往后商業中肯定會有個重要趨勢：從“產品思維”轉換到“任務思維”，將創新的視角真正回歸到人，回歸到對用戶的深層次理解。

做不到這一點的品牌，很難擺脫平庸和衰落的命運。

用戶并不想要產品

一直以來，無論初創企業還是已成勢的大企業，都把開發出新產品作為實現從0到1破局，從1到n增長的關鍵，至于什么樣的產品能夠大獲用戶認可，其實誰也說不好，更多被看做是一件撞大運的事。

這幾年興起的新消費浪潮，似乎給新產品的流行提供了一些可以抄的公式，比如廣為流傳的“小紅書感性種草，知乎理性背書,抖快直播帶貨,天貓承接流量”，這一套包含新營銷、新渠道的組合拳下來，的確讓很多新產品被看到，甚至被熟知。

創業者和投資人也紛紛下場，如法炮制出一個個新消費品牌，僅僅在去年上半年，新消費領域就產生了280筆投資，幾乎每天都有一兩筆，總額超390億。

然而，這樣的狂熱注定無法持續，當流量和資本的潮水退去，看似“眾星捧月”的新消費品牌開始遭遇寒冬，產品賣不動、消費者忠誠度不高、資本觀望甚至撤資。

曾經一路狂奔的拉面說、鐘薛高、奈雪的茶、喜茶、茶顏悅色、泡泡瑪特等似乎也都顯出了疲態。

青山資本在《親愛的消費創業者，請認清現實》中指出：

等待新品牌們的是流量紅利見頂、內卷與紅海，以及一群清醒的消費者——好看的設計、精美的包裝、好聽的話術，已不再是消費者購買決策的關鍵因素。

甚至有資深業內人士去年底就發出感嘆：

“三年后99%的新消費都會死，明年就會先死一半”。

寒冬來臨才發現，新營銷、新渠道之類的紅利，對誰都無差別存在，并不是什么核心競爭力，也形不成穩固的護城河。

于是，很多企業繼續回到了對用戶需求的挖掘，力圖在產品創新上下功夫。

然而，并不是認識到用戶和產品的重要性就能有所躍遷，很多企業撞上了一堵厚厚的墻，因為“用戶想要什么樣的產品？”歷來就是玄學。

傳統的做法是推出多品類、大流量產品，然后投入市場靜觀其命運，但這樣做可預測性太低，產生的成本也會很高。

依靠大數據發掘用戶需求呢？

大數據確實是洞察用戶的一大利器，但在商業實踐中，數據其實很抽象，隱去了很多背景性的內容，而一般來說，有內容的背景才是產品創新的關鍵。數據怎么誤導我們，后面還會具體談。

如果缺少對背景性內容的深層次洞察，會讓我們的目光局限在老套的相同品類的競爭對手和據此圈定的用戶人群上，根本看不到超越既有品類的市場機會和更大的用戶群體。

上世紀80年代沃爾瑪將風馬牛不相及的尿布和啤酒擺在一起銷售，就是個例子：

美國家庭主婦通常在家照顧孩子，她們經常囑咐丈夫在下班回家的路上為孩子買尿布，而丈夫在買尿布的同時又會順手購買自己愛喝的啤酒，由此使得尿布和啤酒銷量都大增。

這說明單純的數據不是挖掘用戶需求的“萬能鑰匙”，只有超越數據去看尿布和啤酒銷售數據正相關這回事，扒一扒用戶使用產品的背景，才能洞察到背后的因果關系。

所以，問題的關鍵從來不是所謂的產品創新，也不是用數據預測消費者喜好，而是對用戶需求可靠因果關系的深層次洞察。

從“產品思維”到“任務思維”

“顛覆式創新之父”克里斯坦森在《與運氣競爭》這本書里就提到了一個探尋用戶需求因果關系的有趣案例。

一家做奶昔的連鎖品牌想實現增長，一直進行著產品創新，依據消費者反饋做了很多嘗試，比如像喜茶、奈雪的茶一樣降價，改進口味，做得更有嚼勁一點，試了幾個月，結果銷量沒啥變化。

這像極了我們今天很多品牌遇到的困境，嘗試了各種方法，也去關注消費者訴求了，使盡“渾身解數”，可成效并不明顯。

后來，這家奶昔店轉變了考慮問題的方式，他們團隊花了一天，在門口站了18個鐘頭做一件事：觀察消費者。

怎么觀察呢？

看他們啥時候買奶昔，穿什么衣服，帶什么人來買，跟什么搭配來吃奶昔，是打包帶走還是在店里吃......

這些看似外圍的問題，卻隱藏著解決問題的關鍵。

他們發現，早上開車的用戶買奶昔大部分是為了方便邊開車、邊吸吮，既能打發無聊的時間，又解決了早餐問題。

一位資深用戶說：“誰在乎里面放的是什么呢，反正我是不在乎，我只知道，我一個早晨肚子都飽飽的，而且這杯奶昔放在我車里的杯座里剛剛好。”

而到了傍晚，買奶昔的大多都是接送孩子的爸爸，是為了體現父愛，同時避免產生給孩子買其他甜品帶來的罪惡感。

這樣看來，早上和傍晚買同一個產品，內涵并不同，早上是早餐，傍晚是孩子的零食、游樂場所等。對應的競爭類型也完全不一樣。

有了這個發現，他們團隊針對早上用戶的需求改進濃稠度和口感，更好解決用戶邊開車邊吃早餐的問題；而針對傍晚的用戶推出更適合小孩子的小杯型產品，產品銷量立竿見影。

試想，如果總體上將這款產品做得“更好”，比如更稠、更甜、更大，那他們的分析重點就沒有選對。甚至在兩種不同類型消費者中兩邊不討好。

所以我們就更能理解市場營銷學教授西奧多·萊維特的那句話：

“人們不是想買1/4英寸的鉆頭，而是想要一個1/4英寸的洞。”

用戶并不是想買一件產品或服務，而是要將產品和服務帶入生活，完成某項任務而已。

倘若忽略這一點，單純一門心思生產“更好的產品”，很容易陷入一個詞叫“堆棧謬誤”。

“堆棧謬誤”說的是技術人員對自家技術過于重視，而輕視將此技術用來解決用戶問題和獲取理想的下游應用的傾向。

對于處于產品上一層的用戶到底想要什么，他們沒有感同身受的認識。他們與產品被用戶使用時所處的實際背景間存在斷層。

由此觀之，對于很多企業來說，比“產品思維”更深一些，更能產生根本性影響的是“任務思維”——探尋用戶把你的產品帶入生活后完成了什么任務，獲得了什么提升。

“任務思維”的威力

很明顯，從“任務思維”來思考問題更難，涉及到很多難以發現的社會、情感等方面的因素。

有個很有趣的模型叫“步速層次模型”，是說如果將建筑和社會視為一個整體，那它們分為很多層次，每個層次都有一個合適的、獨特的變化頻率。

拿社會來說，從下到上可以分為天性、文化、治理、基礎設施、商業、潮流這六個層級。最底下的天性是人的意義感、幸福感、滿足感這些，變化最慢，越往上越快，潮流是最快的。

所以，潮流時尚、熱點都是在快層次上變遷，迅速燃起，大多數迅速消退。

而慢層次的天性、文化等，穩定性強，很難動搖。

“任務思維”更像是在慢層次上的思考。

克里斯坦森列舉了一個案例，他的助手鮑勃曾幫一家底特律的中等規模建筑公司增加新房和公寓的銷量。

公司將目標定位在那些準備賣掉房產買小房子的人身上，也就是那些準備搬離家庭的退休人員和離了婚的單身父母。

價格也定在吸引這部分人群的范圍之內：12萬—20萬美元。并以高檔的裝修來增添奢華感。

買主們可以對想象所及的一切細節進行定制，而且廣告、服務都做得特別到位。

參觀公寓樓盤的人很多，但最后買的相當少。

這家公司有點慌，又增加了很多潮流的裝飾和設計，比如安裝飄窗，但仍然無濟于事。

于是，一系列銷售不佳的因素被找出來：銷售人員表現不佳、經濟蕭條、競爭者具有產品優勢、公寓位置不佳等。

原因無法確定，他們就開始研究已經購買公寓的人和來參觀的人。

將林林總總的調查結果拼湊在一起后，他們還是沒明顯的發現。

但是，這一系列的調查揭示了一條不尋常的線索——餐桌。

來參觀房子的潛在客戶一次又一次告訴公司，他們想要一間大客廳、一間供住客和來訪者使用的大次臥，以及一張讓娛樂活動變得輕松隨意的早餐吧臺，但與此同時，他們卻很頭疼該怎么處理已有的餐桌。

客戶們一直表示，只要想出該怎么處理我的餐桌，我就能輕松搬家了。

公司團隊剛開始并不理解餐桌為何這么重要，捐了或者扔了不就行了嗎？

然而，就在鮑勃與家人一起在餐桌前過圣誕節時，他才恍然回過神來——每一個生日、每一次圣誕，都是大家圍著這張桌子度過的。這張桌子上擺放過家庭作業，桌子下孩子們搭建過城堡，就連凹陷和劃痕也都帶有它們各自的故事。

簡而言之，這張桌子代表了家庭，以及家人一起創造出的生活。

阻礙客戶下決心搬家的，并不是建筑公司沒能提供的條件，而是放棄擁有重大意義的東西所帶來的壓力。

一位接受訪問者表示，為了做搬家的準備，單單清空房子里的一間衣櫥就得用上幾天的時間和幾箱子衛生紙。判斷每件物品是否能在新家找到存放空間的每一個決策，都要牽動她的感情：老相片、孩子們一年級做的手工作業，還有剪貼本。每個決策都讓她感覺自己是在拋棄一段回憶。

他們本以為公司的業務是建造新家，但轉換思維后發現，他們其實是在為人們搬遷生活。

接下來，公司對新房做了許多雖然細微但意義重大的改變。例如，設計者將公寓次臥的面積減少了20%，為擺放傳統樣式的餐桌騰出了空間。

另外，幫助消費者分擔了搬家所帶來的壓力，包括提供搬家服務、兩年期的倉庫使用權、為家什分類的空間，以便讓新公寓的買主不慌不忙決定每件物品的去留等。

這一系列舉措讓公司實現了增長，并變得與眾不同。

可以看出“任務思維”深層次的影響力，但同時我們也能看到，用戶很少能把自己的要求清楚或完整地表述出來，他們的動機以及消費過程要比其描述的更復雜、更細致。

我們該如何用“任務思維”發掘用戶需求呢？

從用戶往前倒推

這里有四個方面可以作為參考。

最簡單的就是從自己附近尋找。

索尼的創始人盛田昭夫反對市場調研，而是倡導“認真觀察人們的生活，用直覺來判斷他們可能需要的東西，并以此作為指導”。

索尼顛覆性的隨身聽磁帶播放器曾暫時中止生產，因為當時的市場調研顯示，消費者絕對不會購買沒有錄音功能的磁帶播放器，并且對使用耳機也很反感。

然而，盛田昭夫并沒有理會索尼營銷部門的警告，而是選擇相信自己的直覺。事實證明，盛田昭夫的直覺是正確的，隨身聽的銷量超過了3.3億臺，索尼也在全球打造了個人音樂播放器文化。

可汗學院的創始人薩爾·可汗最初在視頻網站YouTube上拍攝業余視頻，只是為了幫他的小表妹解釋數學問題；

程維創立滴滴也是源于在阿里工作時經常需要出差，因為打不到車，誤了許多次航班，讓這個問題困擾了他很久；

被中介騙過很多次的資深“北漂”左暉，對房產交易有著比較痛的領悟，后來創立了鏈家；

......

世界上有許多人與可汗的表妹、程維、左暉遇到同樣的問題，某件事對你很重要，那就很可能對其他人也很重要。

其次是關注消費者存在諸多怨言的領域。

通常，當消費者口中出現如“太貴”“太復雜”“太難”等關鍵詞時，就意味著存在著待抓取的新機遇。

比如最早做視窗操作系統的不是微軟，不是蘋果，而是做復印機的施樂公司。

這家公司在1973年就成功開發出了圖形界面技術，相比D0S系統，簡單又炫酷，但由于該技術沒那么成熟，也不實用，只有一些技術精英才會去嘗試。

后來，蘋果公司的麥金托什在第一代的基礎上做了大量改進，但價格太貴，只有高收入人群才去買。

當時正在開發DOS界面的比爾.蓋茨從蘋果的產品中看到了個人圖形界面系統的未來，開發出了價格便宜、能滿足大多數人需求的 Windows,讓微軟在互聯網時代成為一霸。

有的消費者在市面上找不到幫他們完成某個任務的產品時，就不會消費這類產品，更不去抱怨，他們是容易被忽略的群體，而“不消費”行為往往代表著最充分的機遇。

愛彼迎前全球服務及策略負責人奇普·康利說過，公司40%的“房客”表示，如果沒有愛彼迎，他們就不會開始這段旅行，也不會在別人家寄宿。

而幾乎所有的“房東”都表示，如果沒有愛彼迎，他們絕不會考慮將空房甚至整套房子租出去。

對于這些消費者來說，愛彼迎其實是在與不消費進行競爭。

第三是尋找人們不愿意做的事。

從人們不想做的事情中找到的任務，與從人們主動想做的事情中找到的任務一樣多，這些任務被稱為“消極任務”，往往能帶來很好的創新機遇。

商業世界里，有太多企業起步和發展都是源于人的懶，今日資本創始人徐新曾提到，消費者、渠道和競爭格局都在變，其中消費者的最大變化是變懶了，而用戶的懶惰是商業革命、技術創新最好的機會。

還有觀察用戶使用你家產品的方式。

通過觀察用戶使用你的產品的方式，可以學到很多東西，尤其是在用戶通過不同于公司構想的方式使用產品時，更是如此。

2001年10月，蘋果發布了一款能夠裝進口袋、儲存用戶所有音樂庫的第一代iPod。

在此后用戶的使用中，喬布斯注意到iPod上面的“隨機播放”功能非常受歡迎，它可以讓使用者以隨機順序播放歌曲。這是因為人們喜歡遇到驚喜，而且懶于對播放列表進行設置和改動，有些用戶甚至熱衷于觀察歌曲的選擇是否真正隨機。

于是喬布斯做了一個瘋狂的建議：干脆把屏幕去掉吧。畢竟，所有歌曲都是用戶自己挑選的，他們只需要在遇上不想聽的歌曲時，按“下一首”跳過去。

這就是蘋果具有革命性的產品iPod Shuffle。

所以，如果企業不再通過產品或用戶種類來理解市場的架構，而是從用戶必須完成的任務的角度來審視市場，那么他們所服務的市場的潛在規模就立即大不相同了。甚至在之前看似絕無消費需求的領域里，也可能出現新機遇。

找到需要幫用戶完成的任務還遠沒結束，而是用這個去改造公司的整個流程，真正把公司打造成“任務思維”型公司。

流程就像是一個公司的潛意識，正確的“任務思維”能引導公司設計出對應的流程，從而衍生出對應的評價標準。

比如，我們為這個用戶節省了多少時間？我們有沒有讓用戶避免在不愿意做的事情上花時間？我們有沒有增加他們的現金流？公司的流程是否有助于完成用戶雇用我們所完成的任務？

而不是狹隘地把目光局限在營收、KPI、DAU、MAU、股價等數據上。

亞馬遜被人稱道的創新密碼是“從消費者倒推”的流程。

眾所周知，亞馬遜成立以來選定的處理消費者任務的三個關鍵點是海選、低價以及快速到貨。

終極目標是完成用戶的這些任務，一切都由此倒推。

例如，為了遵守“快速到貨”，它從一開始評估的就是產品到達用戶手中的時間，而不是貨物發出的時間；

同樣，為了實現“最低價”這一基本承諾，亞馬遜設計了一款購物機器人，每兩天就會將幾百件產品的價格掃描一遍，如果能夠找到更低的價格，亞馬遜的價格就會自動降低到競爭者的價格之下。

如果一家公司理解了任務思維，并將其融入公司的流程之中，那公司每天成百上千的分散事件、決策以及戰略就有了指南，那么這家公司處理任務的方法就是其他競爭者所難以復制的。

勝者為何會迷失？

其實，除了一些靠流量和資本曇花一現的企業，無論有意還是無意，每一個小有成就的品牌最初都為一批用戶完成了重要的任務。

比如瑞幸，把“讓咖啡成為工作及生活的剛需”作為一個需要完成的用戶任務，它服務的是買了咖啡就去上班、上學、逛街的用戶，不必為“第三空間”多付費，那就要提供性價比高且易獲得的產品，所以它價格低、多開店，無論線上線下購買都很方便，并在這個基礎上不斷產品創新。

而喜茶、奈雪的茶，在古早的茶館兒和看起來很low的奶茶店之外提供了相對高檔，品質不錯的茶飲，還有可以社交的“第三空間”，讓年輕人可以更體面、更潮的聊天談事。

然而，在此之后，“任務思維”就在一些公司的運營和成長中被弄丟，開始用產品而不是任務進行自我定義，同時將關注點放在如何為公司謀取利益上。

這樣就不再把跟用戶任務相關的數據看得最重，于是產生三種錯誤認識，由此陷入迷失。

一是積極與消極數據之比謬誤。

剛開始，一個企業或組織的專注點和資源，一般都能用在理解和處理用戶的任務上。

通過前面我們也能看出，用戶想完成的任務很難發掘、很隱秘，需要長期進行思考和觀察，有時候還要一點點拼湊起來，這樣的數據是“消極數據”。

當企業崛起后，產品不斷推出，銷量、成本、營收、融資等數據撲面而來，還有競爭者的這些數據也紛紛涌來，這些數據很容易獲得，易于跟蹤，能得到團隊成員和決策者的優先關注，是“積極數據”。

甚至當積極數據稍有波動時，都會刺激組織敏感的神經。

人也好，公司也好，都是追求有序的，從缺乏結構且混亂的消極數據轉移到實實在在的積極數據，這種感覺很美妙。

但是由儉入奢易，反之則很難。如果管理者將積極數據所提供的現實模型誤認成現實本身，這種所謂的進步或許只能是一劑毒藥。

數據永遠只是現實的抽象形式，其基礎是對現實生活中缺少結構的現象加以分類歸納而得出的假設。數據是人造的，對于這個認識，管理者往往視而不見。

所以我們也就不難理解，諾基亞從市值1500億美元，出貨量4億，全球市場占有率40%的絕對王者地位跌落到以72億美元賣給微軟，只用了6年。

諾基亞CEO約瑪·奧利拉感慨道：

“我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。”

諾基亞用多達1000個型號的產品覆蓋了幾乎所有類型的消費者，但由此也導致其所做的事情更多偏向生產產品，并非解決消費者任務，紛繁的機型反而給消費者的選擇造成了困擾。

而喬布斯更好地將產品鑲嵌在了消費者的生活方式中，在發布會上，身著緊身牛仔褲的他指著自己的窄小褲兜說：

“如果我們想在褲兜里塞進去一個產品，那它應該是什么？”

緊接著，喬布斯拿出了iPhone，開啟了智能機時代。

二是表面增長謬誤。

一家公司崛起后，會對競爭對手及其產品非常敏感，會不斷進行復制或收購來向既有用戶銷售更多產品，這樣做的邊際成本微乎其微，而利潤極具誘惑力。

但在此過程中，這些公司往往只是在努力為眾多用戶創造大量的產品，而不是關注剛開始時為他們帶來成功的任務。

更糟的是，有時試著為大量用戶處理大量任務會讓他們感到困惑，致使他們購買錯誤的產品來完成錯誤的任務，最終因不滿而將產品放棄。這被稱為“表面增長”。

現實中，有多少公司死于盲目擴張品類，有多少“高分低能”者，又有多少頭銜一大堆，關鍵時刻掉鏈子的“磚家”？

第三個是數據確認謬誤。

不得不承認，數據能夠通過自我調整來支持我們想讓其支持的任何觀點，這是一個令人討厭的特征。

就像著名數據學家內特·西爾弗所說的：

“最為慘痛的失敗性預測通常有許多共同點。我們只關注那些意味著世界恰如我們所想的標志，而不關心世界的本來面目。”

我們意識不到這一點，也不希望事情如此，但人類大腦的弱點不幸就是這樣。

心理學家已經告訴我們，當人類大腦中存在這種彼此矛盾的理念或認識時，這種“不和諧音”會導致壓力和焦慮的產生，大多數人會自然而然地想要緩解和避免這種反應，就會選一個更支持我們觀點的。

就如字面意思一樣，令人無法面對的真相真的會讓人無法面對。

所以當一家公司開會時，宣傳、營銷、研發等各個團隊都帶著精心組織好的數據做支持，以便透過團隊職能責任、業績指標等鏡片展示一個現實世界的模型，從各自的角度出發，提出利用公司資源的截然不同的看法。

應該說，沒有誰的觀點是錯誤的。但同時，所有團隊都是帶著經證實的偏見進行工作的，也就是說，他們只能看到傾向于支持其觀點的信息。

重點是，在這些模型中，可能沒有一個能反映用戶需要完成的任務。

表面來看，管理者仿佛是在對比了A與B后做出了一個重大的決定，但實際上，在所有通往A決策的步驟中，數據已經被逐漸向A扭曲。

管理者或許認為自己是在明確的數據基礎之上冒險縱身一躍，但從某種程度上說，這個決策其實已經被提前制定好了。

所以說，數據并非現象本身。數據最基本的用途是代表現象，也就是模擬現實。它最好的用途是被用來為想象與創見提供燃料，而不是被拿來證明論點。

當一些品牌陷入到與對手比拼開店速度、SKU數量、營收、融資規模、股價，甚至開始打價格戰，并不斷用各種數據來監測和論證時，還會圍繞為用戶完成任務來驅動組織嗎？

總結

當下，很多品牌正在逐漸凋零，尤其是前幾年新消費潮中興起的大量品牌，很多其實從開局就沒找到需要幫用戶完成的任務，只是被流量和資本漫灌長大，然后齊齊折斷。

而在這場大潮中真正長起來的品牌，為了脫離當下困境也在進行一系列變革，比如降價、研發新產品、增加門店數量等，但如果這些改變不是從完成用戶任務角度倒推出來的，而是用產品去試探市場和用戶，就會付出更高的成本，換來更低的成功率。

“任務思維”不只是用來研發產品，它還能改造整個組織，組織的評價標準會擺脫單純停留在財務報表的那些數字上，而是更偏向理解用戶。

它還能給組織提供一門統一的語言，讓領導者、市場營銷人員、工程師、銷售人員和客服人員能夠彼此交流，避免雞同鴨講。

一個廣為流傳的事是，貝佐斯開會時，會在會議室放一把空椅子，代表“客戶”。會議中也常常聽到大家相互質問：這么做真的為顧客著想嗎？

大家出現分歧，一時想不清該如何做出判斷時，就想想那把空椅子。

一個公司所用的思維方式，所關注的數據，所做的事共同構成了其底色，也決定了“為消費者考慮”“推出好產品”是掛在墻上的口號，還是真的內化成了價值觀。

往后商業中肯定會有個重要趨勢:將創新的視角真正回歸到人，回歸到對用戶的深層次理解。

做不到這一點的品牌，很難擺脫平庸和衰落的命運。