阿里這家互聯網公司，今天做了一件本不需要它這個互聯網公司去做的事情。它跑到頗為傳統的制造業上游，探索數字化融合電商與制造的方法論。

今日，阿里巴巴的首個新制造平臺——犀牛智造，高調對外發布。同日，承載阿里新制造落地的“犀牛智造工廠”也在杭州市余杭區正式投產。

事實上，這一項目已在阿里內部默默準備了3年。馬云在2016年的五新戰略中提到新制造，直到今年這一項目才全面落地。

按照阿里的定義，新制造是從“需求”到“供給”，通過消費洞察“按需生產”，以云計算、物聯網、人工智能技術，實現柔性化、快速生產。

其目標是讓制造業擁有“從5分鐘生產2000件相同產品，到5分鐘生產2000件不同產品”的能力，而這其中著重解決的中小商家的難題，讓擁有創意，但在落地能力上不足的創業者，也能擁有與大品牌同樣的能力。

新制造的第一步，阿里選擇了服飾，想要去實現“定制服裝的快速小批量生產”。

阿里為什么要觸碰制造業？

作為阿里的發家品類，服飾目前仍然是淘系電商的最大品類，其體量已經能夠占到整個線上服飾70%的份額。

如今的阿里在線上服飾已經擁有了如此高的滲透，但依然還要進化在這一領域的能力，并嘗試去打破產業的正常速度，去產業鏈的上游找方法，這主要與淘寶服飾品類快時尚的屬性有關。

快時尚的品類特性要求阿里必須去推翻自己昨天的領先優勢，不斷提高自己的天花板。

目前的淘寶服飾品類已經具備快時尚四個基本要素：快速的設計、打樣、生產、流轉銷售，所以可以說，淘寶已經成為了快時尚最大的單一渠道，也是快時尚中最快的一個，甚至比以ZARA為代表的快時尚更快。同時，阿里也是目前唯一一個把服飾這種準耐用品做成了準快消品的線上平臺。

淘寶服飾的快，要求每個商家具備從快速上新、快速落地當下時尚潮流，到快速生產發貨的圍繞著服飾商品全鏈路的速度。

而這種速度放在淘寶這個大盤子來看其實是兩部分能力，一個是前端，賣家和平臺形成的快(包括設計、上新、營銷、爆款打造等方面);另一個則是后端，賣家和上游工廠的快。

但后者的快實際很大程度上，受限于制造業的固有產業局限。

我們知道制造業的制作品質、交付時效，其實是與訂單的規模、商家的綜合勢力呈正比的，也就是說體量越大的商家在制造能力上也更強。

但那些對于潮流反應速度很快的商家，往往并不是那些規模龐大的商家，反過來說，那些對當下潮流做出快速反應的爆款服飾，其實也并不適合做大規模的生產，爛大街的衣服還叫什么時尚。

所以阿里出手了，其邏輯就是是把賣家和上游工廠之間的供應鏈關系接管過來，變成淘寶和工廠之間的關系，去解決快時尚天然存在的問題。

其實此前淘寶就已經有設計工廠端，比如B2B板塊的淘工廠，被納入淘工廠的制造加工企業很多都是為淘寶訂單服務的，不過它還是停留在簡單的訂單加工上，而不專門去適配淘寶賣家的快速反應，而搭建的生產能力。簡單的說還是用的傳統的服飾加工制造，去承接淘寶賣家的訂單。

所以我們會發現，在做起一定規模的淘品牌，都會在后來去建設自己的加工中心，比如韓都衣舍、茵曼等等，因為一個服飾企業既要擁有設計創意的能力，也需要匹配同樣強的供應鏈加工能力。

不過在過去，很多直接觸碰到制造能力的品牌，都曾遭遇過前端能力與后端能力不匹配的情況。

比如說小米在2016年前后，很多人會覺得小米和OPPO差別，就是在有無發達的線下經銷網絡，但后來大家發現其實問題的本質出在，擅長做營銷的小米，并沒有OPPO因為在制造能力能力上的優勢，能夠強控自己的生產量和出貨穩定性，以至于小米頻繁“耍猴”操作差點讓其在2017年遭遇危機。

說回到淘寶上的服飾商家，他們大多是一些中小商家，在體量的局限下他們其實是沒有能力去建立自己與工廠之間的對等議價權的。而很多淘寶商家又是天然保持著中小型的狀態、小而美的狀態。

所以面對這種屬于淘寶賣家面臨的共性問題，阿里這個講究產業鏈生態的電商企業選擇自己出手，這其中沒什么很多人想象的務虛的宏大理由，其實就是為廣大商家解決供應鏈效率和品控這個共性問題。

那么，商家生存的好壞，與阿里這個平臺有什么關系呢?

最直接的結果，就是淘寶商家生命周期不長，淘寶生態不全面。

淘寶的生態其實天然就適合那些體量不大、但具有很強創意和打造爆款能力的商家，所以一旦他們存活的不好，就會導致淘寶生態的豐富性受到影響。來自淘寶的數據，目前在服飾品類下的商家有百萬量級，其中，ifashion 商家有3萬家(即口碑銷量都很好的潮流商家。)

而商家的豐富是淘寶在服飾品類上最大的平臺優勢，所以如果阿里不去給這些商家解決供應鏈問題，其實對自己來說是重大損失。

二級品類的寡頭化(大多數到一定體量的商家，都會進化成天貓品牌大賣家)、3萬賣家的生命周期如果太短，也不利于淘寶多年在服飾品類上沉淀下來的能力的一個延續，所以阿里必須出手解決這個問題。

另外一個值得注意的點是，阿里的犀牛新制造平臺其實準備了三年之久，也就說阿里在三年前就意識到了這個問題。

新制造為什么準備了三年？

但是三年的籌備期在阿里內部其實非常罕見，比如阿里云一年就上線了，然后慢慢迭代，而盒馬也只籌備了將近一年，相比來說犀牛的籌備期是很長的。

而這背后的原因在于，制造端的優化不是簡單的生產力或生產關系，按阿里巴巴犀牛智造首席執行官伍學剛的說法就是，“我們做這件事情做得深度之深，我們所沉淀的技術之多，通過今天的參觀，可能只能了解到其中之一二，后面有大量技術的沉淀”。

此外也與服飾這個品類的特殊性有關系，也就是過去行業普遍解決不好的問題，就是小批量訂單如何獲得大批量訂單同等的制造權益，從而獲得同樣的成本和效率。

談及為何選擇在服飾切入，伍學剛表示，“在新制造戰略設計之初，制造行業是鏈路很長的行業。我們必須在行業真正創造出價值，因此要選一個垂直行業垂直做深，把價值真正做出來。”

于是犀牛在選擇行業時候列了三個維度：1、行業是一個大行業;2、行業痛點要很深;3、阿里做這件事情相對于別人來做有相對優勢。

圖為阿里新制造的首個犀牛智造工廠

最后選擇服飾行業，阿里的原因有三點：

首先，服飾是一個非常大的行業，在中國已經有3萬億的規模，是消費品行業中前三大的垂直行業之一;

其次服裝行業特有的時尚屬性特性，使其產品生命周期非常長，浪費非常突出。數據顯示，商家由于庫存造成的浪費通常會占到全年銷售的20%到30%，這是一個非常龐大的數字，亟待改變。

此外，對阿里巴巴來講，服裝類目是目前是最大的垂直銷售類目，平臺銷售過萬億，其有機會運用平臺的數字化技術進行消費洞察，進行精準地開發和精準地設計。

而目前阿里已經將這樣一套能力落地在了杭州余杭區，并交付了一個完整的數字工廠，據阿里介紹，過去3年里，犀牛已經和淘寶上200多個中小商家進行了試點合作。

不過這還不是阿里對于犀牛構想的全部，阿里長期目標其實是把犀牛沉淀下來的這套生產力和商家協作關系，復制到更多的品牌工廠去，所以這是一個輸出新制造標準的業務，也是為什么它會以獨立的品牌出現，以獨立事業部的匯報向天貓淘寶總裁蔣凡。

說起為什么是匯報向蔣凡，阿里的意圖是用甲方帶乙方，淘寶是需求方，犀牛是履約方，讓犀牛根據淘寶去不斷調整制造能力，所以犀牛承載著阿里作為主營電商業務的互聯網公司，正式向上游的工廠制造去探索方法論的第一步。

目前中國的零售總額是30萬億人民幣，制造業是40萬億人民幣，服飾制造是3萬億人民幣，這意味這阿里犀牛的目標并不止于3萬億(生鮮每年的銷售總額也才3萬億)，而是更龐大的40萬億的市場。