聯商專欄：月前，與樂城超市王衛總聊起，談到旗下生鮮傳奇最近的變化，王衛很欣喜地告訴我，去年以來合肥市場面臨著誼品生鮮、呆羅卜、蘇寧小店等生鮮經營強手的狂轟濫炸，整個市場一片狼藉，面對挑戰，樂城既沒有放棄，也沒有去模仿競爭對手，而是獨辟蹊徑，找到了自己的生存發展之道，今年元月份以來樂城生鮮傳奇可比門店的銷售不僅沒有下降，還實現了近30%的同店同比增長，經營形勢喜人，徹底扭轉了困局。

筆者比較好奇，近日帶著公司管理團隊一行三人來到樂城超市進行了比較全面的調研走訪。

思想破冰：接觸52周MD

在訪談中，我們漸漸清晰地觸摸到了一項國內零售業剛剛開始推進的零售管理新技術——52周MD（MD，merchandising的簡稱，意為商品規劃），早在去年3-4月份，樂城超市就邀請了日本52周MD創始人鈴木哲男老師分別在安徽飯店和徽商學院培訓基地給公司中高管講課，第一次講的是理念、框架、技術方法，第二次除了溫習之外，更多的是實戰案例及技術方法的研討，通過這兩次培訓，管理團隊上下受到的思想沖擊非常大。

按照王衛的總結，日本零售業在日本經濟1990年開始遭遇近乎0增長的時代以后，一直在砥礪前行，在幾乎沒什么增量甚至有時是減量的存量市場上尋找活下去的企業生存法則和邏輯，正是在這種非常殘酷的時代背景下，他們歷經30年的時間練就了一種功夫——52周商品MD（銷售規劃），從表象來看，似乎就是國內的2周一檔的DM變成了日本現在的一周1檔甚至是一周2-3檔DM，似乎并不復雜，很相似，但是如果細細去對比思考，就會發現兩者之間的差別如同猴子與人類的差別，而且52周MD非常難以做到，具體原因我們后面將會解讀。

任何管理實踐經驗與智慧其實都是在環境逼迫下，企業為了尋求生存之道，不斷地改進優化，與消費者、與競爭對手、與供應商、與公司內部員工上下左右的互動循環中漸漸地沉淀積累下來的。

日本零售業在整體趨于0增長的時代背景下，苦練52周MD技術，現在已經到了如果沒有52周MD，店長和員工們都不知該干什么的地步了，由此可見影響至深。

思想碰撞：52周MD在樂城可行嗎？

但是這項技術確確實實非常難以導入！

“難在哪里？”王衛自問自答：

“難在思維習慣的突破上！”

中國零售業界普遍的習慣都是先做再想，邊做邊修改完善，加之大量地抄襲模仿競爭對手的動作，你搞低價，我就比你更低，你0毛利，我就負毛利，你負毛利，我就超級負毛利，這是一種超級殘酷的“斗狠模式”，這是我們現在的生存邏輯，它是很難有未來的，但是52周MD所倡導的則是先思后行，是完全站在消費者的角度去思考：我應該消費什么，在當下這個節氣這個假日這個溫度濕度環境下，吃什么東西對我的身體最好，最能夠讓我感受到生活的滋潤與美好，商家必須先想好這些，然后再去設計營銷企劃方案，去與供應商溝通，去采購合適的商品，去指導門店做合適的陳列、面銷，與消費者進行互動，漸漸地影響和培養消費者的消費習慣，也就是商家在洞悉消費者消費傾向的基礎上去設計更有生活氣息、更能夠讓消費者感受到美好生活的新的營銷企劃方案，然后去引導消費者共鳴，產生新的消費需求及消費習慣，這樣久而久之，商家的經營活動也就與消費者的生活律動感同步了，通過這樣一個與消費者相互影響相互依賴的良性互動的成長模式，而不是死拼價格戰的拼狠模式，企業與消費者都得到了相應的收獲。

胖東來超市的經營指導思想就與此相通，他們從來沒有簡單地通過低價的路徑去搏殺競爭對手，去討好消費者，他們的商品價格并不低，但是卻博得消費者的一致好評，這就是在商品品質、現場服務環節打通了，讓消費者博得了在那些低價低質的消費環境中所得不到的消費體驗，這樣的話，顧客也就慢慢地喜歡上他了。

其實在連鎖企業中還有一家企業做得與此類似，那就是鮮豐水果，他們今年六月就已經達到1750多家門店了，他們的水果的價格賣得明顯要比周邊的小水果店高20-50%，但為何還是邊上的水果店人氣稀薄，而鮮豐水果店大都人丁興旺、生意興隆呢？原因也正是他們把消費者的體驗做到了極致，鮮豐水果通過深入基地選到高品質的水果，然后通過在現場富有誘惑力的出樣打樣，免費品嘗及周到的服務，硬是把一個四五十平米的小店做到了銷售額達到七八千元、毛利率達到30-35%、損耗率在3-5%，這對于那些路邊小水果攤是無法想象的，鮮豐水果的生活律動感其實就很強，什么季節該吃什么水果了，最佳的時機是哪一周哪一個時點，他們都很有研究，相對于那些沒啥變化、沒啥特色的路邊水果攤，鮮豐水果的經營重點單品天天都在變，在隨著季節在變，在隨著消費者的生活規律及喜好度在變。

鮮豐水果盡管沒提52周MD，就跟胖東來也沒有提52周MD一樣，但是他們的管理精髓與52周MD的總體理念還是一致的，那就是在追求與消費者的生活律動感中通過高品質商品、親切合體的服務、賞心悅目的現場體驗獲得消費者的高滿意度高回頭率或者說是忠誠度。

王衛說，很多去日本學了52周MD的人回來都感覺52周MD只有在大店才能運作，因為他們都是從下到上的，80%的生活提案或者營銷構想都是門店提出來的，然后總部去滿足門店需求去實施的，而連鎖標超或者社區店、便利店似乎學不了這個，這其實是一個很大的誤區，他們沒有看清52周MD的本質是什么，只是看到了表象而已。

52周MD的實質是什么？就是先思后行，就是追尋生活的律動感，就是賣生活給顧客，也就是把美好生活更具象化更生動化，讓顧客觸手可及，而一旦在顧客內心深處培養起這種習慣和意識以后，企業就脫離了因價格惡性競爭導致的難以持續經營的痛苦漩渦，此時就將是“兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山”的嶄新境界了。

導入，再難也要導入

在經過非常嚴謹的思考以后，大約過了八九個月以后，我們才最終下定決心全面推進52周MD管理技術，王衛說，從2018年底開始，我們調整了組織架構，以52周MD為主導，設一位副總進行總體謀劃，全盤考慮全年的營銷計劃方案，具體到每月每周，然后由其下屬的各個品類經理對這些營銷方案進行落地，包括商品的采購、賣場陳列設計、賣場的面銷安排……營運部門和物流配送部門再根據上述計劃進一步分解各自的工作任務并執行到位，隨后便是終端的門店執行，之后再是檢查，然后總結完善，整個PDCA循環一路執行下去，一年一年的循環起來，也就可以漸漸地達到日本零售企業精細化管理的境界。

樂城生鮮傳奇從2018年底開始正式謀劃，到元月份開始在門店正式推進，到四月份漸成氣候，確實讓消費者感受到了一股清新的空氣，比如四月份的四周分別有野菜季、椿筍季、膳食季、綠菜季；五月份的五周依次是五一季、熱帶水果節、自有品牌季、櫻桃季、荔枝季；六月份的四周依次是端午季、感恩季、西瓜季、自有品牌季；每一個季下面又有1-2場從屬的活動，目前主要通過周三答謝日和周六周日的周末大集來推進。

通過導入52周MD，樂城各大板塊的營銷一下子活了起來，從目前狀態來看，從現場我們所感知的效果，樂城超市板塊在現場氛圍的營造上相對突出一些，可能是大店的原因，資源比較好調集，特別是在樂城超市旗艦店，在周三答謝日這一天的銷售可以同比高達50%，其實去年同期的周三也是在做答謝日營銷的；而生鮮傳奇因為是小店，還沒有找到很好的渲染現場營銷的道具，似乎感覺現場的營銷視覺沖擊力還不是那么強，但營銷的效果也很不錯，同店同比都增長了近30%。

從海報上看52周MD與傳統營銷的差異

下面兩張海報是生鮮傳奇七月份的兩檔活動設計，對比時下很多零售企業在做的每2周一檔的大海報，我們明顯可以看到一些差別：

一是營銷活動的頻次加快了，其實我們大家都知道，目前的海報基本上能夠拉動銷售效果的也就是前面的三四天，后面的十來天基本上就是做個樣子，所以當活動頻次由兩周改為一周時他們對于銷售的拉動效應肯定是要明顯得多，也就是銷售高峰由原先的單峰向現在的雙峰在轉化了，可以說生鮮傳奇的同店同比的拉升，這種高頻率特色化的營銷方式還是起到很大的作用的；

二是更有格調了，文化意味更濃了，不再是簡單的商品低價的訴求，而是一種生活內容生活方式的訴求，不再是簡單的告訴大家我家的什么什么商品便宜，而是善意提醒現在是什么季節了，該吃什么了，身體該怎么保養了，樂城生鮮傳奇都已經為你做好這些商品和服務的準備了，您趕緊過來吧；

三是每檔海報的雷同感大大地淡化了，我們在業界目睹過很多企業，他們都在為每周兩檔的海報該放哪些商品而發愁，確實，當我們的訴求是價格超低價，然后要走量走爆款的時候，我們就只能夠選擇最暢銷的A類品做促銷，但這些A類品畢竟只是少數，如果是2周一檔的話，一個月兩檔海報，基本上，三個月下來，所有的A類商品就過了一遍了，后面只好不斷地炒冷飯了，因為雷同，企業只有進一步拉低價格才有促銷效果，而價格的拉低則是毛利的損失，企業的利潤流失則愈加嚴重，從而陷入不做促銷是等死，做了促銷則是找死的死結當中，而現在全年52周的營銷活動幾乎沒有重復，所以各種商品的上營銷平臺展示率大大提高了，如果說以前的每周2檔的促銷模式是明星主導的促銷活動的話，那么現在52周MD主導下的營銷活動則是近乎全明星模式了，比如香椿芽，在全年其它時節，它幾乎就是一個D類品，但是在四月的第二周它就成了明星單品，成為活動的主角了，雖然從銷量上來說，無法成為爆款，但是從吸引顧客，拉動有效客流的角度來說，卻是很明顯的；

四是營銷的效果在悄悄地起變化，以前靠低價營銷，基本上是靠大起大落的方式來拉動銷售，可謂飽一頓餓三天，重心都是放在爆款上，沒有真正去關注消費者的需求及其生活律動的規律，而現在促銷以后雖然還是有起伏，但是那些純粹追求負毛利的顧客占比在減少了，顧客更關注生活品質了，更關注生活內容了，顧客對于門店的粘性雖然還不可能達到牢固不可破的地步，但是確確實實粘性在增強，特別是那些追求生活品質的中高端客群在一點點地增加，這是一個非�？上驳淖兓�。

52周MD需要學/學得會嗎？

后來，在與樂城管理團隊接觸下來，大家一個普遍的感受就是：

一是：52周MD確實是一個好東西，它對于整個公司運營管理的常態化PDCA循環起到了一個非常好的平臺支撐作用，在沒有這個技術打底的時候，雖然也會做PDCA循環，但基本上經歷了1-2個循環就停滯了，但是52周MD每周都有不同訴求，他是謀劃在前執行在后的，所以對于PDCA的訴求也就更加直接，要求也就更高，可以說，你不進行高效的PDCA循環就做不了52周MD；

二是：52周MD是當下零售環境背景下對于企業能否順利進入下一關的一個篩選器，為什么這么說？因為中國的實體區域零售企業其實也已經與30年前的日本零售企業一樣在面對一個沒有增量的存量市場了，現在社會消費品零售總額的增長率每年只有8-9%，其增量部分已經被阿里京東拼多多等幾大電商蠶食殆盡了，在做增量市場的時候還可以靠低質量的擴張來生存，面對存量市場，唯一的只有向內挖掘潛力了，而要想向內挖掘潛力，不學習應用52周MD的理念方法與技術，就很難找到更好的路徑可走了！這是一條將企業整體定位、企業年度大營銷、商品品類管理、周及日的營銷策劃、門店高質量的運營管理等全方位、全過程、全部門協同作戰的整體推進模式，這種模式既可以避免有今日無明天的純粹價格戰的引鴆止渴，又可以避免隨遇而安、做了再說、始終沒有多大進步的經營管理徘徊，他是一種可以幫助企業提升整體運營能力、運營效率，象胖東來和成都伊藤洋華堂（雖然這兩家企業離日本本土的最佳經營境界還差距比較遠）一樣通過賣生活給顧客、與顧客生活節奏同頻律動的高粘性來實現企業的健康可持續發展的；

三是：52周MD可以破解中國零售企業管理中的頑疾——做了再說/難以持續進步，52周MD通過一年又一年循環往復的持續運作，每一個月的PDCA循環都可以比前一個月有進步，是一個不再是向競爭對手學習模仿，而是向自己的過去挑戰不斷戰勝自己的過程，52周MD的運作，時間越長，積累的經驗越多，與周邊顧客的粘性也就越強，運作起來也就更加地熟練精到，也就更容易打動和捕獲顧客的心，員工執行起來也更加有成就感，不會有年年炒冷飯的精神疲憊感和審美疲勞感，在目前的零售管理技術中，很難找到一種技術既這樣全面、又這樣深入持續地去推動一個企業的進步的；

四是：最近這幾年，零售企業的轉型提升之路已經走了好幾波了，通過向大潤發家樂福永輝學習標準化流程化做提升，這是第一波，然后是通過把門店裝扮得漂亮一點進行門店改造提升，這是第二波，再是在生鮮經營上不斷挖潛變花樣提升，這是第三波，后面又是在品類管理上去挖掘潛力，這是第四波，而現在則是到了第五波企業全面轉型提升的關口了，那就是通過綜合的持續地提升企業的經營管理能力來全面地漸進地提升企業的競爭力這個新的階段了，而這個階段將會至少持續二三十年，因為日本已經推進52周MD三十年了，現在還是持續推進中，還在樂此不疲之中；

五是：52周MD確實很難修煉，這絕對是一名武林高手才可能練就的上等功夫，一個企業若是沒有一定的執行力打底的話，確確實實是很難推進的，52周MD，不僅是營銷策劃設計環節比原先的2周一檔的海報快了2-4倍，加上每檔營銷都是不同的，總部的營銷策劃及采購部門的工作量會成倍增加，而且對門店執行環節要求非常高、非常苛求，門店的工作量大量增加，門店員工如果沒有對此有正確的心態和良好的培訓與激勵的話，是很難執行到位的,所以企業必須打造自身的執行力文化，這種執行力文化包括兩個層面的內容，一是通過培訓指導制度流程規范檢查獎懲，讓員工不得不去做，這是執行力文化中硬的部分，大多數企業都是在這個層面著力的，二是通過對于員工的關心，在企業文化、員工歸屬感、個人成就感等層面對員工的思想和行為進行滲透，這是執行力文化中軟的部分，海底撈/胖東來等這些企業在執行力的軟的部分著力比較多。

總而言之，52周MD確實是值得那些想要有所作為，想要在今后的存量市場競爭中再存活二三十年以上的企業抓緊去學的，不過，要學52周MD，不能僅僅讓營銷策劃人員去學，那是學不到其精髓的，52周MD是地地道道的一把手工程，得企業的一把手帶著團隊成員一起持續地去學習去提升才行。

（來源：聯商專欄，作者系上海尚益咨詢黃山巖松）