聯商專欄：不知不覺中，2020年已經過半。對于便利店來說，上半年受到疫情較大的影響，下半年則考驗連鎖便利店的抗風險能力。

便利店規模小，遇到風險調整經營結構速度快，容易化解風險與競爭。后疫情時代，本土便利店應該進入調整階段，商品結構調整、運營水平的提高，基本功練到家，在穩健中力求發展，投入和產出成正比，控制成本非常重要。

7月7日，福建萬嘉便利店旗下品牌便利客，經過三個多月的緊張籌備，呈現在眾人眼中，在便利店行業，引起了不小的波瀾。

便利客脫離萬嘉便利店的原有成熟模式，采用全新的團隊，強化了鮮食和差異化商品，鎖定年輕的客戶群體。雖然與萬嘉便利店一墻之隔，由于針對的顧客群體不一樣、商品結構不同、運營方式不同，兩個品牌開在一起不但沒有影響萬嘉便利店的業績，反而起到互補的作用，抑制了競爭店的開店。

所以，便利店的競爭對手不是同行業的競爭，而是顧客的競爭。

門店的核心是商品，最吸引顧客的永遠是商品，想清楚，賣什么？怎么賣？賣給誰？選擇的品類與商圈是否相匹配，通過數據分析，找到同類別中細微差異，比如：飲料（規格）、低溫酸奶（加味或不加味）、口味差異等，提供給顧客想要的商品，才是便利店的經營戰略。

所有的競爭，歸根到底是人才之爭

管理眾多的店，提高物流水平，優化商品結構，降低庫存，成為連鎖便利店盈利的重要影響因素之一。

經營連鎖便利店的三個維度：人、財、物，核心是人，選人、育人、留人成為了連鎖便利店一大難題。

經常聽到企業說：我們這里缺乏人才，我們運營能力太弱等，我們只是看到了呈現出來的問題，連鎖便利店管理的規范化，不僅僅指的是店鋪的一線、總部組織的工作方式規范化，溝通方式的規范化，執行力度的規范化更為關鍵。

好的連鎖企業，能把同樣的事情重復做好，做到別人做不到的水平。我們很多的連鎖企業每天做不同的事情，每天換工作方式，這是連鎖企業管理的大忌。定制化的解決方案，先從了解自己開始，從源頭去看清楚問題，才能找到更好的解決方案。

我們看見的都是表面的人工成本的上升，卻忽視了招聘成本、培養成本、離職成本，大賣場可以通過師父帶徒弟的方式培養人才，而便利店不同，一家門店3-8個員工，店鋪不具備培訓時間和能力，所以需要花大量的時間和精力培養員工，人才的標準化，員工的穩定，需要的是定期企業內教育。

便利店人才的培養：一人多崗的綜合性人才

便利店的管理人才，既熟悉傳統連鎖企業運營管理流程，又擁有互聯網思維、AI智能技術特點與運作規律，所以只有企業自己才能培養出這樣的人才。

便利店的員工也不簡單，不但需要懂得店鋪的基本操作，還要會做銷售、顧客維護，兼做收銀員、收貨員、清潔工、防損員、投訴處理、對外聯絡等，隨著社區型便利店的發展，員工還要懂得生鮮打理、生鮮銷售等，現在是數字化、視頻化的時代，員工不僅僅需要操作先進的設備，還必須學會拍視頻（寫文案、拍攝、導演、剪輯、推廣、運營）懂得鏡頭語音，這樣的員工那里去招聘，只能自己培養，企業內部人才無論是從忠誠度還是文化的融合來說，整體都是優于外部招聘，所以企業的人才管理需要從外部轉向內部，開始注重對內部人才的挖掘和培養。

萬嘉通過理論+實際操作的培訓，提升整體戰斗力

擁有800多家直營店的福建萬嘉便利店，深知這一點，沒有人才計劃，企業會越做越難。10年前便利店發展是跑馬圈地，5年前便利店靠資本杠桿，如今：便利店發展是人才，人才，還是人才。有了人才就有了資本、渠道、模式、運營和體系，人才水平決定了企業發展。大多數企業的店鋪銷售不穩定，只有把體系、團隊、流程、方法都確定了的企業和店鋪，才能持續的獲得穩定的銷售額和利潤，這個轉變需要的是內部運營能力的綜合體現，靠模仿、靠裝修、靠設備、靠營銷活動等是做不到的。

福建萬嘉便利店多次邀請便利店專家趙蓉老師授課，輔導，只有學習先進的管理，讓每一位員工都有進步，人人參與企業經營。對員工而言，清晰的人才培養、晉升通道，有助于提高工作積極性，提升員工對工作的滿意度，增強對企業的歸屬感和認同感；對企業而言，穩定而富于進取心的團隊，既能為企業帶來業績的增長，也能為企業發展壯大提供充分的人才儲備。

我們要“做”領導，而不要“坐”領導，每一位領導都應該成為員工的教練，只有親自動手做了，才知道問題出在哪里，才知道應該使用什么工具。最有效的培養不是靠課堂學習，而是實踐的鍛煉。普遍的共識，10%-20%的學習來自于課堂，80%的學識靠“做”中學。

整個店鋪的運營管理，需要搭建一個體系，從商品生產到店鋪運營的過程需要有一套系統的流程，光有專業性也遠遠做不好零售，團隊思維、平臺思維很重要，成功的背后需要有強大都培訓體系、員工薪酬體系。

我們天天講學習，其實，學習的本身，不是給你答案的地方，而是引發思考的地方，當你學會思考和敬畏，你才真正具備工作與解決問題的能力。

投入了很多錢做培訓預算，提供員工每年N天的培訓課程，但是培訓效果不理想。為什么還是感覺團隊沒什么改變？原因在于對所有人，采取了同樣的培訓。我們每天都很忙，但是都是在做點對點的輔導，你解決員工100個問題，他會有101個問題，體系解決解決大多數員工80%的問題，然后20%的時間，再做點對點的解決問題。

通過培訓和學習，所有人的氛圍和狀態起來了，比以前更專業了，在工作中更投入了，更有激情了。要持續的保證這樣的狀態，一定要進行針對性的訓練，才能把所學的知識有效的轉移到企業的實際工作中。管理者需要持續跟蹤3-6個月，直到團隊有了結果，慢慢形成自己企業特有的、可持續的運營模式。

（文/聯商高級顧問團成員 趙蓉，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）