來源/新熵

作者/馬戎

高德正在成為阿里巴巴本地生活業務的“伏弟魔”。

近日，根據相關報道，阿里巴巴生活服務板塊下的餓了么到店業務（原“口碑”）將并入高德，到店業務負責人張亮從向阿里本地生活CEO俞永福匯報，改為向高德CEO劉振飛匯報。

從具體調整動作看，并入高德將使到店業務的地位降級，從相對獨立變成高德的附屬業務。由于市場份額持續走低，到店與高德的合并不像是“強強聯合”。根據36kr報道，去年餓了么到店業務市場份額不超過10%，而美團和抖音分別為60%和10%左右。

這意味著，合并到店與高德都是阿里本地生活“危機倒逼改革”的產物，而不是部分外界觀點理解的“加速發力本地生活”。

01

高德再“攬活”

高德和口碑的業務共通點是，雙方都具有到目的地的業務特征。

口碑的主要使用場景是超值團購，為用戶提供附近餐飲、休閑、娛樂等門店的五折套餐、六折消費卡等產品。

高德的主要使用場景是出行導航，如自駕路線、實時公交地鐵等，此外提供到目的地相關的預訂服務，如打車、酒旅車票預訂、美食娛樂團購等。

兩者的最主要區別是，高德是阿里系近年來一顆冉冉升起的新星，而口碑是“流浪阿里”多年的弱勢產品。

高德擁有比較強勢的流量能力。

作為阿里巴巴非電商業務的轉型大師和整合大師，俞永福從2014年開始主導了高德的轉型，砍掉一系列與出行導航關聯并不顯著的業務，將全部精力放在出行服務上。在同年的新高德戰略發布會上，俞永福用百度搜索和騰訊即時通訊來強調“專注而專業”的重要性：“高德英文名字是A map，就是一張地圖，這個品牌誕生就是為了做好一張地圖。”

事實證明，這種瘦身專精的策略為高德帶來成功，根據阿里巴巴財報，到去年6月，高德日均活躍用戶已經超過1.2億。根據七麥數據，截至今年2月21日，高德地圖的iOS端近30日日均下載量約為20萬，同期百度地圖約為5.5萬，高德地圖優勢明顯。

口碑則常年處于“流浪阿里”的狀態，無法進入一線業務梯隊。

從2008年阿里巴巴收購口碑網開始，口碑網曾并入淘寶，作為“大淘寶”體系線下服務的延伸；曾進入支付寶，用來支撐支付寶超級APP的交易場景；曾并入餓了么并改名為到店業務，用于對標美團競爭，形成到家配送加到店消費的完整體系；曾和餓了么一起整合進入阿里生活服務板塊，由俞永福整合酒旅、地圖、本地生活三個業務的資源。

而此次直接并入高德，是2021年阿里巴巴整合生活服務板塊動作的延續，目的是從組織架構層面減少溝通壁壘，加快口碑業務使用高德流量的能力。

歷次合并沒有強化口碑業務的競爭力，在2021年10月，支付寶將APP底部的口碑入口改為圖文、短視頻、直播等內容組成的生活板塊，口碑則被調整至首頁小程序入口，支持用戶自行排序、刪除。而根據晚點Latepost報道，口碑已經將業務向高線城市收縮，直營城市持續縮減。

這意味著，高德與口碑的聯姻不是強強聯合，而是大哥扶持小弟。

02

高德能重振口碑嗎？

高德與口碑的打通有一定優勢，但不會明顯。

優勢是流量業務與交易業務的打通能起到資源互補作用。俞永福曾任阿里大文娛負責人，后者的核心邏輯就是打通流量業務與交易業務，阿里巴巴寄希望于自己掌握文娛產品為電商業務輸出流量。例如，電商品牌可以在影視作品中投放貼片廣告，或者投放植入式廣告，定制一小段劇情來宣傳產品。

但從實際效果看，除游戲業務打造了少量爆款以外，阿里大文娛的發展整體陷入瓶頸，特別是長視頻業務，在自身虧損嚴重，增長乏力的背景下沒有能力向電商業務輸出能量。

這也是高德與口碑的聯姻影響不大的第一個原因——口碑自身并不是一個能打的業務。

阿里對口碑業務的打造有兩段高峰期，分別是2008年收購口碑網并打造大淘寶體系，以及2015年重啟口碑與美團正面競爭，而兩段打造都以轉型失敗，口碑業務權重下降告終。這些履歷證明，口碑在阿里體系內是一個需要其它流量業務拉動的小老弟，而缺乏反向輸血的能力。

高德本身也不想依賴口碑發展到店業務。例如，2021年7月阿里將飛豬、高德、本地生活并入到阿里生活服務板塊，坊間戲稱為“飛高了”。這標志著高德全面商業化的開啟。7月15日，高德地圖邀請相聲演員于謙代言，打出“高德地圖，哪兒都熟”的廣告詞，正式向生活服務平臺轉型。

其中，高德沒有選擇依賴口碑、飛豬的商家資源，而是獨立打造商家資源體系。如今在高德美食板塊中，消費者能看到一家餐廳的兩種消費評價，一種來自高德，一種來自口碑。而在酒旅業務上，高德定位于聚合平臺，整合了攜程、同程旅行、去哪兒、飛豬、喜玩等多平臺商家資源。

高德的心里相當清楚，嫡系軍的實力不足以打贏戰爭。

第二個原因是，口碑與高德的協同早就開啟了。

有阿里巴巴員工在社交媒體表示，高德早就接入了口碑的商家資源。

在2021年并入阿里巴巴生活服務板塊后，口碑最核心的商家資源、消費者評價等資源就已經進入高德體系，但并沒有產生顯著的聯動效應。阿里巴巴最新的2023財年第二財季（2022年三季度）財報顯示，本地生活整體訂單同比增長僅為5%，到目的地訂單量具體增長并未披露。考慮到高德是從2021年并入本地生活服務板塊才開啟全面商業化的新軍，這樣的增速顯然還不夠快。

而此次口碑并入高德，核心調整是組織架構而不是資源協同。也就是說，過去口碑在俞永福調動下配合高德打仗，現在直接聽高德指揮，但打法沒變，該怎么打還是怎么打。

對高德來說，合并更多意味著拉一把小兄弟，避免口碑進一步掉隊。但要說口碑反哺高德的酒旅、打車業務，或者拉升用戶增長，這還遠遠不夠。

03

“生活服務平臺”的野心，一張地圖裝不下

再看高德自身的生活服務平臺轉型。

高德轉型的邏輯十分清晰，作為市場份額第一的地圖平臺，整合出行、酒旅、到店等LBS（基于地理位置的服務）資源，類似于美團的“高頻帶低頻”打法。

但相比美團，高德還有幾個關鍵問題沒有解決。

1.工具屬性過強。

高德在地圖市場突飛猛進的源頭就是拋棄O2O服務業務，專攻出行服務工具定位，用戶打開高德最核心的心智就是查路線。而美團的高頻業務是外賣，本身是一項需要檢索、決策、留存才能滿足需求的業務，這意味著美團用戶能接受更多的檢索。

這解釋了美團在發展本地酒旅業務時整體順利的原因——查美食點外賣時順便訂個房間，符合縮短用戶使用路徑的基本規律。

而高德在到目的地場景中存在缺位。一個本地消費者出行的標準流程是在外部平臺解決去哪、吃什么，最后到高德解決怎么走、幾點走。作為地圖工具的高德沒有用戶檢索和決策的流程，更多起到指路、引路作用，這影響了高德向本地生活服務的轉化率。

2.缺少關鍵的用戶心智。

俞永福的名言“專注而專業”解釋了高德地圖的成功，也能解釋高德地圖轉型生活服務的阻力。

在轉型生活服務的過程中，高德同時選擇了多個主攻方向，做美食休閑的到店導購，做網約車，做酒店景區預訂，做火車票預訂，甚至覆蓋了賣房租房服務，戰線直接拉到了房地產中介行業里。但在每一個具體領域，都有市場份額、解決效率更高的競爭對手。例如，滴滴恢復上架后，高德的聚合打車業務迅速承壓；并入口碑資源幾年，也沒有改變美團團購一家獨大的事實……

背后的邏輯是，行業內已經有一整套高效率的解決方案，高德沒有在此基礎上提供更多價值，只是基于流量邏輯和補貼戰打法嘗試“搶蛋糕”，這導致在各個領域，高德都沒有解決用戶心智問題，為數不多的創新來自酒旅預訂市場，高德基于聚合平臺特征提出了跨平臺比價的解決方案，消費者可以在高德上看到，攜程、同程、美團上誰家預訂酒店更便宜。而在出行和團購業務上，高德仍然是補貼戰邏輯。

整體看，高德希望復刻美團路線，用無邊界的戰略進攻不同市場，但高德沒有美團的優勢，移動互聯網的紅利期已過，用戶使用習慣的教育已經被先發平臺完成。抖音能夠搶到10%的團購市場份額，是其超大流量規模和超長用戶使用時長，讓商家不得不參與進來，以防被競爭對手反超。而高德缺少這樣的用戶量和用戶心智，用戶不習慣在高德解決衣食住行，商家也自然沒有入駐動力，平臺又很難用極大補貼力度顛覆用戶心智。如果無法對細分市場給出更高效的解決方案，高德很難成為本地生活的真正“攪局者”。