面食賽道迎來投資潮，站上新風(fēng)口。其中，遇見小面8個(gè)月內(nèi)完成了3輪融資，估值約達(dá)30億元。“存不存在一陣熱潮之后，最后就一地雞毛？我也在思考。”遇見小面CEO宋奇預(yù)判，5-10年后行業(yè)可能會有1000家企業(yè)死掉、萎縮。而對于賽道中出現(xiàn)的“模仿者”，他表示不擔(dān)心，“這個(gè)市場足夠，即使最后兩家小面品牌同時(shí)存在，也不是很大問題。”

連鎖面食品牌成為了這一輪餐飲行業(yè)的投資熱門。

據(jù)烯牛數(shù)據(jù)，2021年以來，拉面、小面、即食面等面食類投融資事件發(fā)生了6起，數(shù)量看似不起眼，但卻是過去3年的總和。

在已披露的融資金額中，和府撈面占據(jù)榜首，7月初，其宣布完成了近8億元E輪融資；五爺拌面緊跟其后，在2020年4月完成天使輪融資后，近期完成的A輪融資金額達(dá)到了3億元。

近日，川渝小面品牌“遇見小面”也宣布完成由碧桂園創(chuàng)投領(lǐng)投、喜家德跟投的新一輪融資，融資金額超1億元。在過去的8個(gè)月中，這家品牌完成了3輪融資，目前估值近30億元。

碧桂園創(chuàng)投在今年3月首次參與“遇見小面”投資后，短期內(nèi)再次加碼。碧桂園創(chuàng)投執(zhí)行總經(jīng)理牟寶璐告訴全天候科技：“上輪投資后，遇見小面各個(gè)方面的發(fā)展均超預(yù)期。持續(xù)看好主要出于三個(gè)方面的考量，賽道、企業(yè)增長和經(jīng)營質(zhì)量，以及團(tuán)隊(duì)。”

同時(shí)，張拉拉、馬記永、陳香貴也備受關(guān)注，更有紅杉、挑戰(zhàn)者、源碼資本等投資機(jī)構(gòu)加入混戰(zhàn)。三家品牌的估值漲至數(shù)億元到10億元不等。

從賽道上看，面食是大眾剛需消費(fèi)品，市場足夠大。但行業(yè)商業(yè)化程度卻不高，還未走出類似海底撈之于火鍋賽道，喜茶之于茶飲賽道的明星企業(yè)。

“目前為止沒有巨頭，但大江大河必有大魚。而且粉面產(chǎn)品因供應(yīng)鏈相對成熟而容易標(biāo)準(zhǔn)化，從而容易規(guī)模化。”百福控股CEO王小龍表示。2016年11月，百福以1億元估值，對遇見小面進(jìn)行了2500萬元的投資，是較早關(guān)注到面食賽道的投資機(jī)構(gòu)之一。

資本蜂擁而至，占位面食賽道的同時(shí)，更在尋覓擁有“冠軍相”的企業(yè)。已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)規(guī)模化，擁有一定品牌影響力的企業(yè)，便成為當(dāng)下“香餑餑”。

遇見小面創(chuàng)始人宋奇認(rèn)為，“遇見小面”正好趕上了這個(gè)好時(shí)候。這個(gè)在2014年創(chuàng)立的品牌，前5年的時(shí)間只開了20家店。而自2019年底開始，“遇見小面”在資本的推波助瀾下快速規(guī)模化，目前門店數(shù)量接近150家。在完成了上一輪投資后，其宣布到2024年計(jì)劃開店1000家。

“如果是在去年、前年，我聽到要開1000家店，自己都覺得太多。”宋奇說，“我很慶幸這是一個(gè)面食被關(guān)注的好時(shí)代。”

王小龍判斷：“大量人才和資本的涌入會加速品牌規(guī)模化發(fā)展的進(jìn)程，短中期會出現(xiàn)你追我趕、百家爭鳴的景象。”

資本涌入面館會給行業(yè)帶來哪些變量？什么樣的品牌能夠抓住投資機(jī)會？在紅海競爭中如何取勝？

針對這些問題，遇見小面創(chuàng)始人宋奇與全天候科技分享了他的看法。以下是對話實(shí)錄，內(nèi)容經(jīng)整理：

1

如何做一家長期面館？

全天候科技：遇見小面創(chuàng)立之初開店速度并不快，但近兩年卻以翻倍的速度擴(kuò)張，還計(jì)劃2024年開到1000家店，為什么會有這樣的轉(zhuǎn)變？

宋奇：我們2014年創(chuàng)立的這個(gè)品牌，那時(shí)候我們很年輕，白手起家。

前5年我們在搭建商業(yè)模式，小面不像做咖啡、漢堡、火鍋，這些在市面上有很多成熟的品牌可以提供參考。小面雖然根源于重慶大街小巷的面館，雖然歷史悠久，但在我們前面，沒有一家把它做到真正的品牌化、商業(yè)化。我們要自己去創(chuàng)新，做出一個(gè)新的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

在我們眼里，遇見小面不能只有重慶小面一款面食，而是一個(gè)系列組合，針對消費(fèi)者的用餐場景，要搭配什么樣的配菜，什么樣的小吃，我們在不斷地調(diào)整產(chǎn)品線，（考慮）每樣產(chǎn)品用什么食材，什么設(shè)備，開店選址選在什么地方，餐廳多大的面積，怎樣的一個(gè)動(dòng)線，怎么去營運(yùn)和服務(wù)……前5年我們都在探索模式，最終把一個(gè)地方小吃做成了可規(guī)模的商業(yè)化品牌。

在那個(gè)過程中，速度快也沒有用，一切都需要打磨。雖然我們也拿了幾千萬的資金，包括九毛九、喜家德、百福控股在內(nèi)，但是我們重心在修煉內(nèi)功。

到了2019年底，我們發(fā)現(xiàn)好像上了路，開店的結(jié)果越來越好，已經(jīng)到了增長拐點(diǎn)，就開始加速去開店。到今天，我們每年以至少翻倍的速度增長，如果沒有疫情速度可能會更快。

我們從2020年到現(xiàn)在也完成了三輪融資，每一筆資金過來，我們速度就可以更快一點(diǎn)。目前，我們在北上廣深，珠三角，以及南京、廈門、武漢等城市，開了差不多150間店。

全天候科技：摸索過程中，最大的難點(diǎn)是什么？

宋奇：最難的就是產(chǎn)品打磨。我們的根源是重慶那些大街小巷的夫妻店，他們和我們最后的結(jié)果都是一碗面，但實(shí)際上做法是完全的不同。

夫妻店的各種原材料大多是在門店現(xiàn)場制作好，從后廚搬出來直接到顧客手里，而我們要用供應(yīng)鏈來推動(dòng)這個(gè)事，這后面就跟著產(chǎn)品原料及工藝的拆解。它不能是完全標(biāo)準(zhǔn)化的一個(gè)料包，只能“適度標(biāo)準(zhǔn)化”，最后的一道生產(chǎn)工藝，無論是煮、炸、烤都要在門店進(jìn)行的，口味是我們能生存的一個(gè)前提。

舉個(gè)例子，我們的做法是把這個(gè)產(chǎn)品不斷拆解，油辣子、青花椒、紅花椒油、菜籽油等等十幾款佐料進(jìn)行搭配。小面的魅力也正在于這十幾款調(diào)料，它的變化組合非常多，一個(gè)味型就有很多的變量。

然后從工廠運(yùn)到門店，怎么樣保存？現(xiàn)場又怎么調(diào)配？很多問題需要解決。

我們大概有40個(gè)SKU, 大多數(shù)都要經(jīng)過上述的分解，分解之后再重塑。這些做法跟夫妻店是完全不一樣的。這也會使我們推出新品的周期相對長一些。

我們會選擇一些有認(rèn)知度，顧客接受度高的菜品進(jìn)行研發(fā)。廚師在研發(fā)室做出來后，產(chǎn)品委員會、內(nèi)部員工會首先測試。再經(jīng)過1個(gè)店、10個(gè)店的測試，之后才會推向所有的餐廳，大概要三個(gè)月到半年的時(shí)間才能最終推出。

這是一個(gè)非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程，因?yàn)橐坏┩瞥鋈ィ褪菐浊粏T工要進(jìn)行同樣的操作，但凡有一點(diǎn)瑕疵或者沒考慮周全的話，就無法保證顧客品嘗到的是跟研發(fā)同樣的口味。

全天候科技：在面積和選址上，遇見小面有怎樣的開店策略？

宋奇：我們的標(biāo)準(zhǔn)店面大概就在150平米左右，它在投資和租金上比較合適，又不至于很小，消費(fèi)者的體驗(yàn)也會很好。

518平米的大店比較特殊，開在了深圳會展中心，那里是全球最大的會展中心，每一次展會都有幾萬人來參觀，我們就開了一家號稱全球最大的小面館。

選址其實(shí)是一個(gè)投資行為，就像投資人投我們一樣，投完之后可能賺了很多，也可能會血本無歸，選址失敗你就這個(gè)店就沒了。

我們在選址上，首先還是從北上廣深一線城市開始，因?yàn)檫@里有主流消費(fèi)人群，需求量巨大，對我們這種新面館接受度更高。

我們目前基本上都是以shopping mall和交通樞紐為主，它們是展示品牌最佳地點(diǎn)，也是消費(fèi)聚集地。也有一些寫字樓商圈，例如我們開在了北京百度跟佛山碧桂園總部的樓下。在廣州、深圳，我們在一些社區(qū)樓下也開了24小時(shí)營業(yè)的門店。現(xiàn)在我們有碧桂園創(chuàng)投的投資，以后也會和碧桂園服務(wù)合作，把面館開進(jìn)社區(qū)里。

無論是購物中心，交通樞紐，還是社區(qū)，寫字樓商圈，我們都已經(jīng)開出很成功的店。理論上我們什么樣的商圈都可以布局，只要有人有需求的商圈，都會有店的。

而且在坪效這一塊，我們和其他餐飲同行相比，比較占優(yōu)勢。面食用餐時(shí)間短，基本上就20分鐘，許多人來吃就是因?yàn)榉奖悖@也會讓它的翻臺率很高。

全天候科技：目前遇見小面依舊是直營為主，很少加盟，原因是什么？

宋奇：我要搭建整個(gè)體系，不斷的提高品牌能力，這是要靠直營才做得到的。有小部分店做特許經(jīng)營的實(shí)驗(yàn)，正在摸索相應(yīng)的制度和管理體系。

它是一個(gè)to b的業(yè)務(wù)，直營門店服務(wù)消費(fèi)者是個(gè)to c業(yè)務(wù)，它們的要求會不同。要怎樣去和特許經(jīng)營持牌人合作，怎樣去監(jiān)管，怎樣的去培訓(xùn)，文化價(jià)值觀如何讓他們認(rèn)同，這是一套體系。

任何事情，我都先要把它做懂，做通了，再去進(jìn)行加速，要不然鞋子還沒有穿好，就開始跑起來，最后可能人仰馬翻。

現(xiàn)在我們絕大多數(shù)是直營店，我相信未來我們有幾百家店甚至1000家店的時(shí)候，特許經(jīng)營店會超過直營店。到1萬間店的時(shí)候，特許經(jīng)營店會占絕大多數(shù)。

全天候科技：直營模式資金投入較大，遇見小面如何解決？

宋奇：好的餐飲的企業(yè)并不缺錢，因?yàn)樗且粋�(gè)現(xiàn)金流很好的行業(yè)。加上我們可以利用股權(quán)和債權(quán)兩方面進(jìn)行融資。當(dāng)我們體量足夠大的時(shí)候，也受機(jī)構(gòu)歡迎，所以資金并不是發(fā)展最大的壁壘。怕的是商業(yè)模式和品牌護(hù)城河不夠強(qiáng)硬，那是沒有前途的。

我們“遇見小面”是偏基礎(chǔ)剛需的餐廳，很難像一個(gè)網(wǎng)紅餐廳一樣，開業(yè)三個(gè)月顧客連夜排隊(duì)排得水泄不通，但（后者）半年過去了就可能倒閉。

經(jīng)營穩(wěn)中有升，這是我們的一個(gè)特點(diǎn)。我們很多店已經(jīng)開業(yè)5年、6年，到現(xiàn)在為止都是正向成長的狀態(tài)，它是一個(gè)細(xì)水長流的生意。

2

新面館VS傳統(tǒng)面館

全天候科技：一批新型面館在市場中出現(xiàn)，它們和傳統(tǒng)面館有什么樣的區(qū)別？

宋奇：新面館這個(gè)概念基本上是我提出來的，它有4個(gè)特征。

第一是它定位極其清晰，細(xì)分極其精準(zhǔn)。我做重慶小面，那就細(xì)分到重慶小面這個(gè)品類，而不是大雜燴，五湖四海各地的面。

第二是體驗(yàn)的提升，包括選址、裝修、服務(wù)這些層面進(jìn)行提高，當(dāng)然，售價(jià)也會隨之往上拉高，但是消費(fèi)者其實(shí)是能接受的。

第三是品牌年輕化，跟消費(fèi)者的溝通語言，什么樣的調(diào)性，什么樣的視覺體驗(yàn)，運(yùn)營怎么跟顧客玩起來？

最后一個(gè)就是市場的數(shù)字化。我們已經(jīng)建立用戶數(shù)據(jù)平臺（CDP），并實(shí)現(xiàn)100%小程序下單。顧客從他掃二維碼開始點(diǎn)餐，就留下了很多習(xí)慣痕跡，這些數(shù)據(jù)我們都會用模型進(jìn)行分析，形成持續(xù)的改進(jìn)建議。同時(shí)會對顧客標(biāo)簽化，根據(jù)標(biāo)簽實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷。

另外一端利用大數(shù)據(jù)提高餐廳管理端效率，比如現(xiàn)在已經(jīng)使用大數(shù)據(jù)模型，用機(jī)器學(xué)習(xí)的方法為餐廳提供營業(yè)額預(yù)估值。

比如產(chǎn)品上架一個(gè)月到三個(gè)月，最直接的反饋是兩個(gè)方面，銷售數(shù)據(jù)和點(diǎn)評平臺上的反饋。

如果上架一周賣不好，可能是它的圖片、名字、展示位置的問題。但如果新品一開始賣得很好，慢慢的賣不動(dòng)了，那這個(gè)產(chǎn)品可能自身就有問題。

在差異化這一塊，現(xiàn)在我們開店的城市多了，也發(fā)現(xiàn)有些東西在廣東賣得好，有些東西在北京賣得好。即使同樣一個(gè)豆花，在不同的地方數(shù)據(jù)都是不同的，上海喜歡咸甜口味，北京喜歡咸鹵的豆腐腦，四川就是麻辣豆花，廣東喜歡吃甜豆花，我們在推廣和備貨的時(shí)候，就會更傾向于在本地更受歡迎的豆花。

老一輩的餐飲人最頭疼的就是這4個(gè)方面，他們最頭疼的就是我們最擅長的。

全天候科技：遇見小面的另一個(gè)新，或許是跟資本緊密結(jié)合，原因是什么？

宋奇：我們是一個(gè)典型的白手起家的企業(yè)，最開始就是3個(gè)創(chuàng)始人花了30萬，在街邊開了一個(gè)30平米非常簡陋的一個(gè)小店。如果只靠原始積累，我們的速度會非常慢。時(shí)代不同了，我們不能像老一輩餐飲企業(yè)，二三十年的進(jìn)行原始積累，一個(gè)店一個(gè)店的開出來。我們肯定要有一些更加現(xiàn)代的企業(yè)建設(shè)方法。

所以我們在開業(yè)幾個(gè)月的時(shí)候就拿了天使投資，等于一出生就跟資本結(jié)合在一起。如果沒有資金的話，可能我現(xiàn)在還只有5個(gè)店。然后是產(chǎn)業(yè)上的一些結(jié)合，喜家德、九毛九、百福控股都是餐飲行業(yè)的大佬，資源上的引薦和幫助，也是讓我們能夠加快的一個(gè)重要原因。

我們不會去迎合資本市場做某些行為。我們的投資人很多都是產(chǎn)業(yè)投資人，最大一個(gè)好處就是他們很懂行業(yè)，對我們的干預(yù)少一些，不會像某些財(cái)務(wù)投資人這么苛刻，所以給我們非常寬松的環(huán)境，讓我們能以終為始的去思考長期發(fā)展的問題，而不是說只針對下一輪的VC，只針對短期的財(cái)務(wù)報(bào)表，或者針對三年是否能IPO這樣的相對短期的目標(biāo)。

3

小面賽道為何熱鬧起來？

全天候科技：餐飲行業(yè)是近年來是投融資風(fēng)口，這一輪的風(fēng)為什么刮到了面食賽道？

宋奇：中國餐飲市場現(xiàn)在的體量是5萬億，未來兩年會到7萬億。但這么大的一個(gè)消費(fèi)市場，資本化率如此之低，市場占有如此之分散，這本來就是一個(gè)被嚴(yán)重低估的市場。

所以說并不存在“最近才火起來”，它或許早就應(yīng)該火起來了。我10年前我開始干這個(gè)行業(yè)的時(shí)候，我就篤定這會成為一個(gè)持續(xù)的朝陽產(chǎn)業(yè)，因?yàn)楸举|(zhì)上這是一個(gè)民生行業(yè)。

現(xiàn)在大家看到這個(gè)市場，第一是因?yàn)閲鴥?nèi)的消費(fèi)熱情和中產(chǎn)的崛起，大家有極大的消費(fèi)品牌有要求。第二是因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)鏈上下游趨于完善。完善的供應(yīng)鏈，完善的shopping mall渠道，完善的互聯(lián)網(wǎng)營銷工具，如自助點(diǎn)餐、支付、點(diǎn)評等一系列互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)。我們就是一個(gè)終端整合者，品牌營運(yùn)者，把這些產(chǎn)業(yè)整合在一起發(fā)展。

其實(shí)前兩年這個(gè)風(fēng)口就到了，先是到了茶飲、咖啡，今年最受關(guān)注的就是面館和烘培。

至于說為什么是面食，首先肯定是有足夠大的消費(fèi)的容量，就是老百姓消費(fèi)最多，復(fù)購率最高的產(chǎn)品。

其次是可復(fù)制的條件好，也就是說相對容易連鎖化。資本都是逐利的，你展現(xiàn)出來的是好的模式，有確定性的未來，他才會參與進(jìn)來。

我慶幸遇到了一個(gè)很好的時(shí)代，我們又在一個(gè)很好的行業(yè)，吃到了紅利，也受到了關(guān)注，能夠拿到的資源相對就會多一些，這也是必然的。

很幸運(yùn)我們現(xiàn)在的規(guī)模不是很小，占到了一個(gè)比較好的位置，拿到資源后也能夠快速跑起來。同樣是借力，其他品牌還是需要一定時(shí)間的沉淀，一天就變出幾十上百個(gè)店，我覺得這個(gè)都是天方夜譚的事。

全天候科技：資本一窩蜂涌上來，也會讓外界質(zhì)疑割韭菜，你怎么看待這個(gè)問題？

宋奇：存不存在一陣熱潮之后，最后就一地雞毛？我也在思考。縱觀中國20年的投資，大概都是這樣，行業(yè)熱了，一堆人一窩蜂的涌上來。但是經(jīng)過5年、10年的沉淀，最后就出來這么幾家。

餐飲可能會多一些，根本上來說，顧客也希望這個(gè)行業(yè)“百花齊放”。跑出來幾十家甚至到100家有規(guī)模的上市公司，剩下的就可能做不上規(guī)模。當(dāng)然餐飲企業(yè)也沒那么容易死，它可能就萎縮成一個(gè)相對比較小的地方性品牌。

割韭菜割誰的韭菜呢？投資人的韭菜，還是能馬上上市割股民的韭菜？我覺得都很難，餐飲行業(yè)不會出現(xiàn)那么多潮退了一幫人都沒穿底褲的情況。當(dāng)然了，在3、5年后會有一批企業(yè)發(fā)展不起來，這個(gè)是肯定的。

全天候科技：近期賽道上也新成立了與“遇見小面”類似的品牌，如何看待這類競爭？

宋奇：更多人參與到這個(gè)行業(yè)，會使行業(yè)建設(shè)得更好，大家互相之間你追我趕，都會有所提高。

但是我不得不說，沒干過這個(gè)行業(yè)，一切入進(jìn)來，就要做出一個(gè)跟我研究了六七年的品牌同樣的競品，沒那么容易。第一，我們不蠢也不笨，第二也不是沒有資金和能力去做，我們并不怕競爭。新的品牌必然要經(jīng)過一定的試錯(cuò)，一定的沉淀，即使有所謂的先進(jìn)打法，但是每一個(gè)細(xì)分賽道它都是不一樣的。

你必須得搞清楚三個(gè)事情：模式力，模式上單店模型到底能不能盈利；組織力，有沒有能力在不同的城市、門店，組織好成百上千上萬的人；還有品牌力，就是怎么去讓消費(fèi)者喜歡你。這三個(gè)事情是我們摸索了很多年才慢慢走通的。

這個(gè)事情其實(shí)我沒有太擔(dān)心，在中國，1萬家店的肯德基也阻擋不了4000個(gè)店的麥當(dāng)勞，1萬家肯德基加4000家麥當(dāng)勞也阻擋不了1000多個(gè)店的漢堡王。在它們之后，還有一個(gè)15000家的華萊士。

這個(gè)市場足夠，即使最后幾家小面品牌同時(shí)存在，企業(yè)也能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。給消費(fèi)者多一個(gè)選擇，不是更好嗎？