聯(lián)商網(wǎng)消息：“讓顧客滿(mǎn)意、讓客戶(hù)滿(mǎn)意、讓員工滿(mǎn)意”。幾十年來(lái)，正是這樣服務(wù)于心的永恒承諾讓家興商貿(mào)集團(tuán)成為河北省獨(dú)具影響力的商業(yè)企業(yè)。正如家興商貿(mào)當(dāng)家人趙建光所說(shuō)，“我們的服務(wù)讓顧客滿(mǎn)意了沒(méi)有;我們的服務(wù)讓客戶(hù)滿(mǎn)意了沒(méi)有;員工在企業(yè)成長(zhǎng)中是否實(shí)現(xiàn)了自身的價(jià)值，員工滿(mǎn)意了沒(méi)有。” 初見(jiàn)趙建光，簡(jiǎn)單的穿著，樸實(shí)的笑容，很難看出這是一位商界的傳奇人物。

他，敢叫日月?lián)Q新天

18歲從農(nóng)村走向城市，后歷經(jīng)10年打拼從臨時(shí)工到正式工，自修大學(xué)課程，堅(jiān)持寫(xiě)作并文章偶上報(bào)端，34歲成為高碑店市商業(yè)局最年輕的黨委書(shū)記，副局長(zhǎng)，仕途一片大好之際，2000年帶著"小諸葛"的光環(huán)辭職下海……這就是家興集團(tuán)總裁趙建光，朋友說(shuō)他不管是前16年從政，還是后15年從商，他的一次次經(jīng)歷書(shū)寫(xiě)著一個(gè)個(gè)傳奇。

河北家興商貿(mào)集團(tuán)位于京津冀三角腹地“中國(guó)最具投資潛力中小城市百?gòu)?qiáng)”的河北省高碑店市，現(xiàn)有百貨商場(chǎng)3家，購(gòu)物中心1家，連鎖超市直營(yíng)店50家，城鎮(zhèn)及農(nóng)村加盟店180家，是一家集百貨商場(chǎng)、連鎖超市、物流配送、生產(chǎn)加工、酒店餐飲、電子商務(wù)為一體的綜合性商業(yè)企業(yè)。如今家興集團(tuán)的銷(xiāo)售額仍然保持著兩位數(shù)的增長(zhǎng)，公司占據(jù)高碑店市現(xiàn)代流通渠道60%的市場(chǎng)份額。而在趙建光接手這個(gè)企業(yè)時(shí)的2000年，它已經(jīng)瀕臨倒閉，員工被解散的困境。而這一切的改變離不開(kāi)總裁趙建光的膽識(shí)、敏銳、果斷。

如今在聯(lián)商網(wǎng)和馬云共同倡議下新零售的變革時(shí)代，有著“60后創(chuàng)客”之稱(chēng)的趙建光則早已入手互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)變并領(lǐng)跑實(shí)體行業(yè)。這幾年家興延長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，先后上線(xiàn)中央廚房、生鮮物流和中央洗滌工廠，實(shí)現(xiàn)自有品牌的孵化。而后又成立了好媽媽科技股份有限公司，線(xiàn)下打造了好媽媽旗下品牌如快閃QUICK FLASH、MUM-IN-CHIEF HOME家居等體驗(yàn)店;5月開(kāi)業(yè)的第一家快閃店是趙建光新零售思維落地的最好例證。

借助互聯(lián)網(wǎng)工具，上線(xiàn)庫(kù)洗APP,家興集團(tuán)正在商業(yè)轉(zhuǎn)型的路上不斷前行。而這背后究竟蘊(yùn)含著總裁趙建光的哪些經(jīng)營(yíng)理念和創(chuàng)新思維呢？

趙建光告訴聯(lián)商網(wǎng)記者，近年來(lái)，隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷興起，家興集團(tuán)確定了“線(xiàn)下不能放，線(xiàn)上緊跟上”的經(jīng)營(yíng)思路，采取“去中間化，渠道扁平化，對(duì)接工廠基地，增加與顧客與客戶(hù)的互動(dòng)互聯(lián)，增加顧客體驗(yàn)”等一系列經(jīng)營(yíng)措施，打造出一套線(xiàn)上與線(xiàn)下全面結(jié)合的新零售模式。

未來(lái)，他要打造的零售企業(yè)是這樣的

當(dāng)談及家興未來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理時(shí)，趙建光表示，“未來(lái)的企業(yè)將是一種什么概念呢?未來(lái)的企業(yè)一定不是越大越好，企業(yè)并不是靠‘大’取勝的，可以這么說(shuō)，‘大’是企業(yè)生存最大的弊端，因?yàn)槭袌?chǎng)在不斷細(xì)分，這種靠規(guī)模的管理方式，生硬的管理體系，已經(jīng)無(wú)法生存了。”

趙建光說(shuō)：“去年我們企業(yè)做出了非常重大的改革，就是企業(yè)的平臺(tái)化改革。我把整個(gè)商場(chǎng)做完以后，我鼓勵(lì)員工自己去開(kāi)一家店或者做一個(gè)項(xiàng)目。為什么要這么做呢?因?yàn)楝F(xiàn)在和過(guò)去的模式已經(jīng)不一樣了，一家店需要文化、需要藝術(shù)，需要很多東西，但是又很難有一個(gè)公司能把適合每一個(gè)員工的東西都做出來(lái)。所以我鼓勵(lì)員工自己去做，我給他們輸入基因，最終讓他們自己去發(fā)揮。一個(gè)成功的例子就是我把之前的企劃部市場(chǎng)化運(yùn)作，讓它單獨(dú)注冊(cè)成立了一家公司，這樣不僅可以為家興集團(tuán)的每一個(gè)子公司做服務(wù)，而且還承擔(dān)了大量的社會(huì)業(yè)務(wù)。類(lèi)似于這樣的品牌孵化，未來(lái)我們將會(huì)有100個(gè)左右。”

談到未來(lái)關(guān)于人才的培養(yǎng)和管理，趙建光說(shuō)：“我們提出了新零售模式下的合伙人概念。可以這樣來(lái)理解，未來(lái)家興集團(tuán)的每一個(gè)員工都將會(huì)是我的合伙人，而獨(dú)立出去的品牌公司也將有自己的合伙人，我的角色更像是一個(gè)資本的運(yùn)作者。未來(lái)我們將是一個(gè)良好的利益分配體系，而不是工資體系。”

未來(lái)，他要打造的購(gòu)物中心是這樣的

趙建光表示，幾年前家興就知道商業(yè)在轉(zhuǎn)型了，但是商業(yè)轉(zhuǎn)型向哪個(gè)方面轉(zhuǎn)呢?毫無(wú)疑問(wèn)是體驗(yàn)，未來(lái)沒(méi)有體驗(yàn)的商場(chǎng)要怎么玩呢?

趙總親自帶著我們到家興集團(tuán)旗下的悅百匯購(gòu)物中心參觀。聯(lián)商網(wǎng)記者了解到購(gòu)物中心營(yíng)業(yè)面積6萬(wàn)平方米，由購(gòu)物、休閑、餐飲、娛樂(lè)、影院、體驗(yàn)中心等多商業(yè)形態(tài)組成，是京南保北最大的商業(yè)綜合體。

”當(dāng)我們做決策的時(shí)候就特別強(qiáng)調(diào)，我們的商場(chǎng)必須具備三個(gè)功能：影院、餐飲以及兒童娛樂(lè)。如果沒(méi)有這三個(gè)板塊，就不叫購(gòu)物中心，就不能構(gòu)成新的商業(yè)模式，不能構(gòu)成新的體驗(yàn)空間。就拿我們的一個(gè)美發(fā)沙龍來(lái)說(shuō)，它完全顛覆了傳統(tǒng)的理發(fā)店，80后，90后都愿意來(lái)這個(gè)地方體驗(yàn)。除此之外，它把文化、體驗(yàn)空間、藝術(shù)也搭進(jìn)來(lái)。如果沒(méi)有藝術(shù)，沒(méi)有文化，沒(méi)有體驗(yàn)，可想而知未來(lái)的理發(fā)店會(huì)是什么樣子呢?”趙建光邊走邊向我們講述自己的商業(yè)思維。

而未來(lái)的購(gòu)物中心會(huì)是一種什么概念呢?或者說(shuō)未來(lái)購(gòu)物中心是由什么構(gòu)成的呢?趙建光表示，”未來(lái)的購(gòu)物中心我們把它理解成是一條街。傳統(tǒng)商業(yè)賣(mài)什么分的特別清晰，而現(xiàn)在的商業(yè)模式是街區(qū)概念。未來(lái)購(gòu)物中心里的各個(gè)項(xiàng)目之間需要互動(dòng)、互聯(lián)。而這個(gè)互動(dòng)并不單單是和消費(fèi)者之間的互動(dòng)，是每個(gè)版塊之間都要進(jìn)行互動(dòng)。同時(shí)，這種互動(dòng)是一種思維模式，如果我們的思維模式?jīng)]有讓我們的思想互動(dòng)起來(lái)，甚至沒(méi)有讓每一個(gè)版塊互動(dòng)起來(lái)，光用互聯(lián)網(wǎng)的工具肯定是做不到的。因此，更加重要的是我們的互聯(lián)網(wǎng)思維。“

今年5月份開(kāi)業(yè)的快閃店是趙建光新零售思想落地的又一個(gè)例證，這家位于悅百匯二樓的快閃店，在不到200平門(mén)店內(nèi)涵蓋了2000支精美的商品，通過(guò)新的陳列設(shè)計(jì)，提高單位面積陳列商品的數(shù)量，而這些商品在供應(yīng)鏈上實(shí)行家興研發(fā)，工廠定制。為了做好這些商品，趙建光幾乎買(mǎi)遍了名創(chuàng)優(yōu)品的每一個(gè)商品，反復(fù)專(zhuān)研對(duì)比。在經(jīng)營(yíng)上實(shí)現(xiàn)線(xiàn)上線(xiàn)下同步，但是強(qiáng)調(diào)用戶(hù)體驗(yàn)，在趙總眼里這是實(shí)體對(duì)比線(xiàn)上最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。

未來(lái)，他認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)需要這樣健康的成長(zhǎng)

今年雙十一來(lái)臨之際，趙建光曾通過(guò)微信告訴自己的團(tuán)隊(duì)：“商戰(zhàn)還在繼續(xù)，并將永遠(yuǎn)打下去，持久戰(zhàn)你準(zhǔn)備好了嗎，決定勝敗的不單單是武器，更重要的是團(tuán)隊(duì)，是戰(zhàn)略，是細(xì)節(jié)。這些道理大家都明白，但是真正做到需要毅力，是永遠(yuǎn)的堅(jiān)持，旺季市場(chǎng)到了，十一月一日氣溫將降至冰點(diǎn)，過(guò)冬的商品你準(zhǔn)備好了嗎。”

在趙建光眼里很多實(shí)體店生意不好不能全怪電商，對(duì)當(dāng)前一些實(shí)體零售的做法他談了六點(diǎn)認(rèn)識(shí)：

第一、應(yīng)該努力把丟掉的市場(chǎng)搶回來(lái)，認(rèn)真分析這幾年都丟了什么，商品是關(guān)鍵，我們就要研究整個(gè)供應(yīng)鏈，從貨源開(kāi)始抓起，怕失誤就是最大的失誤。

第二、過(guò)去大家都是拿過(guò)去的數(shù)據(jù)做決策，數(shù)據(jù)只能分析不能用來(lái)決策，因?yàn)槭袌?chǎng)是變化的，很多時(shí)候管理層只看增長(zhǎng)率而忽略了增長(zhǎng)額，因?yàn)樵瓉?lái)基數(shù)的大小不同，一味看增長(zhǎng)率會(huì)讓你誤判形勢(shì)，因此痛失市場(chǎng)。

第三、領(lǐng)導(dǎo)不能只聽(tīng)部長(zhǎng)、組長(zhǎng)的匯報(bào)，一定要深入一線(xiàn)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不深入業(yè)務(wù)一線(xiàn)最容易造成市場(chǎng)誤判。

第四、不做“井底之蛙”，誤以為自己很強(qiáng)大，而不看市場(chǎng)變化，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)第五、不要有厭戰(zhàn)心理，作為領(lǐng)導(dǎo)層必須將企業(yè)的戰(zhàn)略思想落地生根，狠抓執(zhí)行力。

第六、要抓好服務(wù)細(xì)節(jié)。

趙建光說(shuō)：”這幾年大家過(guò)的都太累，高額的貸款利息費(fèi)用，物價(jià)只漲不降的水電費(fèi)用，勞動(dòng)保險(xiǎn)只升不降的養(yǎng)老體系，企業(yè)家每天所承擔(dān)的壓力可想而之，多年積累歸零更多的可能是破產(chǎn)，幾十年的努力倒在了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的路上，他們能甘心嗎?“

互聯(lián)網(wǎng)到底有沒(méi)有問(wèn)題?面對(duì)記者的疑惑，趙建光表示，互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)問(wèn)題，但是互聯(lián)網(wǎng)目前的發(fā)展是不健康的，因?yàn)樗茐牧酥袊?guó)幾千年來(lái)賴(lài)以生存的生態(tài)鏈。這里不單是流通行業(yè)，而是傳統(tǒng)意義上一產(chǎn)二產(chǎn)三產(chǎn)構(gòu)成的生態(tài)鏈的斷裂，這個(gè)生態(tài)鏈?zhǔn)菐浊陙?lái)勞動(dòng)人民提煉出來(lái)的人類(lèi)賴(lài)以生存的生活方式。而在一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)狀態(tài)下的新生態(tài)鏈條并非十年八年能夠完成，互聯(lián)網(wǎng)下的新商業(yè)模式必然會(huì)誕生出來(lái)，如何打造一條新的生態(tài)鏈尤為重要。

”現(xiàn)在的情況是商業(yè)企業(yè)不掙錢(qián)，大商場(chǎng)不掙錢(qián)，個(gè)體戶(hù)的小攤不掙錢(qián)，工廠不掙錢(qián)，小的私人作坊不掙錢(qián)，看似很繁華，但都沒(méi)有掙錢(qián)，就是因?yàn)樯鷳B(tài)鏈斷裂了。價(jià)值規(guī)律都斷裂了，那企業(yè)又該怎么生存呢?所以，如何讓互聯(lián)網(wǎng)更加健康的成長(zhǎng)至關(guān)重要。我們也在期待著通過(guò)我們的努力去建立一條新的生態(tài)鏈，未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)下新的商業(yè)模式究竟是什么樣的？圍繞這個(gè)方向，企業(yè)在一步步尋找。“趙建光補(bǔ)充道。

在趙建光看來(lái)，商業(yè)轉(zhuǎn)型不是一個(gè)簡(jiǎn)單的過(guò)程，沒(méi)有實(shí)力將無(wú)法轉(zhuǎn)型。這是一個(gè)大洗牌的年代，無(wú)論線(xiàn)上還是線(xiàn)下，如果墨守成規(guī)，都將面臨著被洗掉的危險(xiǎn)。“線(xiàn)上不能放，線(xiàn)下緊跟上”的調(diào)頭思路可能會(huì)給線(xiàn)上線(xiàn)下帶來(lái)生存的空間。而未來(lái)國(guó)家政策除了需要在體現(xiàn)公平上調(diào)整之外，涉及產(chǎn)業(yè)政策的問(wèn)題也需要有所完善。

正如趙建光所說(shuō)，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變決定未來(lái)一個(gè)新商業(yè)模式的誕生，一個(gè)體驗(yàn)型的商業(yè)正在誕生的時(shí)候，一切都要轉(zhuǎn)變。在商業(yè)轉(zhuǎn)型的路上，家興集團(tuán)可以說(shuō)是找到了一條適合自己的道路。記者不禁要問(wèn)，你的企業(yè)商業(yè)轉(zhuǎn)型之路究竟還有多長(zhǎng)呢？

（來(lái)源：聯(lián)商網(wǎng) 崔旭升 程相民）