11月10日，COSTCO官網發布官方消息稱，COSTCO開市客蘇州店將于2021年12月8日正式開幕。辦理會員還可以享受免費聽力測試，免費驗光，輪胎養護等。

眾所周知，COSTCO是全球倉儲會員店巨頭，2019年8月在中國大陸開出首家門店，位于上海閔行區，開業便引起了行業極大的關注與聚焦。

以“會員卡”為載體的倉儲式會員店模式，更是第一次將“會員卡”在中國賣出了新記錄。在中國，“會員卡”可謂泛濫，電子會員卡，實體會員卡，各種各樣的會員卡每個消費者手頭估計都有十幾張。

本次即將開業的蘇州店，是中國大陸的第二家門店，據《蘇州高新區發布》官方消息，蘇州Costco開市客會員卡開辦首日，會員辦理就超萬人，破了其首日辦卡人數的全球紀錄。

為刺激辦卡，COSTCO將金星會員和企業會員會卡均價格調整至199元/年。

據悉，蘇州開市客經營面積約16000平米，位于1F，與上海開市客商場面積差不多。2F、3F及3F樓頂為停車場，是十足的倉儲會員店模式。蘇州開市客COSTCO從建設到開業用近一年的時間。

而處于同一地點的法國的體育用品零售商迪卡儂在滸墅關的項目總用地面積19808.3 平方米。總建筑面積22799.49 平方米。規劃機動車停車位 405 個非機動停車位 390 個。

01

速度競爭型企業

Costco是誰？

有人講，它是全球第二大零售超市，是全球首家會員制倉儲連鎖超市（年費299元）。

Costco號稱毛利控制到 7%，超過14%的毛利，需向總裁申請，自只賺取1~7%毛利率（普通超市為25~30%）

它百貨商品價格低于市場價的30%到60%，食品類則低10%到20%。

毛利是 15%到25%左右，但它庫存周轉率是Walmart的1.5倍；

Costco其實是一家典型的“速度”競爭型企業。

那什么是速度競爭型企業？有什么值得我們學習借鑒的？

企業的經營效益有個重要的指標，即投資回報率（ROI）。ROI是指通過投資而應返回的價值，即企業從一項投資活動中得到的經濟回報。公式如下：

要想獲得更高的投資回報率（賺錢），企業既需要追求利潤率，更應關注周轉率，可稱其為掙錢的“程度”與掙錢的“速度”。

一家超市其利潤率受外部競爭環境所限制，它不能超過區域平均范圍，但其周轉率可以因自己的經營理念、管理模式，而帶來不一樣的差異。我們稱其為改變掙錢的速度。

那么如何評價、提升超市掐錢的速度呢？也就是提提其超市周期轉率。我們將周期轉率進一步轉化為每日經營指標，即單位時間產出，如下：

因店內的購物空間有限（Costco開業當天門口限入、半天停售），只有發揮出其空間的極致單位時間產出（速度），才能提高了周轉率，進而反應在最終的投資收益率上。

除了經營超市的Costco，當下優秀的企業均在不遺余力的提升其“速度”，如：

Zara從設計到上架最快可10~15天，傳統企業需6~9個月，生產周期為3~7天，傳統企業每年2批。物流2天，傳統企業7~30天。庫存周轉12次，其它企業3~4次，國內企業1次；

優衣庫周轉天數是84天，Zara只有它的1/3；提供高價坐比的商品，把平價商品做出奢侈品的感覺來，它的性價比、科技、設計，快速銷售是其企業核心能力；

西貝的好吃戰略，閉著眼睛點，道道都好吃，不滿意可退菜，點好菜25分鐘上齊，超時折扣、贈品或免單；

富士康一地設計，三地制造，全球交貨，富士康的982（即量產的訂單98％的產品在2天內完成出貨）；

7-11零售店的庫存周轉天數9天，國內便利店平均為29天；外婆家一天翻臺6～8次。

回到開超市的Costco，如何發揮其最大的空間單位時間產出（速度）呢？

要回答這個問題，我們先分析超市購物過程中，有什么因素在影響著購物的速度：商品是不是我需要的？商品價格貴不貴？購買后不滿意怎么辦？

如果能同時解決以上三個問題，便能最大限度的提升顧客進店率、提高購物量、縮短購物時間。

正如當前最大的中餐企業-西貝莜面村的理念“閉著眼睛點，道道都好吃；不滿意可退菜、25分鐘上齊一桌菜”一樣，有顧客有用餐需求時，第一時間會想起了西貝。

02

發現需求，解決問題

Costco如何解決商品必要性？

Costco只服務8至10萬美元以上的中產階級消費者和中小型的企業客戶，并采取會員制，只向這一特定人群提供全品類商品服務，并收取一定的會員費（每年最低55美元、最高110美元）。

通過收取會員費，進一步區隔非定位顧客群，方便Costco最大限度的去理解、識別這一群體的需求，從而更好的聚焦專注的提供其服務。與此同時，并竭力避免或減少無效的需求，降低其運營效率。

用SKU數據來分析研證，Costco與Walmart不同，Costco同一品類的商品最多提供1~3個SKU，方便最快速度做出選擇, 只是Walmart的幾分之一。

在Costco僅提供約4千個SKU，其中包括約3千個生活必需品和約1千個沖動型消費品，其每一個品類已經過Costco在全球的精挑細選，只為消費者提供最佳那1~3種“爆款”商品。這種爆款的打造，進一步推動了Costco單SKU的進貨量提升，從而獲得議價能力。

在Costco，會員走到自己采購清單商品區，根本不用思考、研究要用什么牌子、更不用比價，無需挑選，不用猶豫，只需按自購物清單從貨架上直接拿走就行了。

在Costco如何解決商品價格貴不貴？

超市商品的主要成本分為采購成本及運營費用，在Costco毛利控制到在 7%，決不超過14%的毛利，當超過時向總裁申請，它只賺取1~7%毛利率（普通超市是25~30%），在如此之低的毛利潤率中，競爭對手很難維系生存。

另Costco極力的推銷其自有品牌，Costco的銷售額中，有25%來自自有品牌，Costco的自有品牌Kirkland Signature是全美銷量第一的健康品牌。

自有品牌是Costco進一步為會員爭取低價的利益，同時鞏固自己“速度”經營的模式的重要舉措。

Costco為節省運營成本，它一般購買或者租用郊區高速路附近非常廉價的土地；采用非常簡單的賣場布局，實用簡潔裝飾設計，倉儲式陳列；精簡人員，取消賣場內導購員，用高于行業水平的薪酬來激勵員工高效率工作的同時降低其流失率；

Costco幾乎不做營銷廣告，僅靠人帶人和口碑相傳；依靠高周轉攤薄倉儲費用，30%貨物由廠商直送門店，70%貨物由廠商送至中心庫，商品盡量不再拆包。這些措施使得Costco運營費用率，居然是Walmart的一半！

在Costco購買后不滿意怎么辦？

在Costco還提供無憂購物服務。客戶買到不滿意的商品，或者覺得價錢不合理，可以無需說明任何理由，可以在任何時候申請無條件退會員卡并得到全額退款。

進了Costco，無論是你事先想要的還是臨時起意的，只需要閉上眼睛拿，這是一種“信仰”。客戶不再對具體商品有品牌忠誠度，而是對Costco建立起信任和忠誠度。

當一個企業明確定位，并從賺錢的程度的競爭向賺錢的速度上邁進時，猶如進入快車道，勢必很快與競爭對手拉開絕對的距離。不僅要最終的投資收益率，能高于競爭對手，也同時在樹起高高的競爭壁壘，并形成良性循環，如下圖：

喜歡Costco不僅是它的商品物美價廉，更是因為依靠速度掙錢的企業，擁有更高的社會責任與企業精神。

與本田有個三喜歡：“讓造車的人喜歡，讓賣車的人喜歡，讓用車的人喜歡”一致，Costco同樣也做到了，供應鏈大量穩定的采購、Costco員工的高薪水、低離職率，付費會員的蜂擁而至，正在證明著這一切。

03

憑什么一枝獨秀

Costco作為一個實體店，早就在去年底實現了實體零售經營的幾個優秀指標。

第一、來客量穩定且龐大。開店當月就完成20萬會員開卡之外，Costco來客數一直保持非常之高的水平。

第二、顧客口碑穩定且更好。現在熟悉Costco購物特性的粘性會員，基本上都有一個感覺：Costco的商品既很便宜，也很貴。很貴的感覺來自每次去Costco購物，稍不留神購買量就會上千元。

第三、高度成熟的商品配置。除了首店開業帶來的全國性震撼，Costco第二次讓全國人民著迷的事件，應該是1499元原價售賣53度飛天茅臺。這讓茅臺貴州總部一度都要加大供貨的轟動效應，已經“惡化”到Costco要在地下停車場貼出告示：茅臺沒了。但是除此之外，Costco其實一直都在小范圍有周期的翻新商品清單。

第四，會員制模式。

其一，用戶質量較好。它幫助企業進行了客戶的篩選，通過這種收費的模式，它抓準了對商品品質要求非常高的用戶群體。

其二，巧妙運用“沉沒成本”概念，刺激用戶多次購買。用戶都是付了年費的，所以在他們的內心當中，有一個“沉沒成本”的概念。

其三，方便購物。消費者一旦成為會員之后，可以享受各式各樣的特殊服務；例如可以定期收到有關新到貨品的樣式、性能、價格等資料，享受送貨上門的服務等。最后，可利用會員卡饋贈親友。會員卡的形式很多，其附屬卡便可以禮品的形式轉贈他人。

所謂會員制模式，也可以稱之付費墻的模式，是說商家設定一定的門檻，這種門檻可能是貨幣的形式，也可能是其他的資格的形式。 

只有你通過了門檻才能夠到我的商家進行消費，而商家正是為這樣一個人群提供了高品質的商品或者服務，然后形成了客戶的忠誠度的粘性，這就是付費墻模式所帶來的價值所在。

Costco應該是全世界少有的那種：用最“賤”的門店，賣最好的商品。

這個社會有兩種實體零售：一種叫實體零售，另一種叫Costco零售。