“這可能跟我們的經歷有關，我們經歷過中國互聯網的第一波泡沫、‘911’，也經歷過金融危機，每一次大事件、大波動的出現，對經濟和環境都產生了很大的影響。

但其實只要自己把事情想明白了，堅持做正確的事，就會一直有路可走。”紅杉資本中國基金投資合伙人蘇凱，在飛機落地后發來這樣一段話，來回應對新消費熱潮持“樂觀”還是“審慎”的問題。

于2005年創立的紅杉資本中國基金致力于做“創業者背后的創業者”，專注于TMT、醫療健康、消費品/服務三個領域的投資機會。自創立以來，紅杉資本中國基金投資了600余家企業，如今已有超過120家成員企業成功IPO，以及超過70家非上市企業成為獨角獸。紅杉中國秉承全階段、全周期的投資策略，在種子期、早期、成長期階段的投資持續發力。紅杉中國參與投資的企業中，在2020年有26個企業完成了IPO。

蘇凱在加入紅杉資本中國基金之前，曾在快時尚、商業地產百貨等行業積累了多年的商業經驗，也曾就職于國際知名咨詢公司和科技公司。目前他主要從事消費行業的投資和投后管理，他主導的項目如世茂服務、恒大物業、泡泡瑪特均在2020年里成功IPO。

據億邦動力此前不完全統計，2020年約有185個消費品牌獲得了融資，這其中不乏元氣森林、奈雪的茶等估值超過行業平均水平的品牌，也有“中國美妝第一股”、“潮玩第一股”之稱的完美日記和泡泡瑪特。

我們試圖通過與蘇凱的對話，尋找紅杉中國在新消費領域投資一騎絕塵的秘密，他們如何看待新消費浪潮？判斷機會的邏輯是什么？

“我們始終能從不同的場景和品類里找到屬于這個時代的機會。其實市場不缺乏機會，而是缺乏發現機會的眼光。”蘇凱說道。

以下為對話內容，經億邦動力整理發布。

01 

新消費是“進化”而不是“變化”

億邦動力：近兩年新消費崛起，品牌成長存在多樣化空間，但新形態也存在不確定性和隱憂。我們想聽聽紅杉中國以及您個人的理解。

蘇凱：我認為當前新消費的崛起主要有兩個邏輯。一個是新生事物，它代表了一個東西從無到有被創造了出來；另一個是既有事物的升級，它原本就存在，但已經由原來的A升級成現在的A+或者B。

這兩種變化都值得我們關注。有時候大家在談“新”的時候，往往更容易理解為去尋找之前沒有的事物，但其實它不見得一定是過去完全不存在的東西。

當前，觸發新品牌主要有以下四個方面：

第一類是用極致體驗占據心智。過去的流量入口主要由位置和超級平臺決定，當移動互聯網的傳播和新意見領袖的分布格局有了變化，新品牌就有機會通過打造超級體驗迅速占據消費者的心智，從而產生強大的品牌勢能。

這給了很多新品牌后來居上的機會。比如泡泡瑪特、文和友、話梅、蔦屋書店等，都是比較典型的案例。它們通過各種方式創造獨特的、適應時代的內容，并以年輕人喜愛的超級體驗占據消費者的心智，形成品類制高點。如今，消費者的審美在提升、需求在變化，更獨特、更個性化的東西更容易吸引消費者。

第二類是看品牌是否擁有超低耗氧量，更貼近客戶。這需要長時間的積累，滿足這種屬性的業態中也會出現一些新玩家。判斷與客人距離的遠近，關鍵在于耗氧量。比如，同樣是洗衣房，如果你的店需要每天完成3000件的訂單才能存活，而附近的一家店只需要完成2000件，那么2000件這家“耗氧量”就更低，生存半徑就越小，就可以開到離用戶更近的地方。

第三類叫“抱團取暖”，即體驗疊加、流量聚合。在沒有流量紅利的情況下，如何獲取更多的注意力？這就需要“抱團取暖”，即在免費獲取流量的情況下，通過疊加體驗形成流量聚合。例如，日本新開的一家星巴克，里面還配備了共享辦公。原本星巴克能吸引2000人，而共享辦公又能吸引500人，疊加之后就可以吸引2500人，這將有助于提升單店的生存能力。

第四類是破圈。隨著消費水平的提高、人口結構的變化、審美水平的提升，很多小而美的企業，經過幾年的發展可能會變得大而美，這點必須要密切關注。B站是破圈最好的例子，如今它完成了從代表二次元到代表年輕一代潮流的破圈轉變。

02 

從中國市場的結構性調整，找到符合時代的機會

億邦動力：以上四種方式是不是已經囊括了新消費領域的全部機會？

蘇凱：除了剛才提及的四種類型，我認為中國的城市更新可能也會產生一些新業態。比如，老舊小區的改造、老廠房變身新的綜合體、舊寫字樓變身新文藝地標等。如果規模足夠大、內容足夠好，能夠支撐地產價值的話，會有更大的渠道議價權，享受到這一波的“地產紅利”。

這與餐飲品牌和鞋包品牌依靠購物中心崛起類似。百貨公司在轉型為購物中心前，多以中島形式經營，沒有太多餐飲品牌和鞋包專賣店。到了購物中心時代，布局多以邊廳為主，習慣于中島經營的品類很難快速匹配，那些迅速跟上節奏的餐飲和鞋包品牌就享受了渠道紅利。

億邦動力：現在只抓住紅利就能迅速成長的機遇，還存在嗎？

蘇凱：當我們在看那些有渠道紅利的品牌時，也要看清楚它在經營上的那些短板有沒有被紅利掩蓋。

從投資角度來看，選擇前景廣闊的領域，其次是在這個領域里去挑選既能看到這個機會點，又能自己不斷迭代、持續進步的公司。隨著時代的發展，會不斷有新的勇士打破既有次序。不匹配的業態，要么被淘汰，要么蛻變成全新的個體。就像日本的西武百貨一樣，蛻變出了無印良品。

這種蛻變并不是簡單的翻新，而是形成了一個全新的、符合時代要求的，消費者喜歡的新業態。

億邦動力：傳統的消費品類/業態“翻新”機會是不是“翻身”的機會？

蘇凱：這需要用動態的眼光看。它的核心邏輯并非是否傳統的問題，而是誰變得更快、誰走得更快、誰占據的消費者心智更多、誰離消費者更近。企業要對自己服務的客戶有持續、深刻的理解，因為用戶心中的想法、喜好，決定了他們的購買行為，且他們的喜好和想法通常會不斷進化。

億邦動力：我覺得您對今年整體的判斷還是很樂觀，對新消費市場的認可度還是比較高的。

蘇凱：我不太輕易對這種話題定性。這可能跟經歷有關，我們經歷過中國互聯網的第一波泡沫、“911”，也經歷過金融危機，每一次大事件、大波動的出現，對經濟和環境都產生了很大的影響。但其實只要自己把事情想明白，堅持做正確的事，就會一直有路可走。

我們始終能從不同的場景和品類里找到屬于這個時代的機會。其實市場不缺乏機會，而是缺乏發現機會的眼光。

在中國市場持續增長的大背景下，其中的結構性調整就隱藏著大量的機會。城鎮化從速度向深度轉變、地產周期性調整，與地產相關的裝修、大家電可能會受影響；同時，出生率在下降，人口基數在減少，母嬰相關的企業必然也會受到影響。但是還是有其他的機會——年輕一代的崛起；二三線城市的消費力的釋放；老品牌的重新崛起都有機會。

機會永遠存在，我們每年只要抓住這個市場最好的10%就行。

03 

一級市場投資是認知差距的游戲，紅杉投賽道的說法是誤解

億邦動力：平時看項目的習慣是什么？

蘇凱：我自己會先想明白、看清楚，然后再果斷出手。前面思考的過程會慢一點，一定要對“為什么好”和“為什么不好”有相對深入的思考，然后用自己的思考模型去驗證市場的機會，通過反饋結果來修正它。這是一個可積累的過程，自己的認知會不斷迭代，變得更清晰。我認為一級市場的投資主要還是一個認知差距的游戲。

億邦動力：紅杉是在投整個賽道嗎？您在觀察投資項目的時候，怎么去判斷成為賽道頭部的要素？

蘇凱：紅杉在投賽道的說法其實是個誤解。真正的投賽道在二級市場比較常見，它的意思是選定了一個行業，不假思索全押。

紅杉從第一天起，就是在選擇能夠改變世界的創業者：首先，我們會選擇經濟周期里的結構性機會；其次，在結構性機會里選擇最好的創業者；我們中后期基金就選擇增長最良性、壁壘最高的成長型公司。紅杉的投資覆蓋種子輪、VC到PE全階段，我們還有并購基金和對沖基金。

創業公司能不能成為頭部，還是要看創始人是否擁有創業精神，以及他們身上的特質是否能夠匹配自己所做的事情。紅杉非常看重和尊重創業精神。