5月18日，華為云再次換帥，3年多時間內，4任CEO也反映了華為云業務的跌宕發展歷程。

這次卸任的是曾備受期待的接棒者余承東，據華為公告，經總裁批準，余承東卸下華為云CEO身份，前往智能汽車解決方案BU擔任CEO，同時保留消費者BG CEO身份。余承東原匯報線下屬的Cloud BU總裁、消費者BG總裁張平安，升為華為云CEO。

從早期的鄭葉來、侯金龍、余承東到張平安，華為云3年4換帥背后，甚至余承東也在短短履職3個月后離任，據華為內部人介紹：“主要原因是余承東已經完成了內部牽引/整合工作，在張平安順利過渡過后，可以放心交手給張平安。其次，新造車既是一種新興的熱門消費者類產品，而且車的生意比手機大，余承東要去專注造車。”

梳理華為的組織架構圖，可見Cloud BU在5月18日前的領導班子，是消費者BG的平移復刻：張平安匯報給余承東，余承東匯報給徐直軍。三人同時在看Cloud BU和消費者BG。三位大將同時管理兩個事業群，這注定是個過渡期選擇。

截至2021年4月，華為云業務相關部門組織與人事架構

“張平安日常負責對內經營分析/要事會議，團隊管理，偶爾見客戶；余承東會出席頒獎和組織講話，在一線面前露面少，雷厲風行的做派全體現在底下人的工作壓力上；徐直軍內部人稱“小徐總”，以嚴格著名，若事關緊要，張平安也能直接向他匯報工作。”

據華為內部可靠信源透露，華為消費者BG今年或有業務體系的拆解：其中，適合融入Cloud BU的團隊，會在熟悉兩邊業務的領導班子帶領下逐步牽引進門。剩余業務或單獨成立軍團，甚至可能會與尚在戰略規劃中的大文娛業務做結合。

種種調整背后，都是華為在積極尋求生機，而云計算是華為當下除新造車以外，最現實提升利潤的業務。面對未來估值均為千億美元級的兩條業務，云計算也是未上市的華為，最能“解渴”的賺錢業務。

但云計算，到底值不值得做？這個問題困擾了時任華為輪值CEO的徐直軍一整年。這期間，他不斷邀請海內外的云計算專家，在一次次的閉門會議中討論：進軍公有云的這場戰役，華為要如何去布局？該怎么做？

7年冷板凳，一朝要成名

與近期華為云高層頻繁的人士變動不同，曾經有將近10年時間，云計算在華為內部一直坐冷板凳。

2008年，華為首次試水云計算。2010年11月，就通過“云帆計劃”發布，掀開門簾踏入云計算市場。但此后華為云被邊緣了7年，一直在商業與產品部門下，沒有任何發展規劃。近兩年，華為開始意識到云計算的重要性，哪怕與華為的企業BG業務沖突也要推動，背后的緣由不難理解。

2019年1月，利潤僅有蘋果20%的亞馬遜，市值達到7968億美元，首次成為全球市值最高公司，其中云計算業務AWS貢獻了92億美元的利潤，占總利潤的67%。云計算等業務的高利潤率，也讓亞馬遜的市盈率2倍于蘋果、谷歌等公司。2020年，亞馬遜凈利潤更是比2019年暴增84%達到213億美元，其中云計算業務貢獻了63%，媒體形容亞馬遜從“虧錢”進入“搶錢”時代。

華為比媒體早兩年意識到云計算的重要性。2017年的農歷春節返工后不久，華為交出了戰略層的答案：將強力投入公有云業務。Cloud BU隨即成立，并于8月底升級為華為集團一級部門，與運營商/企業/消費者三大BG平行。公有云的產品研發，從P&S（產品與解決方案部門）中獨立出來，銷售由運營商BG和企業BG繼續承擔。

云BU成立后，任命IT產品線總裁鄭葉來，兼任Cloud BU第一任總裁。“未來三年，我們要成為中國第三，世界第五。”時任華為輪值董事長郭平定下高調的目標，也為2020年內部感受到的壓力埋下了伏筆。當時，華為在IaaS市場的份額都不到1%，而走過七年的阿里云已過40%。“最早，內部甚至提出過三年成為國內第一。”華為內部人直言早期發展目標過于樂觀，頗有大躍進的架勢。

確定目標的華為云，在Cloud BU下新開2000個新職缺，鄭葉來開始了人才布局。從2017年年底，陸續就有拒絕同期阿里云offer的海歸候選人加入華為云，其中不乏微軟、亞馬遜、IBM等國際云廠的工程師。“當時的offer比我后來去阿里時好談很多”，一位從華為跳去阿里的HR同學評價，“重點之一就是挖海外大廠。”

技術上的投入，給華為云與政府、國有銀行類客戶的合作奠定了信任。這兩類客戶對數據的保密性要求高于私企，會要求服務器等硬件必須純國產化。

傳統IT時代就已沉淀的客戶，華為云要牢牢攥在手里。2017年，任正非帶著高管團隊，走訪了四川、陜西、山西、廣東、浙江和湖北等地，在云計算、智慧城市和大數據領域達成多項合作。對于處于觀望階段的客戶，晚發力的華為云更要主動出擊，“先出手把關系做好。等阿里云想從現成的實際需求出發切入，我們已經靠‘人’拿下了客戶。”一位華為的銷售說。

到了2018年，也許是想與同時期的微軟對齊，“Cloud & AI”出現在了新的組織架構里。具體是將IT產品和智能計算產品從P&S取出，與做公有云為主的Cloud BU融合。華為云越來越云化、智能化，與原負責企業BG，賣硬件出身的鄭葉來，理念沖突也越來越大。

同時，有員工評價鄭葉來那時候的華為云團隊，執行力一般。Tech星球了解到，一位云業務部門員工曾在華為心聲論壇中表示，“鄭葉來時期的表現，就像國足一樣”。

那時候，2017和2018年華為在云業務的銷售額與營收，都沒有真正公開過。僅有像“2017年用戶數和資源使用量增長三倍”這樣的情況表述。

而在第三方統計機構的數據里，2017年的中國公有云市場，華為云排在前十名之外。第二年初，上升為第八，排在一些不知名的云品牌后面，一朝成名并不是那么容易。

升格第四大BG，新帥解不開難題

為了盡快出成績，華為云在地域上也全面鋪開，在歐洲等地與電信運營商合作，以求迅速擴大市場影響力和對用戶覆蓋率。

2019年5月，美國開啟了對華為的制裁。消費者BG的手機業務作為公司最大現金流支柱受到威脅。以至于華為在同年首次發行了國內債券，累計230億元，境內外合計521億元。

2020年的華為財報上，截止年底，賬上的現金流僅352億元，比上年下降61.5%，創五年最低。

制裁帶來的影響，一是缺錢，二是缺“芯”。但華為輪值董事長郭平也提到，To B業務的芯片，包括基站儲備的芯片，相比一年要消耗十幾億單位的手機芯片，儲備要充分一些。

在過去，華為還有一些“偷懶的士兵”，覺得靠著服務器、交換機等硬件產品的糧山就夠吃，沒有真正往行業標桿的方向盡全力。“芯片一斷，大家都有些不知所措了。總部在策略調整上，也做了不少無用功。”

內憂外患下，還在踟躕的華為云會是新希望嗎？2019年12月，華為云計算技術有限公司成立。原余承東部下侯金龍掛帥華為云與AI（Cloud & AI），華為云也正式升格為公司第四大業務群：Cloud & AI BG。這一串調整，在當時的Cloud員工看，也頗有提振士氣的意味。

但組織架構的調整，也難掩華為云愈發明顯的短板。

首先，“想贏得圈內人的口碑，就不能輸在產品體驗上。”華為云硬件“夠硬”，傳統的服務器、存儲部門的優勢，但產品化程度依然不高，軟件和服務生態都需要時間打磨。

“阿里憑借自身龐大的生態內實踐，就能把云解決方案打磨好；騰訊云可以讓入駐微信的小程序開發商，選用其服務；微軟靠office和Dynamics等軟件和服務起家，在‘安迪-比爾定律’里占據產業鏈上游，可以把自己的企業軟件與服務，一下子都云化。這些對手的優勢，都需要華為云想辦法補平。”一位微軟Azure云的前員工分析道。

再者是內部協調難題，這一次升格BG的架構調整，并沒有根治組織分工上的矛盾。銷售和解決方案同放在企業BG內協作，“同一個生意，（企業BG）賣盒子是5億元，（華為云BG）賣云才1億元。”AI財經社曾這樣報道華為云當時的困境。

擴大云業務銷售，企業BG原有的硬件收入就要銳減，原來華為云是企業BG旗下的BU，這一問題還可以被包容，現在是兩個BG的競爭，從基層升上來的侯金龍，很難平衡好兩個BG的利益，簡單一句話，“壓不住場子”。

最后，從BU升為BG，招聘相應擴編，團隊一大，成本也隨之上升。缺錢又缺芯片，本身就還沒實現盈利的華為云，反而更燒錢了。

華為云員工向Tech星球評價侯金龍：“作為1996年余承東招進來的老兵，有一定功勞，但的確沒有讓華為云做到最理想的成績。”

從2019到2020，一種兵荒馬亂的焦灼情緒在華為公司內部彌漫。據獵頭和HR們回憶，“當時是挖華為員工最好的時機，甚至一些高管都在看機會。”

應當說，那時候任正非也意識到了問題，意識到必須派出一位常勝將軍，方能帶領華為云業務真正崛起。

狂奔求生，將狼性文化復制到云BG

艱苦的戰壕里，仗還是要繼續打。

新冠疫情促使國內數字化轉型市場進入加速升溫期。此前派遣出國的華為員工，有不少開始計劃著回國。在華為海外的第二大市場沙特，公有云的項目長期未能在當地開展，“不是沙特企業沒有需求，只是他們在用阿里云”，一位華為沙特的員工告知Tech星球。

抓緊促進內部資源協調，形成有效的內循環，成了華為云當下的主題。

擱置企業BG與Cloud & AI BG競合關系，華為內部確立了Cloud & AI 與消費者事業部在客戶層面打通的首要任務。

知情人士向Tech星球獨家透露：“我們后續會讓包括消費者BG等事業群下面、和云業務有關的兄弟部門去一起拉通，將已有的KA與合作伙伴，嘗試轉化為使用華為公有云的客戶。”比如，某視頻公司之前和華為視頻業務合作緊密，給過不少獨播權，華為視頻線的銷售就會以資源置換形式提出幫客戶上云，“這一點會以KPI形式納入本年度重點。”

這印證了華為云的“云優先”戰略，但能夠拉動消費者事業部去發展云，余承東的角色不可謂不重要。應當說，2021年1月，華為消費者BG總裁余承東被兼任為云與計算BG總裁前，無論任正非還是輪值董事長徐直軍，應該都曾做過余承東功課，希望其在消費者業務受挫后，協助做好華為云。

那時候華為云的打法，也開始向狼性進發。在銷售通道上，華為云兵分兩路，互相配合。一邊是自有銷售員工，一邊是渠道合作伙伴。試圖復制消費者業務中，華為手機的逆襲故事。

每周，華為都會派人前往渠道公司培訓產品知識和銷售技巧，或者邀請各地總代來華為辦事處搞全天培訓。“中午會管飯”，華為云對渠道伙伴們盡顯厚待，“而且會給我們發月度補貼，有些地方是一個人3000元，有些地方翻倍到6000。”

“阿里云沒有這些，騰訊云這兩年甚至沒在渠道發力”，渠道伙伴繼續補充道，“阿里云對渠道商的政策總在變。業績也很嚴格，低于2萬沒有返點。”

到了2020年，華為云合作伙伴已超過10000家。一些總代實力雄厚，華為云期冀未來可通過他們撬動市場：在中軟國際的華為云上海渠道總代處，人力投入多達200-300人，電話銷售、售前架構師、售后等角色配備齊全。

在云上年花費50萬以上預算的公司，營業額起碼是過億體量。遇到這種大客戶，總代會報備給華為云的自有銷售和售前架構師，一起拜訪和投標。“這邊氛圍很好。華為的銷售和渠道打配合，能夠‘業績雙算’。”

不過這種“小米加步槍”的打法，在阿里云的銷售看來并不構成威脅：“我們都是對接百萬到上億規模的客戶，大項目都忙不過來，太小的白送給渠道去搞就行了。既然渠道商跟著我們就能盆滿缽滿，為啥還要費這個人力物力去專門扶植？”

在山東，華為云與阿里云曾出現過百萬級客戶層的短兵相接。“阿里云的渠道總代都是撿漏型，不成體系。這次是華為云的總代跟阿里云的銷售搶，專業度不弱于他們的自有員工。”

合作伙伴們也在陪著華為云狂奔。對阿里云來說的100萬“小客戶”，華為云的渠道代理會派多個人去駐場，并按照投標標準執行。“許多客戶都已經上了阿里云，我們會去想盡辦法，一步步把他們遷移到華為云上來。哪怕是小客戶也有發展壯大的一天。”

降級為BU，華為云的盈利難題

戰場的午夜子時，也許已經過去。

2021年5月17日，華為公司高級副總裁、中國區總裁魯勇在華為云生態峰會上終于給出一串關鍵數據：“華為云的收入已過百億。在2020年華為云的收入當中，伙伴收入占比已經達到60%。且伙伴收入實現了186%的增長，遠遠高于華為云總收入增長。”

2021年5月17日，華為公司高級副總裁、中國區總裁魯勇演講現場

承擔華為云部分銷售的企業BG，2020年營收為1003億元，雖是目前最小糧倉，在三大業務板塊中僅占比11.3%，但較前一年上漲23%，是華為增速最快的BG。

在Gartner公布的2020年全球IaaS廠商最新排名中，阿里云市場份額達到9.5%，位列全球第三，華為云市場上升到了全國第二，逆襲了騰訊云等企業，取得全球第五的成功。

市場份額取得一定的成績，常勝將軍余承東繼續擔任華為云CEO合情合理，內部也風評其為：“余承東接手的部門，來之前窮得低調，來之后富得流油。”然而，就在外界都在認為華為云即將迎來大發展，甚至開始挑戰阿里云之際，華為云內部再次發生重大變革。

4月2日，華為內部發文對云業務再次進行了調整，任命張平安為 Cloud BU 總裁，同時撤銷云與計算BG（ Cloud&AI BG）。坊間開始傳言，賣掉榮耀品牌后，斷臂求生的華為，會不會將Cloud BU合并或者被賣。

畢竟在2021年1月，任正非也在內部講話中也提到：“華為云不可能簡單采取阿里、亞馬遜一樣的道路，因為他們有用不完的美國股市的錢。”

4月25日，身兼華為Cloud BU總裁、華為消費者云服務總裁兩職的張平安，稱“關于華為云獨立運營的可能性內部還在探討，稱暫時沒有定論”，而終端云和華為云業務將打通帳號。

Tech星球也獲悉，華為云的內部權重也在加大，協調各種資源給云業務。“華為云、消費者BG的終端云、質量流程IT部門的PaaS，這三者都會做打通。”另一位熟悉華為整體業務的中層說道，“三年前，內部就有過相關討論。”

據內部消息，華為云中的公有云業務現已由Cloud BU自主負責銷售，混合云業務由運營商BG和政企BG共同承接銷售。

而對于整體降級為BU，則是華為云當下最大的難題，難以盈利的苦衷。

2016年，華為第一屆華為全聯接大會上，華為輪值CEO胡厚崑曾豪言：2020年華為云計算營收將超100億美金。今天看來，市場第一的阿里云剛剛實現2020年601億營收，并且初步盈利，市場第二的華為云應該距離盈利還有不小的距離。

“若想再次升格為BG，一定得讓大家看到它有火爆的產出。”一位業內資深從業人員解讀道。歷史上，華為不能讓一個BG總虧錢，這是留給華為云新帥張平安的重任。“目前政企業務線有利好消息。有人稱今年有望達成盈利，我們拭目以待。”

2019年，中國的云計算市場滲透率突破10%。放眼全球，直到2021年，市場滲透率也未及15%。華為云內部存在的一個聲音是，在一個市場滲透率較低的板塊，還沒到要跟國內競爭對手狹路相逢的時候。“市場很大，大家錯開就是，沒必要死磕，”一位華為云的后臺員工說道，“大家還是更聚焦在自身拓荒上，多想想不同的客戶群和需求。同時互避鋒芒。”

“不管是對標阿里云還是國際云廠，未來都有更慘烈的一場戰在等著。”華為的銷售和渠道們的眼里始終保持著狼性。他們還記得，那個對競爭敏感的華為，曾在運營商領域里遇見對手，就算賠錢，也得贏。