成立50年的星巴克，開始謀求「變局」。

前不久，星巴克中國內地首家“共享空間概念店”在上海開業，矛頭指向“第三空間”的一次創新。該門店200平米左右，設置了近100個座位，店內空間的劃分和布局與其他門店有著比較大的區別，包括付費會議室、半開放辦公區、沙發區以及休閑區。

值得一提的是，該概念門店是繼星巴克全球首家環保實驗店（星巴克向綠工坊）、中國內地首家非遺概念店后，由星巴克自主開發設計的又一全新門店類型。

這一動作，被外界認為是星巴克破圈咖啡生意的一次嘗試。新眸觀察到，近年來的星巴克，其實一直在不斷將星巴克IP化，頗有些“咖啡界的迪士尼”的意味，問題是，在業界看來，共享辦公或許并不是一個好的賽道：WeWork、優客工場以及氪空間等，就是最好的例子。為此，這篇文章我們將主要討論：

星巴克對「第三空間」的演繹，是否路徑偏了？

星巴克這個動作，對于咖啡賽道玩家意味著什么？

01

押注錯位

星巴克究竟想干什么，這是一個值得深入討論的話題。

我們先來看星巴克共享辦公的故事線：早于2020年，星巴克就在日本開過一家類似的店（Smart Lounge），相比于上海這家店，smart lounge的規模要小，門店為185平，只配置了43個座位。在星巴克看來，它的目的在于解決“辦公室資源緊缺的問題”，也是對它第三空間理念的一種延續。

留心的人會發現，星巴克第三空間理念已經在發生改變。

從2017年開業的上海烘焙工坊，到今年的環保實驗店“向綠工坊”和首家“非遺文化體驗店”，星巴克在店鋪經營上的轉變，與其說是打造一款新的零售店，倒不如說它在咖啡賽道日漸擁擠的背景下，需要更多的一些“引爆點”，這也解釋了為什么星巴克會在這個時間節點推出共享辦公空間。

某種程度上來說，共享辦公是共享經濟背景下基于工位出租模式的一次迭代。在商業模式層面，相較于傳統房地產行業，共享辦公空間模式類似于“二房東”，看起來是集中式管理，但買賬的人并不多。

以WeWork為例，就曾經歷了估值過高、上市歷程坎坷等問題；無獨有偶，優客工場和氪空間等國內玩家也相對慘淡。在業內人士看來，共享辦公商業模式的關鍵在于，要完成“自動結算平臺+商業辦公社群”和“客戶需求分層+平臺角色扮演”，繼而實現“共享空間自營+商業品牌加盟”，考慮到構想與真實場景、客戶需求上的差異，能否實現長期盈利，還值得商榷。

在業內人士看來，“一個租用單價高但租用時間靈活的辦公空間，對于靈活辦公人員來說是剛需，但這里涉及到一個核心問題，新玩家該如何獲取市場的信任感，并證明自己商業模式的正確性。”

循著這個邏輯再來看星巴克的共享概念店，它的賣點是帶有隔間的辦公區和四間私密付費會議室，通過線上預定進行掃碼點單。但與現實相矛盾的是，概念店中的四個區域，僅有付費會議室提供帶靠背座椅，沙發區座位與茶幾齊平，會議室價格為50-180元每小時不等，在一些人看來，這算不上多劃算。

02

是星巴克，還是南極人

經歷連續幾年的超速擴張后，星巴克在運營層面上出現了明顯的下降。

就連舒爾茨本人也曾承認，“無度擴張正導致星巴克體驗的平淡化。”

一個典型的例子是，美國歷史學教授Bryant Simon曾在《Everything but the coffee》一書中這樣評價星巴克，“上世紀90年代，星巴克還是一個輕奢品，但到了2008年后，人們對星巴克的認知與麥當勞并不二異。”因此，當舒爾茨在2008年重回星巴克后，他當即決定陸續關掉600家門店，進行業務整頓，開始轉向高端品牌，針對不同用戶提供不同類型的體驗。

一個明顯的感知是，眼下的星巴克門店系統正變得越來越復雜，除了臻選烘焙工坊，高端業態還包括臻選門店（Reserve store）和甄選咖啡店（Reserve bar），近年來層出不窮的各類旗艦店、概念店，讓外界直呼看不懂星巴克這家公司。

對于星巴克來說，品牌IP化或許并不是一個好的選擇。

以南極人為例，2008年，紡織業巨頭南極人面對壓力，決定將自己的自營環節砍掉，轉向“品牌授權“，做起了貼牌生意；2015年，南極人更名為“南極電商”，完成上市；2017開始，由于南極人品牌授權的店鋪太多，品牌的可信度逐漸降低，開始在服裝賽道失速。

以咖啡為中軸，星巴克的多元化一直在進行：生產出許多走俏的品牌周邊；緊抓聯名熱潮，涉及生活用品、鞋服、美妝、節日禮盒等。但換個角度來思考，這是否也意味著，星巴克咖啡所篤定的主營業務（賣咖啡）開始見頂？

03

咖啡生意的「進與退」

我們來看一組數據。

根據Statista研究，2017年，中國人均咖啡消費量只有0.1kg，遠低于美國（3.6kg）和英國（1.8kg）的歐美國家，但中國卻是全球咖啡消費增速最快的市場，根據Statista的預測，2010年-2021年十年間，中國咖啡消費量的年均復合增長率高達19.6%，是全球增速最快的單一國家市場，咖啡占三大熱飲料市場的份額也將從3%上升到12%。

由此可見，國內的咖啡市場依然是一個增量市場。

但問題是，國內咖啡賽道正變得愈加擁擠，撇去老對手Wages、Costa、瑞幸不說，近年來崛起的新茶飲玩家們（奈雪的茶、喜茶、Manner），也在通過不同的方式布局咖啡賽道，比起星巴克，這些新玩家們的入局，在一定程度上分流了星巴克。

具體來說，新興咖啡品牌Manner、M Stand、Seesaw在今年均已獲得融資，其中，小而美的Manner估值更是達到了28億美金，永璞、三頓半、時萃SECRE等線上品牌也接連開啟線下門店飲品零售業務，除此之外，平價奶茶玩家們也在上架咖啡飲品，肯德基麥當勞等快餐店和便利店也在推廣供應咖啡。

早在1983年，舒爾茨就曾勾勒過“咖啡+社交”的市場藍圖，即以高品質產品作為基礎性價值，換取人均消費數量、用社交空間作為附加值，最終提升消費額度的商業模式。所以我們能看到，星巴克不僅僅是在賣咖啡，還在販賣星巴克式的生活體驗。

針對“第三空間”理論，國內的新茶飲玩家們同樣有話語權。

彭心在為奈雪的茶第一次選址時曾談到，“我要開一間星巴克一樣的空間，但我賣茶。” 雖然咖啡和茶品類不同，但同樣是即時消費品，不同的是，星巴克的社交商務屬性更強，而新茶飲的第三空間更強調休閑娛樂屬性，相應翻臺率也更高。

這也解釋了為什么茶飲業的品牌效力不及星巴克，在租金方面也不具備星巴克的同等待遇，所以我們能看到，喜茶、奈雪等新茶飲品牌在選擇優化門店模型時，會推出更多小型店鋪“水吧店”，主打小空間、平價咖啡的Manner，甚至反其道而行之，祛魅“星巴克第三空間理念”，回歸純粹的咖啡生意。

新眸曾在《拆解星巴克》一文中提到，復盤星巴克50年歷史，它的發展歷程大致可歸結為4個發展階段：1.0時期（1971-1992）：從誕生到轉型，靈魂人物舒爾茨開啟現磨咖啡市場；2.0時期（1992-2000）：星巴克主要的動作是融資上市、樹立品牌，高速擴張深耕區域市場；3.0時期（2000-2008）：舒爾茨卸任，激進地高速全球擴張導致經營狀況直線下滑；4.0時期（2008-2021）：舒爾茨再次就任，提出拒絕盲目擴張，精簡門店數和單店效益最大化提高經營效率，帶領星巴克重回增長快車道。

便利性能夠使得消費者提高消費頻次和頻率，甚至可以培養出路徑依賴。

事實也的確如此，上個世紀90年代，熱衷星巴克的消費者平均每月光顧星巴克約18次，這是其他零售企業難以企及的品牌粘性。如果你能理解這個邏輯，那么你就能明白為什么舒爾茨會主張將企業利益的金字塔倒過來，顧客體驗處于頂部，公司員工、股東次之。但就現在來看，星巴克似乎變得「焦慮」和「茫然」。

對于未來的星巴克來說，它所要面對的是，如何在既有咖啡賽道穩住地位的同時，同時做好創新業務，但顯然，共享概念店，并不是一個「好點子」。