出品/壹覽商業

作者/木魚

4月17日，大潤發在年會開完以后的第二天下午，聚集了全國500多家生鮮供應商，召開了生鮮新零供大會，這在大潤發26年的發展歷程中，尚屬首次。

在大會開場，大潤發CEO林小海和以大潤發生鮮商品部總經理林澄領銜的生鮮團隊回顧了大潤發在2022年所取得的成績。生鮮大單品矩陣目前已有超10個銷售過億、超500個銷售破千萬的單品，且依托全國16個軟硬件系統配套的自營生鮮倉高效協同。目前，大潤發生鮮倉網布局能夠服務全國450多家門店，日均吞吐量超過1000噸。

2022年，大潤發在大賣場行業的市場份額增長了1.1%，達到28.6%。作為目前國內頭部連鎖大賣場品牌，整個行業的下行趨勢和面臨的嚴峻挑戰讓高鑫零售也不例外，零售行業急需看到一個轉型成功的示范重拾信心。

從這場生鮮新零供大會和過去一年大潤發的表現看，壹覽商業認為大潤發已經度過了新團隊的磨合期，并正在重新提速前進，同時對于未來的發展整個大潤發已經想清楚了。這個想清楚的事情用一句話概括就是：更加聚焦商品和用戶。具體執行方法論就是林小海在大會上公布的大潤發新財年四大發展戰略：差異化商品力、線下體驗中心、線上履約中心、多業態全渠道。

差異化商品力：讓顧客來買大潤發的菜

零售的核心首先是商品，加深在商品供應上的能力從來都是判斷一個零售商好壞的標準之一。

眾所周知，生鮮產品一直是一家大賣場的堡壘產品，自營生鮮的好壞決定了一個大賣場能否經營長久。過去26年，大潤發也一直以生鮮產品力強而著稱，大潤發所在的3公里商圈，消費者去大潤發買菜在相當長的一段時間已經成為習慣。

隨著商品標準化越來越容易，特別是生鮮標品越來越多，再加上社區店、線上的分流，生鮮銷售市場的同質化越來越嚴重，消費者去哪里都可以買到一樣的菜，去大潤發買菜已經不是顧客的必要選擇。那么，如何讓顧客繼續來大潤發消費，就成了必須思考的事情。

在講述商品力時候，林小海提出的一個新目標引起壹覽商業注意，那就是“讓顧客來買大潤發的菜”，達到這個目的方式是做差異化。

在林小海看來，大潤發的差異化就是人無我有，是3公里商圈內線下和線上對手難以經營的品類，品牌和商品。這些獨家差異化的商品，既是為目標顧客度身定制的寶藏商品，也是為大潤發創造用戶價值和商業價值的寶藏商品，一旦顧客試用了這些商品，需要復購的時候，就只能再來大潤發，這就實現了讓顧客來買大潤發的菜。

壹覽商業了解到，差異化是大潤發2024財年的第一戰略，目標是在2024財年，差異化商品占比達到10%。

為了保證10%的商品差異化目標實現，大潤發正式推出包含stable（穩定確定）、service（雙向服務）、strategic（戰略性合作）、sustainable（可持續發展）在內的“生鮮4S計劃”。來解決供應商與大潤發合作開發獨家定制化商品的過程中，供應商對可能性的訂單不穩定、不確定，流程復雜、效率低下，合作不夠深入等顧慮和擔憂。

大潤發希望通過“生鮮4S計劃”，能夠與一起為大潤發目標客戶開發“R100”差異化商品，或通過全鏈路供應鏈優化為大潤發“反向”定制有價格競爭力特供裝，即“T100”商品。同時，為了實現讓顧客來買大潤發的菜這個目標，大潤發將給予該類商品分銷、陳列、營銷、內容、試吃等全鏈路的支持。

在壹覽商業看來，一個企業有沒有更多的想象空間得看這個企業有沒有核心競爭力，是否擁有創新能力，能不能擁抱變化，體現在零售企業身上更多就是能不能推出不同商品來滿足消費者變化的需求的能力。大潤發將差異化商品力作為第一戰略，就是在強化自己商品創新的能力，積極擁抱變化的體現。

當然，除了商品，零售的核心還有服務。

線下體驗中心與線上履約中心

“今天的大賣場，只是提供商品買賣的用戶價值已經很難比電商更加高效。大潤發只有堅持在質價比基礎上，創造超越線上對手的健康快樂的商品場景體驗服務的用戶價值，才有機會成為大賣場的iMax。”在大會現場，林小海如此表示。

在服務上，大潤發發將聚焦帶娃一族和灰發一族顧客做線下的體驗中心和線上的履約中心。

線下場景的打造，總體就是精簡商品數量，增加體驗，讓顧客有逛的感覺。但大賣場是一個消費的地方，是滿足顧客生活需求的地方。因此，大潤發的做法主要集中在兩個方面：一方面可以讓顧客可以近距離，更加全面的多角度觀察商品；另一方面讓顧客購物過程當中有一種非常方便，非常便捷的體驗，讓顧客感到好玩、好服務且有欲望購買。

比如，大潤發將在200家門店試點推出一元體驗店、建設一支由第三方運營的周末試吃團隊，確保門店周末有對趨勢品類和差異化商品的免費試吃體驗，同時升級化門店殺魚宰肉和切水果服務，目標在于讓消費者購物的旅程能多10分鐘從而達到更多購買轉化；繼續打造“我在大潤發殺了10年魚”，“我在大潤發宰了10年肉”，“我在大潤發切了10年水果”等系列IP，建立顧客心智和口碑。

在線上場景上，大潤發認為小時達業務已經成為所有線下超市的標配，靠流量，營銷和履約獲取訂單的撈浮游年代已經過去了。特別是線上店配送范圍內，店與店之間沒有距離動線壁壘，競爭更加殘酷，通常顧客只選最好的一家店。

因此，大潤發發力的重點在履約能力建設上。

一方面，從2022年開始全新改造的大潤發加強了后倉的改造，并上線了1小時達的業務，半日達業務，B2B業務，來提升線上銷售和到家服務。

另一方面，大潤發已經建立了16個生鮮倉和品質控制部門發力確定性和穩定性的履約能力。其中，確定性是指每一批大潤發的商品品質的確定性；穩定性是指不論周末還是周中，節假日還是下雨天，都能保證說幾點到就幾點到。

這樣做的成果顯著，2023財年半年報顯示，高鑫零售線上銷售占比達到近35%。由于服務和商品策略的持續升級，大潤發的線上客單逐步提升，拉動線上業務實現14.3%的增長。小時達業務表現出色，實現雙位數增長。

多業態創造第二增長曲線

從2020年5月去大潤發工作學習到12月接棒大潤發，然后到2021年5月正式就任高鑫零售CEO。林小海一直在堅定不移的推進，“線下體驗中心、線上履約中心，多業態全渠道發展”發展戰略。

從目前的布局看，高鑫零售目前擁有大潤發、中潤發（大潤發Super）、小潤發三種不同業態的門店，其中大潤發為主體，小潤發以面積約為200-500㎡的社區店為主，更加靠近消費者；而中潤發是以面積為3000平米的中型門店為主，選品更加精細化，主打大店和社區店所覆蓋不到的中高端消費人群。

財報數據顯示，2023財年上半年，高鑫零售在全國29個省市自治區的239個城市共有488家大賣場、10家中型超市和99家小型超市。

而首家M會員店也將于4月28日在揚州開業。從目前流出的資料看，M會員店更加聚焦差異化商品力和會員服務，該店開業后將有200多款自有品牌獨家商品，以及環球和中國地理標志商品，涵蓋生鮮、烘焙、母嬰、玩具、百貨等20個品類。

據林小海透露，到目前為止，該賣場已經完成了高品質改造，有幾萬會員購買了價值268元的會員卡。

在壹覽商業看來，高鑫零售已經形成了“小、中、大”三種門店構架，并確定了以穩定大賣場基本盤，全力拓展小型門店，同時探索高端倉儲會員店的戰略布局。

最后：

過去三個月，實體零售仍舊很難。壹覽商業統計數據顯示，今年一季度有超過768家門店倒閉，其中超市超過20家，不乏沃爾瑪、家樂福、盒馬等知名連鎖品牌。

顯然，消費復蘇的腳步雖在趕來，但對于大賣場來說，時間艱難的處境仍未改變。行業也希望大潤發能走出一條大賣場的新路子，為日益嚴峻的大賣場行業形式注入新的活力。

經過兩年的摸索，大潤發的管理團隊已經尋找到了一條對大潤發來說可以長期堅持的路徑，無論是差異化商品力的打造，線上線下的定位，還是多渠道發展，都切中了目前整個零售行業發展核心：聚焦商品和用戶。從目前看，按照這個路徑前期探索的結果還不錯。

在這次首屆生鮮新零供大會上，林小海分享了大潤發改造工程的最新進展：“現有500個賣場已全部完成了高品質改造。”寧波店自2022年2.0重構后成效顯著，僅開業首日客流量就同比2021年提升70%，業績同比提升近2倍。

堅持下去，壹覽商業相信，可以看到一個全新的大潤發。