聯商專欄：2017-2018年對商業地產來說是焦灼分化的一年，在經濟結構轉換與行業格局重構的時點下，如何突破激烈的同質化競爭，沉穩布局把握新的增長點成為關鍵命題。面對已經到來的2019年，購物中心又將呈現出哪些新趨勢？

1、購物中心對B端還是對C端

購物中心本身并不進行商品買賣，通過招商引進商戶，作為平臺商服務商戶端。主要服務方式為提供流量給商戶進行轉化。在購物中心組織架構中，招商＞企劃＞營運部，或者是招商＞大營運部（含企劃、營運、客服等），通常可見的是招商為總監級部門，營運等為經理級部門。這也造成購物中心給予外界的普遍印象是營運不專業，特別是被百貨體系所鄙視。

購物中心流量主要來自兩塊：一塊是主力商戶自帶流量，如超市、影院、快時尚、細分品類頭部商戶等；另一塊來自策劃流量。招商部承擔了主力商戶引進重任，企劃部承擔活動策劃流量，營運部被簡化為收租部門，至于留存轉化在購物中心組織架構中，一般是沒有這一環節的。

在流量井噴的時候，營運部其實是可有可無的部門，直接由招商部代管都可以。當市場進入存量博弈時候，購物中心服務重心放在B端還是C端？

很多購物中心流量已經做得很累了，租售比報表體現數據也開始走弱。也就是購物中心努力帶來的那一點點增量不但沒有讓租售比更好看，反而商戶端反彈此起彼伏。以往通常做法是進行商戶調整，提高新鮮度。但到2018年，連喜茶之類的網紅都開始不排隊，其它商戶更難打出增量。企劃部只能通過不斷投入成本，來吸引流量，投入降低立馬又打回原形，而且企劃部只負責引流不負責轉化，又使得大批流量為無效流量。

搶頻率還是搶時間

傳統打法是搶到店頻率，但邊際效用正在減弱，消費端反饋沒有可逛。加上互聯網玩搶時間游戲，又把戰火打到時間爭奪戰跑道上。消費者在購物中心停留時間持續下滑，到2018年的最終數據甚至可能跌破70分鐘。

購物中心主要依靠主力店+鞋服百貨品類+大中型餐飲（填補冷門就餐時段）+休閑餐飲（豐富下午、晚間休閑時段）來構建全天時間鏈條。購物中心在引進商戶時偏向高周轉高翻臺商戶，如超市中周轉率較高的永輝，百貨類快速上新快速銷售的ZARA，高翻臺率的外婆家、以及高流量的喜茶等。

主力店商戶流量效應開始不斷失靈，超市大部分硬撐著，影院被抖音逼得無力還擊，快時尚每況愈下，餐飲非高翻臺商戶流失率不斷上升，網紅時光短暫。依靠商戶單打獨斗，不確定性越來越大。

在流量進入增量轉存量時代，流量變得更加稀缺，流量轉化的有效率成為購物中心能否成功收租的核心。當招商部、企劃部政策相繼失守，營運部成為最后一道抵擋防線。因為一旦退到財務部，購物中心離垮掉只是時間問題了。購物中心必須在營運部這一關口組織起堅固的防御戰線，2019年會是購物中心把重心從B端轉向C端的重要一年。因此，會出現購物中心營運百貨化的逆向生長。

2、購物中心發展與人口結構匹配度進一步拉近

中國人口與購物中心占比狀況：

人口走向：

《中國流動人口發展報告》顯示：

農民工跨省流動比例降低，中西部農民工流入增量明顯高于東部；

北京上海每年流動人口凈流入仍為正，但非戶籍常住人口有下降趨勢；

北京上海等一線城市，人口增量枯竭，人口從數量轉向質量，對應客單價和毛利會有所提升，低端人口的流出會使得無法支撐過于龐大的購物中心數量。廣州新并入的增城區等實際上以縣城標準來衡量更準確些。

一線城市購物中心占比過重，如果沒有人口持續流入，購物中心增量以及營收都會開始受到限制。購物中心從拿地到開業有較長的時間周期，使得新增購物中心還能放量幾年。但商業用地會成為先行指標。頭部購物中心還能堅挺，但購物中心兩極分化加速難以避免。

五線購物中心基數過小，增幅會比較大。但相對來說總占比并不會提升太多，地級市仍然購物中心的重心，今年五線城市占比最多能夠達到10％左右。五線城市居住人口過少，消費力有待進一步積蓄，使得五線城市在今年有增速，但歷史功課缺太多了，無法拉升總占比。

五線城市主要解決從無到有的過程，三線以上很多城市都將出現局部過剩。以購物中心客流增速來看，一線城市開始進入負增長通道，四線以下增長最快，二線城市人口流入加速次之。不少人口增量無法維持，購物中心持續增長的城市，都將有購物中心在2019年陸續出局。

3、線上還是線下

購物中心領跑各業態格局不會改變，中國零售市場頭部地位依然堅挺，盡管電商市場份額持續增長，但與購物中心差距依然較大。

購物中心主要指標VS電商核心指標：

電商面臨瓶頸為增量放緩、轉化率不高、客單價偏低，進而引發流量價值爭議。購物中心流量價值與租金不對稱時，商戶用腳投票，不交租金甚至撤場；電商流量價值不對稱時，同樣用腳投票。小電商關門，淘寶商戶流失、抱怨等等。阿里升級天貓，相當于購物中心要求廠家開直營店，不要加盟店，一樣道理。廠家直營店就算虧錢也能硬撐，抗風險能力明顯優于加盟商。

線上在流量長期井噴的時代，更多的是技術驅動，與購物中心招商驅動或者百貨的營運驅動邏輯不一樣。線上線下融合時，線上想單靠技術驅動是不現實的，線上與購物中心多項指標差距明顯，技術不是萬能的。當然，錢是萬能的。只不過線上在進行融合時，人力投入上并無什么大動作。對于人才沒有吸引力，即意味著沒有太多優秀的選手進入這個跑道，有的人只是看看新鮮，進去洗個澡，隨后又會回到原有跑道中。線上融合打造出來的產品就可以看到細節瑕疵多，離預期有點差距，離職率高等等。

以阿里首個購物中心項目親橙里來看，水平一般，也沒有太大的亮點，基本可以忽略。

線上對線下滲透，或者線上直接進入線下，對于購物中心的威脅都不大。

2019年購物中心的對手依然會是購物中心。

4、資本+人主導整合還是人+資本主導整合

線上格局形成巨頭格局，購物中心市場卻是高度分散。購物中心從分散走向規模化，在于現有購物中心很多實際控制人對于購物中心的所有權和使用權都有意剝離。

所有權剝離，給了資本可以較低價格整合的機會，使用權剝離，給了輕資產運營方整合機會。

2018年很多實際控制人都急于出手，但不論境內或境外接手方不多。

資本方愿意接手主要看資產價格是否有吸引力，購物中心是否具備運營彈性，以及行業估值的天花板有多高。

前兩點在于2019年都將出現機會。

所有權人急于套現，折價率會更高。

急于出手的購物中心一般運營能力都不高，資本方有運營團隊或人員的話，存在較好運營彈性。

還有很多購物中心會找不到人接盤，輕資產運營也會成為其主要選項。

輕資產運營一個是讓渡使用管理權，直接給像萬達之類的運營方操盤。一個是讓渡部分管理權，由策劃公司或者團隊來運營。

讓渡給萬達這類強勢方運營，意味高投入，給萬達高分成，和自己幾乎完全是局外人。好處是成功率較高，萬達前期給予保底收入，保障性強。

讓渡給策劃公司或團隊運營，則投入自己可以把控彈性，分成低，可以插手購物中心事務。痛點是，失敗率高。失敗率高又源于投入低，給的分成低，激勵性不強，隨便插手購物中心事務出現多頭管理。原本就是因為開發商不懂瞎指揮才導致購物中心失敗，現在還是出來瞎指揮只不過回到失敗的老路上。

大部分開發商是沒辦法在短期內駕馭一個綜合型業態，甚至讓開發商去管理個小超市都是極大的挑戰，更不用說小則數萬平的購物中心。早期購物中心成功率高在于城市化進程太快，剛需。以及部分開發商找到優秀的可信賴的操盤手。當需求放緩，又沒有留住或引進好的操盤手，基本就淪陷了。開發商慢慢理解購物中心的難度系數，在放出所有權和使用權后，也就給了專業選手和資本整合者機會。

第三點，購物中心估值天花板是幾千億級，以中國的市場規模未來還會更高。比新零售行業那種幾十億就達到天花板是不同級別的，超市行業100億就是一個很大的坎，除了永輝曾經把估值拉升至千億，步步高、家家悅都在100億就徘徊不前了。購物中心天花板到底有多高，就看萬達商業什么時候上市，能打到多少了。

2019年整合會加速，不論資本入局，還是專業選手拿下購物中心使用權案例都會增加。如果是資本+專業選手，速度會來得更猛。

（本文為聯商網策劃“暢想2019零售”系列報道，作者系聯商高級顧問團成員王國平，本文僅代表作者個人觀點，禁止轉載！）