銷售額(萬元)一覽

　　（數據來源：中國連鎖百強榜） 

▼2013年-2015年沃爾瑪在華關店數一覽

　　（數據來源：聯商網數據庫）

▼2013年-2015年沃爾瑪在華開店數一覽

（數據來源：聯商網數據庫）

時間倒回到2012年10月25日，上任中國區總裁已有半年的高福瀾給沃爾瑪中國全體同事發了一封題目為“沃爾瑪中國轉型”的備忘錄。這份備忘錄也可以看成是高福瀾未來三年的施政綱領。

▲“工作狂”高福瀾熱愛巡店

備忘錄重申沃爾瑪要做最值得信賴的零售商，未來發展重點和簡化流程的工作。為了實現沃爾瑪中國的目標，高福瀾在備忘錄中重申未來三年的工作重心：

2012年：根據沃爾瑪中國的實際情況，我們已經重新設置了可實現的銷售和利潤目標，我們也相應的改變了獎金計劃。我們開始重新投資于員工。全能爭冠項目已有18個關鍵項目正在進行中，超過200名員工直接參與其中。為了實現成功，我們正在調整架構。

2013年：我們的商品結構將進行簡化，我們將更加快速回應和根據顧客的需求進行采購。供應鏈的建設工作至關重要，我們會對更多的門店進行改造和提升，并關閉不可能盈利的門店。

2014年：加快開店速度，鮮食創新(注沃爾瑪鮮食就是指生鮮)，降低運營成本。

2015年：取得價格領先地位，以鮮食的質量和價格著稱，所有門店保持盈利。

這是一份完美而理想的施政綱領，給中國區同仁以信心同時也給美國總部以美好的蛋糕，只可惜高福瀾在自己承諾加速開店的2014年6月就榮升為亞洲區總裁，在此崗位僅一月時間就調任沃爾瑪美國總裁兼首席執行官，執掌沃爾瑪市場份額最大的本土市場可謂是一路高歌。

在沃爾瑪內部人士看來，高福瀾是一個非常專業卻不懂中國市場的零售高管。高福瀾兩年時間給外界留下印象就是一年內巡遍幾乎全國的門店，集中采購權力，關閉不盈利的門店，升級改造老店。盡管在高福瀾離任中國時對外宣稱他將在中國探索出來的成功模式復制到亞洲或其它地方，興奮之情溢于言表。但是沃爾瑪內部人士認為其留下更多詬病，也為沃爾瑪未來發展埋下隱患。

高福瀾一改前任陳耀昌采購權力下放的政策，開始步步集中采購權力，先由小區采購辦公室整合回大區采購中心，再由大區采購中心整合到全國采購中心，所有采購人員均在深圳總部辦公。營運與采購之間的溝通越來越不通暢，對市場的反應能力越來越差。

高福瀾認為采購權力集中，選擇更有實力的供應商，進而談判到更有優勢的價格。然而現實則是另一個樣子。中國幅員遼闊，消費習慣差異很大。例如集中采購服裝、非食品等看似壓低了價格，提高了毛利率。但是卻忽略了一個事實，再高的毛利率如果無法產生銷售其毛利額就是零。

中國區域特色消費差異很大，集中采購無法實現效益最大化，同時海報因為印刷時間和區域不同，價格優勢總是出現參差不齊。營采溝通僅僅依靠郵件令處于一線的營運人員更加被動。并且出現了一個現象，在針對銷售不好的原因時，采購指責營運沒有管控好商品品質，而營運則指責采購談判的商品相對競爭對手沒有價格優勢。如此扯皮內耗只能讓市場競爭力不升反降。

▲“陳耀昌時代”曾讓門店看到了希望

而陳耀昌的采購權力下放曾讓門店充滿了活力，商業活動更加貼近消費者。盡管因為收取供應商堆頭費和通道費等產生了商業腐敗，但是在沃爾瑪內部人士看來陳的改革方向是對的，關鍵是如何規范的問題。

高福瀾兩年任期在業內人士看來是回歸沃爾瑪文化和價值觀，但是并沒有從根本上改變沃爾瑪中國的盈利模式和經營方向，就不可能從根本上改變沃爾瑪中國的經營狀況。正像備忘錄里說到2015年所有門店保持盈利，其實高福瀾曾經在會議上強調：“沃爾瑪中國要實現盈利，則每家門店要實現盈利，每家門店盈利就必須確保鮮食要實現盈利。鮮食要盈利就一定要讓果蔬和肉禽盈利”。

在采購鏈上與競爭對手相比沒有絕對優勢，經營僅靠商品賺取利潤，而非大潤發商品和物業都在賺取利潤的模式。沃爾瑪要實現盈利，只有在售價上做文章，進而導致競爭力下降，從而陷入更加困難的怪圈。

2011年，柯俊賢加入沃爾瑪中國，出任首席運營官，2014年，接替高福瀾擔任沃爾瑪中國總裁。此后，財務出身的柯俊賢繼續繪制著高福瀾沒有實現的宏偉藍圖，在業內人士看來，柯俊賢是在延續高福瀾的政策，同時更加注重利潤。為了實現利潤最大化，門店鮮食不在市調競爭對手，減少因為跟價而產生的毛利損失，對于鮮食分區不在考核銷售業績，而僅僅考慮毛利。

柯俊賢同樣在實施關店和改造門店，與前任不同的是，其巡店不會像前任那樣如此高頻次，重要的是解決實際問題。在他看來，沃爾瑪高管巡店營運都會出巡店報告，每家店問題不同，巡店報告極易被當做標準和要求誤導全國門店去執行。其實沃爾瑪最大的優勢就是規范的營運標準和嚴謹的流程，所以，他認為回歸基礎就是要重申沃爾瑪已有的營運標準和流程。

不過，柯俊賢在任期內的成績也有可圈可點之處，發力跨境電商，全資控股1號店，試水O2O業務“速購”。5月28日沃爾瑪在中國的首個購物中心項目珠海樂世界正式開業，山姆會員店也在加速布局發展中，總體上，還是讓沃爾瑪中國在平穩中過渡。

沃爾瑪方面表示，中國門店在今年春節期間表現強勁，第一季度沃爾瑪中國的總銷售額增長5.1％，可比銷售額增長1.4％，可比客單價增長5.2％。同時，尼爾森數據顯示，截至2016年3月，沃爾瑪中國快速消費品已連續13個季度實現在大賣場市場份額的增長。同樣也為柯俊賢的五年中國零售生涯畫上了一個圓滿的句號。可惜在其主導的小時工改革才剛剛提上日程。

▲現任沃爾瑪加拿大總裁兼CEO的Dirk Van Den Berghe將帶領中國團隊

未來已來，新任總裁Dirk是以西方零售模式來經營中國區，還是入鄉隨俗實行因地制宜。但是今天的沃爾瑪中國面對經濟形勢，競爭環境，業績壓力比前任更甚。

沃爾瑪這個世界第一的零售商在中國活力不足，頻繁換帥或為無奈之舉。

（來源：聯商網 聯北）