永輝向何處去？一直是行業關注的話題。

“強者是能夠在任何情況下行動和再行動的人，虛弱的人則是只能怨而恨之。” 弗里德里希·尼采這句話，特別應景當下零售人矛盾的心境：利薄如紙卻又高度競爭，是戰是逃各懷心態。

顯然，永輝選擇了進攻，并且一如既往的殺伐果斷。不同的是，首先要變的是內部組織。

9月23日上午，永輝CEO李松峰在媒體溝通會上，就全員內部信中的戰略邏輯、目標實施和未來方向接受了《聯商網》等媒體的專訪。訪談從不久前李松峰以永輝CEO身份發布的那封全員內部信開始。

永輝從傳統商超起家，它身上也有著傳統零售企業的通病，組織層級多，內部架構復雜，裙帶關系和腐敗問題時有發生。向組織動刀，讓組織扁平化、靈活性、年輕化，這也成為永輝能否再攀高峰的關鍵。

但是這一次，永輝顯然摸到自己的癥結所在：進行組織變革。

撤銷七大戰區，實行省區總經理負責制，讓一線門店更靈活。在數字化技術和數據沉淀的基礎上，把年銷售額的1%投入科技研發。不再糾結于到家到店模式選擇，在基于平臺能力基礎上發力全渠道，并逐步建立“一省一議”“一店一議”的能力。

李松峰同時強調，永輝起家于生鮮，生鮮是必贏之戰，這也是未來永輝轉型的基本盤和出發點。

“數字化對于一家零售企業而言，絕不僅僅是技術問題，而是組織和業務融合的過程，越到深水區，越能看到組織和業務對數字化轉型的制約。十幾萬員工思維和工作方式轉變是一個復雜的過程。”李松峰說。

面對永輝在門店端、供應鏈端、會員數字端的領先優勢，如何消除孤島，激活組織活力，實現門店靈活度和所在商圈競爭力，因地制宜成為當地零售市場領跑者。絕不是一場畢其功于一役，一次性解決所有問題的戰斗。從李松峰談話中顯然清楚其中的難度。

以下為李松峰在媒體溝通會上回答記者提問全文：

李松峰：首先非常歡迎大家和我們一起交流，我們也很想和各位分享一下永輝怎么思考新的戰略目標，以及這一次的組織變革調整的思考。

首先我先和大家交流一下這封內部信，就背后的原因和邏輯和大家做交流，之后針對大家的問題做探討。

今年從大的方向而言，屬于永輝的第三個“十年”，對于我自己而言也是很大的變化。原來我偏向技術方向，這一個多月來，成為業務為主的位置。我們定的戰略目標叫“科技永輝”，原來我負責“永輝科技”，現在負責“科技永輝”，文字差異不大，但邏輯上其實差別很多。

如何看戰略目標？我們叫“以生鮮為基礎，以客戶為中心的全渠道數字化零售平臺”，這個戰略目標可以進行拆解。

“以生鮮為基礎”，永輝始終是以生鮮為基礎的零售企業，生鮮做貨、賣貨的能力一直是我們的稟賦所在。我們始終以此為出發點，加強在生鮮供應鏈的建設，以及生鮮運營能力的沉淀。

“以客戶為中心”，首先是消費者的需求發生了很大的變化，我們要滿足消費者的需求，讓他們有更好的用戶體驗，讓他們對永輝更加的信賴。二是面向供應商、合作伙伴的。我們將供應商、合作伙伴當作我們最重要的客戶，長期維護與他們之間的合作關系，與他們一起組成我們的整個供應鏈體系，服務好客戶、消費者。還有一個緯度，我們一直說我們以客戶為中心，經營客戶、沉淀客戶。客戶和門店一樣，是一個重要的資產，我們將客戶作為“資產”看待，會很珍惜的進行維護。

“全渠道”，到店、到家業務都是客戶需求當中不可分割的一部分。對于客戶來說，可以在店里解決較大比例的需求，也可以在“到家”解決一部分用戶需求，共同組成了用戶在永輝（需求的滿足）。全渠道是我們的稟賦，也是一定要做好的，也是區別于其他零售商很重要的方面。我們有1000多家店，分布在29個省，是全國性的零售企業。線下門店是我們的優質資產之一，在“到店”的基礎上把“到家”業務做好，這是我們很重要的出發點。

永輝的業態分布在一線到六線城市，從社區到郊區。整個的業務豐富程度，以及到店、到家的業態覆蓋非常全。無論“加強到店”還是“加強到店”，做一線城市還是三線城市，對我們而言都是全渠道中不可分割的一部分。

“數字化”，以數字驅動增長，以數字驅動決策，提高效率，我們是這樣看數字化所帶來的作用。我們會實現用戶的數字化、門店的數字化、商品的數字化以及供應商的數字化、經營的數字化。我們將全渠道的經營和脈絡都用數字化來實現效率提升，首先是在線化、數據化到智能化。數字化的組織、體系形成之后，就可以很好的響應變化，從而提高效率。整個數字化是永輝的基因，是融入在業務當中的。

最后，永輝想做一個零售平臺，我們要將所有的能力都沉淀在平臺上，供應鏈能力、運營能力和數字化技術的能力。這個平臺做好之后就能夠快速地服務好主業，也能夠快速地、很好的服務好新業態。整個的戰略目標我們很清晰的定義出來，我們要做什么樣的事情。戰略目標定完了，用組織的調整匹配戰略目標，結合起來才可以打好這場仗。

組織變革我們提到三個邏輯：扁平化、年輕化和靈活性。

1、扁平化。這次調整我們是扁平化，去掉了“戰區”級，直接從平臺直接經營到省區，我們有20多個省區，整個能力呈現在平臺、沉淀到平臺，強化平臺的組織能力，破除當中組織的煙囪和孤島。我們的經營管理方式，要逐步強化平臺組織能力，提升前端作戰能力。

2、靈活性。省區作為我們經營作戰的單元，政策非常靈活。平臺給予省區足夠的供應鏈支持、運營支持和技術能力的支持，省區聚焦“打仗”，“打仗”的時候需要機制足夠靈活，足夠貼近客戶，滿足客戶需求，有很多屬地化的機制、很多分享的機制，滿足前面“打仗”的需要，可以快速響應競爭、挑戰。

3、年輕化。邏輯上說戰略、組織、機制、人才，年輕化是實現人才流動，讓更多年輕人擔更重要的責任，同時也要贏得年輕客戶的信賴。因為消費者正在年輕化，我們整個經營團隊也在年輕化。不一定是年齡的問題，我們更看重組織的心態和思維的年輕化問題。整個調整下來，圍繞戰略目標變成一個更扁平、更靈活、更年輕的組織架構。所有的這些調整，我們一直在提醒自己，永輝始終是服務于老百姓。永輝解決10多萬人的就業問題，背后是10多萬的家庭，我們是服務于老百姓的基層零售企業。我們始終記得自己的初心，所有的服務都是面向老百姓的。將自己的主業做好、新業態做好，平臺組織能力沉淀好，我們就能夠實現下一個10年的戰略目標。

媒體：為什么要進行這次組織變革？

李松峰：永輝的發展進入到一個新的階段。組織架構變革的核心在于更好地匹配業務的發展需要。此次調整是為了更好地為下一個10年規劃。

任何一個行業、任何一個企業，一旦身處一個變化很快的賽道，那么為了應對這樣的變化，必然需要相應的、快速的組織架構變革。對永輝來說，此次組織變革是順理成章的，現在已經是扁平化、年輕化、和數字化的趨勢。

目前來看，所有的數字化企業，應對外部變化的響應都是很快的。要支撐這樣的響應速度，整個組織的調整也要跟上。所以說，這里是一個組織能力的問題，永輝現在在做的事情就是做好組織架構的布局，以滿足未來的業務發展。

媒體：此次組織變革的核心是什么？

李松峰：這一次的組織變革，其核心就像內部信中寫的那樣，是扁平化、靈活化、年輕化。

扁平化是這次架構變革的核心。所謂的“扁平”，重點在于相比以往的“戰區”概念，調整成更加扁平的省區制度——通過省區的單獨管理，更快的決策機制，做到組織上的更扁平、更高效，從而更好地發揮主觀能動性。靈活化指的是前端的作戰要靈活，一線作戰人員要在架構和組織的支撐下，更加靈活地做事；

年輕化，不局限年齡層面，而是說思維要更貼近時代、更年輕的思維導向；

此外，永輝還將來更大力度地給一線人員支持，在政策上減負，增加激勵，提升效率。不僅在機制上，從戰略到組織都會更靈活。

媒體：永輝現在提倡“科技永輝”，如何理解互聯網思維對永輝的影響？

李松峰：永輝現在的定位是全渠道數字化的科技零售平臺，互聯網是我們的同行之一。零售的市場很大，我們歡迎大家一起共創共建。

好的案例、好的經驗，我們會從中汲取。比如，互聯網敏捷的響應、拼搏精神、平臺化的思維、數字化的基因等等，這些已經在永輝團隊身上有所體現。在數字化的基因方面，永輝有自己的特色，我們所需要的數字化是保留原有稟賦優勢的基礎上，有針對地對業務進行升級。數字化是一種重要手段，它服務的是我們的業務模式，最終要落實到永輝的主業。數字化也是整個時代、整個行業的趨勢，永輝正在擁抱它，做好一直以來都在做的事情，擁抱未來。

媒體：數字驅動具體指的是什么呢？

李松峰：舉個例子，以供應鏈為例，現在永輝在供應鏈上的數字化已經實現了貫穿包括交易平臺、智能選品以及預測訂貨等幾個方面。其中，交易平臺打通全國各地優勢商品資源，源頭直采分級加工，支持全國貨源開放交易，對內對外加速商品流通；智能選品，基于用戶需求洞察，模擬用戶購買決策流程，根據用戶真實需求進行商品規劃管理；預測訂貨，是結合AI算法，大范圍、強穩定的銷量預測用于輔助商業決策的規劃和制定、有效管理和安排供應鏈，從指導門店訂貨，資源分配，降低庫存周轉天數，降低缺貨率，從而帶來更高的利潤率。

也就是說，過去選品靠經驗，而經過數字驅動改造后，永輝的選品轉為根據過往數據、市場情況、用戶畫像來定。

同時，不同門店，會根據客群畫像進行差異化的選品，也會參考歷史銷量，根據銷量的全方位數據預測來進行訂貨。從而實現庫存天數快速下降，商品周轉率快速提升。

媒體：內部組織信里提到，以生鮮為基礎，以客戶為中心的平臺型，如何理解這句話？

李松峰: 永輝一直是務實穩健的風格。基于這次的戰略定位，我們的目標更清晰了。做強供應鏈和運營能力，是我們一直擅長的部分。而“重視消費者需求和合作伙伴利益，堅定全渠道到家和到店業務融合”，這句話后的大背景是，時代在進步，消費者的需求越來越多樣化、購物的場景也更豐富，所以需要持續研究消費者的喜好，把這些和永輝擅長的東西結合在一起，把到家、到店的服務都做好，業務打通、融合，這是永輝接下來十年的業務形態。

媒體：您怎么看待當前的市場情況？

李松峰：今年以來，整個線下零售都在承受比較大的壓力。在新形勢下，不只是永輝一家，整個傳統零售確實遭遇到不小的挑戰。放眼望去，從90年代、00年代發展而來的整個超市零售行業，可能都會存在過于經驗化、經驗主義的問題。可以說，傳統零售的特點是經驗性驅動的。

舉個例子，訂貨、選品，雖然大家一直在提數字化、大數據分析，但傳統的合作關系、零供關系非常依賴經驗和人際關系。永輝現在做的事情就是，把永輝改造成一個數據驅動的體系。正是服務于這個目標，永輝才進行了扁平化、靈活化、年輕化的組織改革。

媒體：此次全渠道數字化轉型之后，哪些財務指標能夠得到明顯改善？

李松峰：單店來看的話，就是坪效、人效、品效，三效合一。我們正在以福州為試點，重點推進“三個30%”的落地。也就是提升流量，提高轉化和復購，實現坪效提升30%；通過店倉的融合、智能的采購、交易履約等，實現人效提升30%；優化品類結構、降低庫存缺貨率、降低庫存周轉天數，實現品效提升30%。

媒體：靠這次組織架構及轉型，想要達到什么樣的目標？

李松峰：我們的戰略目標——達成一盤貨、一個運營組織的目標。用數字化做抓手，組織架構服務于我們的業務發展和業務創新，做成全渠道的數字零售商。

媒體：倉儲店的思考和布局？

李松峰：倉儲店展現了永輝創立最初的經營理念，即“民生超市、百姓永輝”，依靠質美價優的商品和溫馨購物的服務提高顧客到店價值，讓顧客重新回歸線下消費，并通過營運、采購、物流全鏈路數字化和流程重構，提高經營效率，在存量中做增量。

在行業里，永輝倉儲店是唯一一家不收會員費，堅持民生定位的。我們的選品聚焦百姓日常的生活消費、家庭餐桌食品，門店也大多開在社區周邊。也正是因為永輝親民的模式、民生的定位、便捷的選址，永輝的倉儲店非常受到老百姓的歡迎。

永輝的第一家倉儲店，福州奧體店，目前已經做到了日均銷量百萬。通過這樣的形式讓利給百姓，讓更多人能夠享受到倉儲的便利，也是永輝為消費者服務的初心。

關于未來的開店計劃：倉儲是一個新業態，還在打磨階段。永輝將根據市場環境、經營情況、用戶反饋，不斷調整優化。同時，永輝會把倉儲店好的元素，好的商品，好的運營方法，融入到其他店中，持續對業態進行調優。