近日，有不少用戶在小紅書、大眾點評上奔走相告GAP的撤店信息，北京、上海、廣州、南京等多地的GAP門店正在清倉甩賣，進入關(guān)店倒計時。

清倉打折的GAP店里，有的居然連各種模特、貨架、家具也在甩賣行列，其中有明碼標(biāo)價的滅火器15元一個，梯子200元，還有半人模特100元。

無獨有偶，7月底，Zara的三個姐妹品牌Bershka、Pull&Bear和Stradivarius同時關(guān)閉了天貓旗艦店，標(biāo)志著這三個品牌從中國市場徹底離開。

更早之前，Forever21、Topshop、Old Navy以及New Look等歐美快時尚品牌也相繼退出中國市場。

歐美快時尚，正在中國加速敗退。

往上十年左右，快時尚完全是服裝界的典范，也是各大商場的引流發(fā)動機，更是國產(chǎn)服飾品牌學(xué)習(xí)的對象，但都學(xué)不來。

直到韓都衣舍、裂帛、茵曼、七格格等發(fā)端于早期淘寶的“淘品牌”借助于電商才真正“彎道超車”，實現(xiàn)了快且性價比高，被稱為“中國版的Zara”。

然而，這些靠流量堆出來的品牌自身內(nèi)功不足，容易錯把流量當(dāng)趨勢，漸漸被時代拋棄。

國際快時尚巨頭在中國火的時間更長一些，直到近幾年，供應(yīng)鏈日臻完善的中國服裝企業(yè)借助數(shù)字化實現(xiàn)了最后一躍。

比如Shein，采用實時數(shù)據(jù)分析，加上算法推薦，讓用戶進入Shein就像走進了一個充滿新鮮感的時尚迷宮；而且從打樣到上架只要7天，數(shù)百家中國工廠隨時待命，其1個月的上新數(shù)量就抵得上Zara全年的量。

更可怕的是，價格還更便宜。

在需求化更多樣的今天，真正的快時尚已經(jīng)不在Zara、GAP、H&M，而在淘寶、拼多多等電商平臺以及開始做電商的抖音，歐美市場就是Shein。

從短上衣到克萊因藍，再到棋盤格，淘寶、拼多多上無數(shù)服飾賣家，響應(yīng)是最快的。卷到最后，快時尚由于“太慢了”而敗得體無完膚。

以前國產(chǎn)服裝品牌學(xué)Zara們，學(xué)了這個不會那個，始終洞悉不到“快”的全貌，這里面似乎有太多信息不對稱，但數(shù)字化徹底推平了這些護城河，Zara們引以為傲的搭配和準(zhǔn)確在大數(shù)據(jù)融合的供應(yīng)鏈面前，喪失了快速響應(yīng)的能力。

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Zara們的黃金十年

2006年2月24日，乍暖還寒的好時節(jié)，號稱“中華商業(yè)第一街”的上海南京路車水馬龍，這里有不少手握名牌小提包，隨時為一件單品豪擲千金的都市麗人。

南京西路和陜西北路交匯處卻格外熱鬧，吸引了不少時髦的年輕白領(lǐng)引首以望，幾個洋氣的英文字母掛在門面上，中國內(nèi)地第一家Zara門店正式開門迎客了。

這個來自西班牙的快時尚品牌，2000多平方米的面積和臨街30多米的店面，氣質(zhì)時尚的潮流單品以及不至于掏空顧客的價格，很快吸引了大批客人，一時間風(fēng)頭無兩。

和早早就與國際時尚接軌的都市白領(lǐng)不同，此時國內(nèi)大多數(shù)年輕人還在被美特斯邦威、海瀾之家、森馬等國內(nèi)服裝品牌占據(jù)了的商場和步行街商店選購。

而在品牌意識尚不成熟的下沉市場，男女老少都還擠在熙熙攘攘的農(nóng)貿(mào)市場或者隨即出現(xiàn)的大小攤點里挑選衣服，這里的衣服款式有限、質(zhì)量不高。

在這之前，21世紀(jì)頭幾年，服飾行業(yè)處于增量市場，品牌意識尚處于建設(shè)中，市場競爭還算比較“安逸”。

那時的商業(yè)模式很傳統(tǒng)，以設(shè)計為開端，經(jīng)過采購、生產(chǎn)，再配送至店鋪，售賣給顧客，整個過程一般以6個月為周期，這樣的傳統(tǒng)服裝品牌比拼的是誰的渠道能力強、誰的聲量高。

但由于服裝除了遮羞蔽體外，還具有追時尚趕潮流的特性，決定了這個行業(yè)免不了要與時間賽跑。

當(dāng)年的潮流品牌美特斯邦威、森馬等其實已經(jīng)是“更快”的先行者，采用“輕資產(chǎn)”的經(jīng)營模式讓一件衣服從生產(chǎn)到交到消費者手中的時間更短，他們把生產(chǎn)、物流外包，將更多成本砸在研發(fā)、設(shè)計、營銷等環(huán)節(jié)，再通過大規(guī)模開店來占據(jù)市場規(guī)模，既滿足了消費者的需求，又追潮流造時尚。

在那個時代，美特斯邦威就是時尚的代表，鋪天蓋地的明星代言讓熱愛追星的年輕人甘愿掏腰包，有品有牌的服裝單品也容易贏得標(biāo)新立異的“非主流”年輕人的喜愛。

不過，后來更多“趾高氣揚”的外來者打破了這個局面。

隨著市場成熟度提高，消費者需求逐步個性化，服裝品牌的挑戰(zhàn)就變成了如何最快地捕捉到變化、分化的市場需求，進而及時迎合、滿足。

同時，對不符合市場需求的產(chǎn)品及時下架、打折出售、停止生產(chǎn)，避免庫存積壓，對供應(yīng)鏈管理的效率提出了更高要求。

其實服裝行業(yè)本就有先天性的痼疾。三谷宏治在《商業(yè)模式全史》中認(rèn)為，某種程度上，服裝行業(yè)比汽車行業(yè)和PC行業(yè)更具風(fēng)險。原因在于，其速度不對稱。即在服裝行業(yè)內(nèi)，內(nèi)部價值鏈的變化始終趕不上外部流行趨勢的變化。

也可以解釋為，小批量的需求與大批量供應(yīng)之間的不匹配。

小批量是指，隨著消費水平不斷提高，需求愈發(fā)碎片化，流行元素愈發(fā)難以預(yù)計，大的品牌商動輒每年導(dǎo)入成千上萬款衣服，加上顏色、大小等，SKU的數(shù)量可想而知。

而大批量是指服裝供應(yīng)鏈缺乏靈活性，價值鏈相當(dāng)長，各環(huán)節(jié)又比較分散。染料廠只負(fù)責(zé)染料，紡織廠只負(fù)責(zé)紡紗印染，織布廠只負(fù)責(zé)織布，服裝廠只負(fù)責(zé)企劃設(shè)計，縫制廠只負(fù)責(zé)裁剪縫紉，只有全部環(huán)節(jié)結(jié)束之后商品才能進入各個店面。

其中很多環(huán)節(jié)，比如紡紗、織布等都是大批量、重資產(chǎn)，種棉花更是每年只有一季。供應(yīng)鏈只有大批量，達到一定規(guī)模才能把單位成本做下來，但代價就是，速度也慢下來了，對需求變動的響應(yīng)也慢了。

也就是說，這種不匹配是根深蒂固的，可以通過調(diào)整預(yù)測來改善，但沒法根治。

這樣就很容易導(dǎo)致服裝企業(yè)要么低估了消費者對某個SKU的熱情，出現(xiàn)短缺，要么高估出現(xiàn)過剩，從而庫存高企。

ZARA們是在當(dāng)時的背景下，一定程度上改善了服裝供應(yīng)鏈的低效率，這種內(nèi)功，成為他們賴以生存的內(nèi)功。

以ZARA為例，主要通過三點來改善供應(yīng)鏈效率，一是將差異化降到最低，ZARA的服裝雖然有上萬款，但基本設(shè)計較少，很多服裝的主要差別在于顏色，比如白毛衣，可以作為基本設(shè)計，某種顏色暢銷就可以讓供應(yīng)商迅速染色，段時間內(nèi)就能出現(xiàn)在門店；二是供應(yīng)鏈的透明度較高，供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)發(fā)達；三是對供應(yīng)商的管理很到位，能快速響應(yīng)。

這種情況下，國產(chǎn)服飾品牌們劣勢盡顯，快時尚開始扎堆涌入中國并大肆發(fā)展。

早在Zara進入中國之前的2002年，來自日本的優(yōu)衣庫在上海開出了中國大陸首批門店，成為中國人第一次接觸的快時尚品牌。

2007年，和Zara并駕齊驅(qū)的瑞典快時尚品牌H&M也正式進入中國市場，首店開設(shè)于上海淮海路；

2010年，美式快時尚代表GAP在北京、上海同時開出4家門店；荷蘭的WE品牌同年也正式入華，首店選在了上海百聯(lián)世茂廣場。

快時尚很快成為一二線城市購物中心最有效的客流發(fā)動機。

尤其是步入2012年后，疊加電商大潮沖擊等因素，國內(nèi)服飾廠商經(jīng)歷了一段漫長的庫存積壓“寒冬”，以這一年為轉(zhuǎn)折點，曾經(jīng)引領(lǐng)風(fēng)潮的美邦等品牌被從商場的黃金位驅(qū)逐下來，快時尚由于供應(yīng)鏈優(yōu)勢順勢頂上。

由此也讓國際快時尚品牌在中國大陸橫行多年。巔峰時期，上海南京東路到南京西路，有Forever 21上海一號店、H&M南京東路旗艦店、優(yōu)衣庫南京西路旗艦店、H&M南京西路旗艦店、Zara南京東路旗艦店、SPAO上海一號店……每家店都占據(jù)核心位置，跨多層的比比皆是。

同樣的情況還出現(xiàn)在北京的王府井大街、西安的鐘樓、杭州的龍翔橋鳳起路、成都的春熙路紅星路、重慶的解放碑、南京的新街口等。

2 

風(fēng)向交替，核心優(yōu)勢散盡

2017年7月，一則消息突然在網(wǎng)絡(luò)上傳開，位于北京西單大悅城北端入口處的H&M門店“被”撤店，門店盤踞負(fù)一到二樓的三層黃金地段，短短幾天就被“抄”得一干二凈。

按往常來講，快時尚入華簽約時間基本為十年以上，網(wǎng)傳這份租約并未到期，這也意味著西單大悅城即便冒著支付違約金的代價，也要將H&M請出這個鋪面。

據(jù)了解，此次商場主動出擊“整頓”快時尚品牌的主要原因是抵御商圈老化，保持自己新潮的特性。多年來在商超和品牌博弈中占據(jù)主動權(quán)的H&M第一次竟因為“老”而被請出。

其它快時尚品牌也不好過。

從2017年2月開始，Zara就關(guān)閉了中國區(qū)最大的旗艦店；2017年12月，F(xiàn)orever21在天津、杭州相繼關(guān)閉門店；不久后，C&A也關(guān)閉了位于成都春熙路的全國首家旗艦店……以2017年為轉(zhuǎn)折點，快時尚品牌圈呈衰弱之勢。

接下來的幾年，關(guān)店、調(diào)整早已是“常態(tài)”，那些曾經(jīng)火爆的品牌一個接一個在中國市場“敗退”。

上個月，ZARA母公司Inditex旗下Bershka、Pull&Bear和Stradivarius三個品牌電商渠道發(fā)布閉店公告，自2022年7月31日起，在線商店將停止銷售品牌系列商品，并稱品牌在線客服和品牌客服熱線將延長至8月31日。

而早在2021年初，三個品牌已宣布全面關(guān)閉中國的線下門店，并于去年底完成所有閉店工作。此番電商渠道的關(guān)閉，或標(biāo)志著三品牌將全線退出中國市場。

另一快時尚品牌H&M中國內(nèi)地首店也于6月24日正式閉店，截至2021年，H&M閉店60家，占到了總門店數(shù)的12%；Gap這一美式快時尚品牌也正在全國多個城市大范圍關(guān)店。

近些年，籠罩在快時尚身上的關(guān)鍵詞是“閉店”、“縮減”與“退離”，在這個曾被視為超級掘金地的中國大市場，快時尚已有心無力。

僅僅過了10年，境況已大為不同，快時尚為什么不被看好了？

一個重要的原因是，如今中國真正的快時尚在淘寶、拼多多等電商以及開始做電商的抖音。

從短上衣到克萊因藍，再到棋盤格，隨著中國服裝供應(yīng)鏈的成熟，淘寶上無數(shù)服飾賣家，響應(yīng)是最快的，在H&M花好幾百買的衣服穿不了幾年就被淘汰，而在淘寶幾十塊就能買到質(zhì)量不錯還最ins的款，卷到最后，快時尚由于“太慢了”而敗得體無完膚。

而直接以電商思維起家，多樣化更強、性價比更高的Shein正在歐美市場大殺特殺。

Zara、H&M等歐美快時尚是服裝工業(yè)化階段的佼佼者，在那個消費者親自到商場獲取產(chǎn)品信息的年代，解決了信息不對等、傳播慢的快時尚對美邦、森馬是妥妥的降維打擊。

如今風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，服裝行業(yè)進入了信息化時代，沒有任何一套模式或系統(tǒng)快得過融合了供應(yīng)鏈優(yōu)勢的互聯(lián)網(wǎng)，慢下來的快時尚注定被卷死。

電商興起之初，淘寶出現(xiàn)過以韓都衣舍、裂帛、茵曼、七格格為代表的服裝品牌，他們也將著力點放在了“更新快”和“性價比高”上，走的也是快時尚路線——快進快出，庫存不多，搶完再換新的，搶不完就打折賣掉再換新的；沒有線下實體店，只負(fù)責(zé)設(shè)計和在淘寶店鋪零售，生產(chǎn)交給代工廠進行，價格也能賣得更低。

他們借助互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了“彎道超車”，在線上與國際快時尚品牌統(tǒng)治的線下并行不悖，當(dāng)時讓高歌猛進的國際快時尚大牌感受到了威脅。

然而，雖然優(yōu)衣庫、Gap、Zara等都已在2014年前就進駐了天貓，但長期以來他們的線上營收占比都不算大。

H&M則一直以線下自營為發(fā)展核心，直到2018年才試水電商，然而為時已晚，各大品牌已經(jīng)在電商平臺上殺紅了眼，此時進入已難以突圍。

對于新興的直播電商和社交電商，各快時尚品牌更是保持了“高冷”。

疫情來臨后線下服裝實體店遭受重創(chuàng)，直播電商和社交電商騰飛，快時尚不僅再次與風(fēng)口失之交臂，經(jīng)營主線也遭遇滑鐵盧。

還有這幾年，不少中國消費者對國際快時尚品牌的第一反應(yīng)是“新疆棉”。

當(dāng)初國際快時尚品牌公開表示抵制新疆棉，直接犯了眾怒，快時尚品牌“找錘得錘”，得罪了中國市場。

另外，快時尚以“大牌設(shè)計品牌的平替”出名，通過快速將一線大牌的設(shè)計“融入”到自己的產(chǎn)品中，打造“大牌設(shè)計，低廉價格”的模式，如今消費者尤其是年輕人對時尚的審美已經(jīng)從追逐大牌同款，演變成喜愛有個性夠獨特的產(chǎn)品。

當(dāng)我們需要購買一些質(zhì)量更好，更高端的衣服時，快時尚幾乎不會是消費者的選擇。

而如果我們想買一件只穿個樣子，可能下一季就要壓箱底的服裝，電商平臺能滿足更多樣化的需求，質(zhì)量不差于國際快時尚品牌，畢竟各大快時尚品牌屢屢爆出質(zhì)量問題。

近年來，連國際快時尚品牌自身也想通過走高端路線拋棄“快時尚”。

去年，Zara曾推出全新支線Origins源系列，主打高品質(zhì)基本款；而優(yōu)衣庫母公司迅銷集團有高端副牌Theory；H&M旗下的& Other Stories和COS去年開始高調(diào)進軍一線城市。

然而，“快時尚”基因根深蒂固，作為延伸的輕奢品類，高端副牌出身尷尬，不易獲得身份、文化認(rèn)同的品牌溢價，他們的高端夢想也難挽頹勢。

冰凍三尺非一日之寒，從風(fēng)靡中國到漸漸隕落，Zara、H&M、GAP等品牌帶動了快時尚行業(yè)在中國市場的崛起，也曾高調(diào)地帶著雄心走向了擴張之路，但最終它們的命運沒能抵抗中國消費市場的巨大變革。

2020年的疫情只不過是壓倒快時尚門店的最后一根稻草，其自身不快、抄襲、質(zhì)量差、品牌同質(zhì)化嚴(yán)重等問題早已蛀空了快時尚的內(nèi)核，歐美快時尚內(nèi)憂外患，憑借一個脆弱的時尚空殼走不了太遠。

更多適合中國人的快時尚品牌如熱風(fēng)、UR、MJstyle等成為新的替代，近年來國潮品牌的火熱更是牢牢抓住了消費者的心。

3 

這才是Zara們敗退的最大原因

回過頭看，國際快時尚品牌盤踞中國十余年，早年的美特斯邦威、拉夏貝爾、森馬等中國傳統(tǒng)品牌早年以聲量大、渠道強也曾風(fēng)頭蓋世，后來被Zara、H&M、GAP等擠壓到只能夾縫求生存。

公開資料顯示，Zara的產(chǎn)品最快從設(shè)計到上架只需10—14天，每年推出2.5萬個新款，但每種款式只供應(yīng) 20—30 萬件。相比于傳統(tǒng)制衣廠商從設(shè)計、打版、生產(chǎn)、加工、零售等長達4—6個月的周期，這種低庫存模式一度被認(rèn)為是中國服裝市場的解藥。

在這場技不如人的競爭中，不少中國品牌“師夷長技以制夷”以解決庫存壓力。

美邦服飾的創(chuàng)始人周建成創(chuàng)立子品牌ME&CITY時，就欲效仿Zara的供應(yīng)鏈，甚至深入工廠調(diào)查，但最終也只是知其然，而不知所以然。

Zara之所以效率高，在于其有著扁平的組織架構(gòu)、大而全的直營零售業(yè)態(tài)以及高科技支撐的自有供應(yīng)鏈體系，而這三個要素，美邦服飾一個也沒占。

去年破產(chǎn)清算的拉夏貝爾也是學(xué)習(xí)Zara快時尚中的一員。2014年赴港上市后，拉夏貝爾模仿Zara確立了SPA模式，將商品策劃、生產(chǎn)和銷售整合起來，大大提高了供應(yīng)效率。

于是，拉夏貝爾門店在全國遍地開花。創(chuàng)始人邢加興曾沾沾自喜，“一個地方店開得越多，管理效率就越高，成本會降低。”2017年底，拉夏貝爾的門店達到了9448家。

但由于能力和資源有限，快速擴張沒有帶來盈利能力的提升，供應(yīng)鏈能力也沒有跟上，而且產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，沒有形成自己的品牌力，直到破產(chǎn)之時網(wǎng)友才驚訝道，原來還有這樣一個品牌？

如今的老牌服飾依然活在大眾眼中的也就只有森馬服飾了，即便還在轉(zhuǎn)型陣痛中掙扎。

Zara的創(chuàng)始人很早就決定要做快時尚，所以在供應(yīng)鏈體系及相關(guān)信息抓取技術(shù)投入方面不惜下血本。之前我們的國產(chǎn)品牌可能只是在東施效顰，許多號稱在做快時尚的中國品牌，似乎都沒有掌握Zara之所以可以成就快時尚的根本原因。

當(dāng)然，這并非說，中國本土企業(yè)出不了快時尚模式，而是他們必須探索出一條適合自己品牌定位與商業(yè)模式的道路，這是自身需要努力的，除此以外，也要考慮到歷史的進程。

從2011至2021年十年間，“國潮”搜索熱度漲幅超過5倍，Z世代的消費觀直接拉動了國潮服飾的起飛。

我們看到，越來越多的中國品牌找到了合適的路，像李寧、太平鳥、UR這樣的國潮品牌逐步走高，直播電商等新型渠道更是推動了服裝品牌百花齊放。

無論是品牌、零售商，快時尚品牌如果不能做到快速反應(yīng)，大多數(shù)情況下客戶都是不愿意等待的，因此如何更快把最新款交付到消費者手中，成了下一屆快時尚的必修課。

對于快時尚和老品牌，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為開啟第二曲線的必要選擇，任何一家企業(yè)都不能掉以輕心，許多老牌服飾近年持續(xù)走弱，關(guān)鍵點就在于難以推動數(shù)字化。

推動數(shù)字化不是看上去那么容易，不是誰都隨隨便便能轉(zhuǎn)型的，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)一把手工程已成為當(dāng)下共識。

埃森哲咨詢公司曾對數(shù)字化轉(zhuǎn)型做了一項研究，得出的最為核心的一點就是：數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)作為“一把手工程”實施，某個部門或者某個范圍內(nèi)的“小打小鬧”是不會成功的。

所以上海甚至要求企業(yè)一把手簽訂《創(chuàng)新使命責(zé)任書》，把數(shù)字化轉(zhuǎn)型納入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人任期考核中。

之前波司登搞數(shù)字化轉(zhuǎn)型，被創(chuàng)始人高德康認(rèn)為是“差點要了命”的難關(guān)。

首先造反的是店長，原來他每月一盤貨，進什么退什么，都是他說了算。

數(shù)字化后要求一星期一盤貨，而且進什么退什么，還要聽大數(shù)據(jù)的，剛開始系統(tǒng)還不穩(wěn)定，有的時候會死機或崩盤。

干兩年效果不明顯，一把手扛不住壓力，可能就會走回頭路，不搞數(shù)字化了。

所以歐美快時尚品牌雖然喊著要進軍數(shù)字化，但其實很少有壯士斷腕的勇氣，也鮮有明顯的效果。

中國服裝企業(yè)有將近15年電商行業(yè)的滋養(yǎng)，本土已經(jīng)孕育了產(chǎn)生超快時尚的能力。

而且以電商起家的新品牌，天然地擅長將大數(shù)據(jù)融合到供應(yīng)鏈中，如Shein的供應(yīng)鏈能力早已碾壓Zara。

據(jù)了解，Shein從打樣到上架只要7天，數(shù)百家中國工廠隨時待命，其1個月的上新數(shù)量就抵得上Zara全年的量，更可怕的是，價格還更便宜。

而Shein采用實時數(shù)據(jù)分析等于把服裝拿來用大數(shù)據(jù)和算法再做了一遍，打造出來質(zhì)的效果。

以前國產(chǎn)服裝品牌學(xué)Zara們，學(xué)了這個不會那個，始終洞悉不到“快”的全貌，這里面似乎有太多信息不對稱，但數(shù)字化徹底推平了這些護城河。

《從0到Zara》一書中提到，Zara提供的不是原創(chuàng)，而是搭配；Zara的秘密，不是速度，而是準(zhǔn)確，這些成功密碼的基礎(chǔ)都來源于門店每天兩次提供的數(shù)據(jù)。

這一點，在當(dāng)時遠遠領(lǐng)先于其他公司，但在高度數(shù)字化的新型企業(yè)面前，門店每天提供兩次數(shù)據(jù)，還是太慢了，即便沒有這次疫情，衰落也是必然。