沒人想到，活躍在小紅書探店里的會員超市，會因供應商“二選一”事件成為焦點。

在家樂福首家會員店開業當天，不少供應商迫于山姆會員店壓力臨時終止合作，有的供應商在退貨失敗后甚至自掏腰包把商品搬空，消費者只能退卡。盒馬也曾直指山姆會員店強制供應商“二選一”，山姆會員店對此一概否認[1]。

“二選一”的套路在零售業并不少見，其本質是強勢的渠道商逼迫品牌方站隊。風水輪流轉，入華前十年，家樂福也曾以強勢“壓榨供應商”，收取各類費用而出名[1]。電商強勢崛起后，大賣場的日子也就越來越不好過。2019年家樂福賣身蘇寧，如今連蘇寧也在等人接盤。

線下零售業一片哀嚎聲中，以Costco為代表的倉儲會員店卻在夾縫中壯大，甚至不懼電商的沖擊。靠著極致性價比，Costco做到了2500億美元的市值，是全美僅次于沃爾瑪的第二大零售商。亞馬遜創始人貝索斯稱之為“最值得學習的零售商”，股神巴菲特曾調侃芒格，這是他“到死都不會賣”的神奇超市。

難怪大家都抄起了Costco的作業：麥德龍的2家會員店同時開業、永輝超市把35家門店改造成了倉儲超市，家樂福的會員首店，就因為“二選一”風波上了熱搜。開出3家會員店的盒馬直言：我們比Costco更懂中國人的胃。

那么問題來了：

1. Costco的神奇之處是什么？

2. Costco為什么是電商沖擊下的“幸存者”？

3. Costco模式在國內是條好出路嗎？

01 

模式：會員制催生的“極致性價比”

2011年，時任金山高管的雷軍去美國出差，第一次見識到了Costco的“魔力”。

一下飛機，高管們都涌進Costco采購，獵豹CEO傅盛更是稱贊其便宜：新秀麗超大號和大號行李箱在北京賣到9000多，在Costco只要900塊。雷軍探店歸來活學活用，把“極致性價比”變成了小米的標簽。

在美國，Costco經常收到“排隊太久”的投訴。2019年8月，Costco首次登陸中國大陸，由于人流量過大，Costco當天被迫宣布下午暫停營業。

上海Costco開業首日

讓企業家擁護、消費者追捧的“極致性價比”，主要有兩層含義：同款賣得更便宜，或者同價質量更高。極致性價比的精品路線，得益于兩方面的舉措。

（1）精簡SKU，形成規模-低進貨價-低售價的循環

Costco的SKU在3700左右，只有沃爾瑪（2萬）的五分之一。品類雖少，單品規模卻高一籌。2019年，Costco單個SKU的銷售額超過4000萬美元，遠高于沃爾瑪的87萬美元。

有這樣的銷量支持，Costco就有更大的議價權，向供應商提要求。2003年，可口可樂曾想漲價，結果Costco轉身就上架了百事可樂[2]。一些品質不夠好的供應商也會被剔除。此舉換來了Costco的“低價高質”。

但精簡SKU不是“萬能藥”。在許多平臺，SKU少意味著選擇有限，很難刺激復購。京東為了刺激用戶買買買，也要從低頻的3C產品，擴充到圖書、生鮮等更多高頻消費品類。

關鍵在于，如何用精簡到極致的SKU，覆蓋到最高頻、最爆款的商品?

（2）優秀的選品+爆款引流能力

Costco在全球高薪聘請了采購團隊。他們要在每個品類中精挑細選出1-2種，還要管理層親自試用后才能上架。用首席執行官吉姆·辛內加爾的話說：“我們店里不會有市場上最便宜的太陽眼鏡，但是會有最便宜的雷朋眼鏡[8]。”

為增強稀缺性，Costco早在1992年就推出了自有品牌kirkland（柯克蘭）。kirkland由供應商代工，一周就能從設計到上架銷售[4]。在保質的同時，還比市面同款便宜20%，其保健品已經成為全美第一大健康品牌。

至于引流，Costco有各種不同的組合拳可以使用。便宜的產品不僅可以是烤雞（Costco美食廣場的4.99美元的烤雞，一年能賣出6000萬只，十年沒有漲價），也可以是茅臺：Costco上海首店開業，2500以上的茅臺只要1499，在兩個月內吸引了20萬會員。

除了超市，Costco也開加油站，而且汽油很便宜。加油+購物的一站式體驗成了美國消費者的常規操作。

消費者加油購物的一站式體驗

優秀的選品同時提高了客流量和周轉率，稀缺的自有品牌又能吸引會員。同時，Costco讓消費者形成的“低價心智”，更是讓美國的續費率穩定在90%以上。

令人驚奇的地方在于，如此低價背后，Costco并不是在賠錢賺吆喝。

Costco賺錢不靠買賣的差價，而是會員費。憑會員卡進場消費（以及加油），這一招既篩出了高消費群體，也提前鎖定了收益。自1976年Costco就規定毛利率不得高于14%，賣貨基本不賺錢。這就催生了其“高質低價”的精品路線。

但在連房租都不需要的電商面前，Costco又是如何存活的？

02 

高效：電商沖擊下的“幸存者”

強大如沃爾瑪，也沒能擋住電商的沖擊。

2016年初，沃爾瑪突然宣布在全球關閉269家門店，波及1.6萬名員工。雖然只占全球門店的1%，卻是近年來最大一波關店潮[4]。

賣貨本質上是流通的生意。從生產到銷售的流通成本越低、效率和收益越高。沃爾瑪需要為租金和工資頭疼，電商卻根本不存在這個問題。一邊是靠給商品漲價覆蓋成本的大賣場，一邊是連連打折降價的電商，消費者自然用腳投票。

一眾實體零售“敦刻爾克大撤退”的時候，Costco非但沒被后浪拍死，還獲得了Amazon-proof的標簽。因為Costco的流通效率碾壓了其他實體超市，一點不遜色于電商。

據東吳證券測算，盡管有店租和工資，但Costco的流通效率甚至比京東這種電商平臺還高[5]。從下面比價圖可知，在Costco有限的電器類SKU中，大多比電商渠道還要便宜，像日立的雙開門大冰箱，比京東便宜了將近7000塊；而在日用品領域，Costco大包裝平攤下來的單位價格也大多比京東便宜。

Costco是怎么做到這么高效的？

首先，因為SKU少，Costco的存貨和資金周轉速度更快，效率更高。對比來看，過去三年，Costco的存貨周轉率是11.5次左右，而高周轉的沃爾瑪約為8.5次左右，永輝超市約為8.1次[7]。效率也保證了高平效，沃爾瑪和家樂福的周均平效僅有100美元，而Costco有270美元，差不多翻了3倍[2]。

其次，Costco從選址、倉儲、包裝、流通等各環節將成本壓縮到極致。相比沃爾瑪21.9%的費用率，Costco費用率只要10%。這主要有5點體現：

（1）不同于大賣場開在鬧市，Costco選址在郊區。將近80%是自有物業，租金更低。

（2）倉店合一，減少倉儲成本，也節省了裝修費。貨架下層用來賣貨，中上層用來存貨，補貨只需叉車。因為裝潢簡單，在美國Costco從拿地到新店開業只需100天。

（3）采用倉儲式大包裝，不需拆包分揀，減少人力成本。像沃爾瑪每千平方米需要20-24人，Costco只要12-14人[3]。為此，Costco還會要求供應商專供大包裝的產品。

（4）精簡流通鏈條。從供應商直采，流通效率更高，也減少了中間商賺差價。

（5）不做廣告營銷。Costco推廣新品，只需給消費者試吃；每個會員贈送的親屬卡，也有利于有口耳相傳。

這些降本舉措構成了Costco“十十二”的營收結構，即用10%的毛利率覆蓋10%的費用率，剩下2%的會員費構成凈利潤。

更重要的是，倉儲會員店與電商是錯位競爭。

都是做“大而全”的生意，電商和大賣場高下立判，電商不僅真的有無限貨架，賣得更便宜還送貨上門。而Costco靠著精品路線，創造了“人無我有，人有我優”的獨家體驗，有些進口洋貨電商買不到，有的賣的比電商還便宜，自然不受電商轄制。

雖然成為了網紅，但Costco在中國的開店速度并不快。這背后，一定程度反映了會員店在國內“水土不服”的問題。

03 

演進：水土不服

會員店在中國面臨著諸多挑戰。

首先，想讓用戶付費并不容易。用戶面對幾十塊的騰訊會員都猶豫再三，更別提幾百的會員費。會員店允許有效期最后一天退卡的政策也讓消費者有了白嫖的機會（每人最多退2次）。

其次，會員店的大包裝，主要面對的是以多口家庭為單位的消費群體。有網紅探店調侃稱“仿佛來到了巨人國”，到處是一盒能胖2斤的甜甜圈，三斤的提拉米蘇，比臉還大的蘋果派。三口之家買起來真香，單身人士只能望而卻步。

再者，會員店不像超市那樣出門就到。不同于國外喜歡開車采購，國內喜歡就近解決。況且大城市的路況差，車牌難搞，打車又增加了購物成本。

最后，會員店面對的是零售業態的激戰。跑贏超市不算勝利，還有更艱巨的戰斗在后頭，生鮮超市、社區團購、乃至送貨上門的電商，也都在和會員店搶消費者。

具體到兩家店的打法來看，Costco甚至沒做電商，只能線下采購；山姆做了電商和即時配送。

從這個角度來看，新的本土會員店天然有著更接地氣的優勢。中國人喜歡吃新鮮，盒馬就做了唯一賣活鮮的會員店，在選品上也更符合“中國胃”，比如賣崇明大米、鮮肉筍丁燒賣等上海風味。目前，盒馬上海的首家會員店開業2個月已經盈利。

模式好復制，規模卻不好超越。新玩家們要面臨選址、選品和搶供應商的三重挑戰。

（1）選址

會員店不止注重面積，更要求超大的停車場。這也使得前期投入很重，新玩家進不來，只是大零售商的游戲。Costco的單店面積往往要1.5萬平方米，相當于35個籃球場。而盒馬的北京會員店，光商場就占地1.7萬平方米，還擁有超4000個車位。

（2）選品

想拉來會員，就要選到性價比最高、最爆款的商品。光說飲食習慣，中國人對美食更挑剔，口味也更多元，倉儲會員超市需要不斷豐富。Costco這邊有美國風味的烤雞，盒馬就搬出更中國特色的烤鴨。

（3）選供應商

“二選一”的風波，證明了優質供應商是會員店的稀缺資源。在兩大山頭面前，新秀能否爭取到供應商的獨家合作，源自平臺是否擁有足夠的議價權。而議價權又具有馬太效應，往往是強者恒強。

相比經營端，會員店水土不服的更大隱患在于消費需求端：國內市場能否容納這么多會員店？

從市場規模看，Costco主攻一二線城市，面向中產階級家庭。高消費群體的另一面是規模天花板低——2020年Costco創收1630億美元，而落寞的沃爾瑪仍然賺了5600億美元。

從競爭來看，就算中產愿意付費，但會員模式具有“排他性”，大多用戶只會為一家付費。比起存量用戶，新玩家們更要去挖掘增量用戶，爭奪中產的第一張會員卡。現在兩大山頭總共圈了430萬會員，新增量已經不好找了。

當新秀們開始積極拓店，面臨的可能卻是中產階級和家庭用戶不夠分的尷尬境地。

04 

尾聲

在美國大片里，去倉儲超市購物往往是這樣的場景：周末一家人開著大皮卡或SUV，奔馳在人煙稀少的鄉村馬路上，一次采購就能囤夠一個月的口糧。

商業模式植根于當地的社會人文與地理環境中。美國龐大的中產階級，極高的汽車普及率以及多人口結構的家庭，孕育出了Costco這樣長盛不衰的線下零售之王。

而在國內，這種構想或許就變成了擁堵的交通、難搞的車牌。大城市的社畜們忙著加班和相親，中產們背著房貸還在薅社區團購0.99元的雞蛋。

比起要開半天的車去倉儲會員店，似乎不如睡上半天，然后打開手機叫個外賣。

參考資料

[1] 供應商的苦衷：山姆與家樂福，一個黑一個更黑，新浪科技

[2] 批發零售行業自有品牌系列報告：從Costco看國內超市，自有品牌和生鮮，招商證券

[3] Costco重塑“人貨場”，打造美國零售業界典范，中泰證券

[4] 沃爾瑪宣布全球關269家門店，電商沖擊百貨業關店潮來襲，央廣新聞

[5] 流通損耗、渠道變遷與京東集團的競爭優勢，東吳證券

[6] 小米、拼多多都在學Costco，但這3點啟發才適合普通創業者，蛋解創業

[7] 中金看海外公司：Costco的成功沒有秘密，中金公司

[8] 讀懂一夜爆紅的Costco，看這一篇就夠了，CEIBS