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撰文/天使灣老汪

*2018-2022，沃爾瑪中國大盤此消彼長：大賣場關(guān)店100＋，山姆會員店新開20＋；山姆營收占比估計(jì)60%＋；

*全球銷售額TOP10山姆店，近半在深滬京。福田店連續(xù)15年位居全球單店冠軍（30億＋）；

*山姆中國電商銷售占比推測60%＋；無論營收、利潤，均已屬國內(nèi)前置倉TOP1；

*自有品牌SKU數(shù)占比25%~30%；營業(yè)額占比約40%；

*2016年，山姆中國將會員費(fèi)從150元/年上調(diào)至260元，意在“進(jìn)一步篩選其中高端的目標(biāo)客戶�！�

……

在我們密切關(guān)注的零售渠道變革大潮之中，山姆會員店進(jìn)入中國最早、也最為深入。

27年、45店、660億年?duì)I收、500萬會員、500個前置倉。

其間經(jīng)歷了怎樣的戰(zhàn)略取舍？打造出怎樣一種根源于美國原型而又深刻結(jié)合了中國土壤的模型？對于今天國內(nèi)諸多借鑒者又有什么樣的啟發(fā)？

試圖解答心頭這個疑問。通過廣泛搜集相關(guān)行研、報(bào)道、訪談等，盡可能用數(shù)據(jù)說話，結(jié)構(gòu)化呈現(xiàn)山姆中國的進(jìn)化。

本文大致框架：沃爾瑪中國大盤及山姆占比、電商占比、總體數(shù)據(jù)、品類構(gòu)成和選品邏輯、供應(yīng)鏈、中國27年、城市布局、市場集中度和天花板等。

1、沃爾瑪中國大盤以及山姆中國占比

（1）相較沃爾瑪整體營收而言，沃爾瑪中國只占2.41%。

（2）2018-2022年，沃爾瑪中國作為沃爾瑪國際的一部分，營收復(fù)合增長率遠(yuǎn)超沃爾瑪國際整體，達(dá)到8.28%。從107億美元增長到147億美元（折合人民幣1070億元）。

（3）2018-2022年，沃爾瑪中國大賣場的門店數(shù)，從420家銳減至322家，五年關(guān)閉近100家；與此同時，山姆會員店從23家擴(kuò)張到43家店。 

（4）參考晚點(diǎn)、零售商業(yè)財(cái)經(jīng)、老張聊零售，大致推測如下：

*中國山姆會員店2022年?duì)I收660億左右。

按42家門店（不含最新開業(yè)3家）計(jì)算，平均單店年?duì)I收在15億左右（Costco中國單店平均營收也在15億左右）；

*考慮到2022年沃爾瑪中國區(qū)總營收1070億人民幣，則沃爾瑪大賣場在400億左右。單店?duì)I收1.24億左右。

*在中國市場上，山姆會員店/沃爾瑪大賣場的營收比例，大致為1.65：1。

（5）綜上，2018-2022這4年間，沃爾瑪中國大盤增長290億人民幣。

期間，山姆會員店新開20家；大賣場關(guān)閉100家。

山姆中國營收占比估計(jì)已達(dá)60%＋。

2、怎么理解“電商業(yè)務(wù)銷售額占比55%”？

（1）沃爾瑪最新財(cái)報(bào)顯示：沃爾瑪中國Q2銷售額41億美元（近300億人民幣），同比增長21.7%；電商業(yè)務(wù)增長44%；電商業(yè)務(wù)銷售額占比55%左右。

結(jié)合2022年4季度財(cái)報(bào)：“沃爾瑪中國Q4凈銷售額增長26.7%，可比銷售額增長19.8%；其中，山姆會員商店和電商業(yè)務(wù)表現(xiàn)出色，沃爾瑪中國Q4電商凈銷售額增長93%，兩年疊加增長率為158%�！�

（2）參考晚點(diǎn)、老張聊零售的分析：

*考慮到沃爾瑪門店電商銷售占比較少，推測山姆店電商銷售占比60%＋，大概378億元；

*假設(shè)電商銷售中次日達(dá)占比10%，前置倉占比90%，則前置倉年銷售340億元左右。

從同行了解：山姆在中國近500個前置倉，倉均訂單1000單/天，客單價(jià)230元左右。按此計(jì)算，年GMV近400億。

綜合看，預(yù)計(jì)山姆前置倉年銷售額330＋億元。

*山姆中國目前有45家門店，約500個前置倉，平均每家門店對應(yīng)11個前置倉，前置倉業(yè)績算入門店。

以上海為例，6家門店、78個前置倉，基本覆蓋上海市區(qū)。

（3）當(dāng)每日優(yōu)鮮、叮咚買菜在全國鋪設(shè)前置倉，山姆也開始設(shè)立前置倉，由京東的達(dá)達(dá)獨(dú)家配送。在多個城市主要城區(qū)，山姆已可實(shí)現(xiàn)1小時配送到家。

達(dá)達(dá)每天配送200萬個訂單，接近40萬個來自山姆。2022年，山姆的電商配送訂單增速超過300%，日均訂單超過一半來自前置倉。

（4）對照其他幾家前置倉企業(yè)，山姆會員店已是當(dāng)之無愧的前置倉TOP1：

銷售規(guī)模上，叮咚買菜2022年GMV242億元；樸樸超市210億元左右；美團(tuán)買菜接近樸樸；

盈利方面，山姆表現(xiàn)更優(yōu)秀。通常一個山姆前置倉達(dá)到400單就能盈虧平衡，而目前山姆前置倉日均突破1000單。幾乎每個山姆前置倉都能盈利，整體實(shí)現(xiàn)規(guī)�；�。

山姆客單價(jià)230元，遠(yuǎn)高于同行（50-80元）。因此，只用8.7%的銷售額占比成本，就能損益平衡。而同行需22%-30%。

提升點(diǎn)：配送效率/集單（山姆每單配送成本6-9元，而同行只需3-5元）；定位（山姆前置倉定位于門店的戰(zhàn)略延伸。但兩者存在差異——會員店屬“囤貨購物”，客單價(jià)1000元左右。前置倉SKU1000、客單價(jià)230元、極速送達(dá)，偏向日常購物）。

3、山姆中國的總體經(jīng)營數(shù)據(jù)

（1）截至2022年底，山姆會員店在中國大陸地區(qū)營收約660億元；

（2）截至2023年9月，經(jīng)營45家門店，布局25城；預(yù)計(jì)年底達(dá)48家；

*全球銷售額前10的山姆會員店，近一半在深圳、上海、北京等地。

*深圳福田店2008年開始，連續(xù)15年位列全球單店銷售額冠軍，2022年收入超30億元。

（3）500萬山姆會員。

*每人最少每年付260元會費(fèi)。大致估算，去年為山姆貢獻(xiàn)13億元利潤。

*會員平均每年消費(fèi)13000元，年續(xù)卡率穩(wěn)定在80%以上。

*平均每個會員店大約有12萬會員支撐。

*2016年，山姆中國將會員費(fèi)從150元/年上調(diào)至260元/年。入華20年首次調(diào)整。意在“進(jìn)一步篩選其中高端的目標(biāo)客戶。”

（4）毛利率。

在美國，山姆會員店的毛利與Costco（13%左右）相當(dāng)。但在中國，因缺乏競爭對手，山姆可獲得更高利潤率。

山姆烘焙品類毛利20%~25%，一些獨(dú)家商品毛利高達(dá)30%。

（5）品類和SKU。

*選品上，山姆奉行“寬SPU、窄SKU”原則。即品類豐富，但每一類只提供個位數(shù)（通常為1~3種）商品選擇。

*山姆4000個SKU，按類別可大致分為：

鮮食類，40%~45%；干貨類，30%左右；非食品類，30%左右。

（6）自有品牌Member's Mark。

*占山姆全部商品的25%~30%，2022年為山姆中國貢獻(xiàn)約40%營業(yè)額。

另據(jù)德勤數(shù)據(jù)，沃爾瑪在全球每年30%的銷售額、50%以上的利潤來源于自有品牌。

*Member's Mark遵循兩個邏輯：

·針對還沒有清晰行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，由山姆定義標(biāo)準(zhǔn)并生產(chǎn)；

·當(dāng)外部供應(yīng)鏈某個環(huán)節(jié)利潤太厚，為了給會員最佳性價(jià)比，山姆會選擇去開發(fā)自有品牌。

*2022年，沃爾瑪完成自有品牌升級，將中國市場自有品牌縮減為“惠宜”、“沃集鮮”和“George”�；菀酥饕w包裝食品、日用品和冷凍鮮食等品類，“沃集鮮”主要為烘焙食品，“George”主要為服飾類產(chǎn)品。

4、品類構(gòu)成和選品邏輯

（1）選品上，山姆奉行“寬SPU、窄SKU”原則。

即品類豐富，但每一類只提供個位數(shù)（通常為1~3種）商品選擇。而商超和新零售渠道最多能提供幾十種不同的選擇。

（2）要性價(jià)比，更重要的是不做什么。

*山姆在肉類中主推牛肉，而非豬肉等中國人主要食用的肉類。

基于兩個判斷：一是山姆擁有競爭對手少有的全球供應(yīng)鏈優(yōu)勢；二是山姆判斷中國人消費(fèi)的豬肉數(shù)量已逐漸到頂，未來會攝入更多其他肉類。 

*一些品類則被山姆放棄。盒馬等提供最活潑生猛的海鮮，但山姆僅上架速凍或冰鮮的海鮮。

原因是，活海鮮在運(yùn)輸和暫養(yǎng)過程中極易出現(xiàn)死亡病變、二次污染，很難保證營養(yǎng)價(jià)值和風(fēng)味；從捕撈到門店，保證鮮活需投入巨大物流成本，貨損居高不下，售價(jià)必然被抬高。

*同樣的，因?yàn)槿狈r(jià)格優(yōu)勢，過去幾年在各類新零售渠道嶄露頭角、備受中產(chǎn)喜愛的品牌，都不會出現(xiàn)在山姆貨架上。

（3）基于復(fù)購和規(guī)模效應(yīng)的選擇。

*山姆大多數(shù)生鮮商品的分量都不適合獨(dú)居人群和兩人家庭，因此長期被詬病。但山姆很少妥協(xié)。

這些都是復(fù)購和規(guī)模效應(yīng)的選擇。

一位行業(yè)人士認(rèn)為，山姆清楚地認(rèn)識到只有放棄一部分市場才可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模化和性價(jià)比。同時，這也是篩選客戶的手段——大家庭的生鮮復(fù)購量顯然會更多。 

*開發(fā)商品時，消費(fèi)場景和生命周期被山姆更前置地考慮。山姆會選擇不做短保的、季節(jié)性的產(chǎn)品，商品的生命周期最好在一年以上，能被更多人購買和消費(fèi)。

一個好商品，但價(jià)格過高，消費(fèi)者往往只是偶爾嘗鮮，不會持續(xù)復(fù)購，就無法帶來規(guī)模效應(yīng)。山姆一般不會選擇這樣的商品。

在早期調(diào)研中，麻薯、瑞士卷等產(chǎn)品在消費(fèi)者認(rèn)知中既是零食點(diǎn)心，也是早餐選擇�；诖�，它們得到了更大的支持，后來都成為爆款，為山姆留住老用戶、吸引新用戶。

（4）山姆邏輯的真相：不僅是“精選商品”，而且做最有性價(jià)比的，提供“超值體驗(yàn)”。

*最能代表山姆的商品可能是瑞士卷，一款奶油夾心蛋糕，配料干凈、用了歐洲進(jìn)口的動物奶油。但它最大的優(yōu)勢在于價(jià)格——一大盒16片，算下來一片不到4元。

星巴克1片瑞士卷售價(jià)抵得上山姆8片，多數(shù)品牌烘焙店定價(jià)也超過10元。

2019年推出后，很快成為爆品，銷售額占部分門店月營業(yè)額8%~10%，年銷售額曾達(dá)10億元以上。

*永輝、盒馬鮮生都曾上架同款，定價(jià)都高于山姆，未能復(fù)刻其火爆。

一位永輝人士稱，如要用相同原料且保證足夠利潤，起碼要將售價(jià)調(diào)高30%。

5、“研發(fā)型的供應(yīng)鏈”意味著什么？

（1）當(dāng)消費(fèi)者對山姆這個渠道逐漸產(chǎn)生信任，它開始做更復(fù)雜的商品，剝離品牌造成的溢價(jià)。

*最典型的例子是紅酒、威士忌，兩個售價(jià)由品牌決定的品類。

山姆通過在產(chǎn)區(qū)收購酒莊或簽下大額采購協(xié)議，直接產(chǎn)出專供商品。

在同一產(chǎn)區(qū)內(nèi)，一些酒莊品牌紅酒經(jīng)過“代理商——多級分銷商”網(wǎng)絡(luò)，抵達(dá)電商渠道時，售價(jià)為200~300元。電商平臺上18年份威士忌價(jià)格普遍在1000元以上；

山姆則可控制在100~200元，威士忌價(jià)格在500元左右。

（2）山姆一年600億多元的銷售額，論規(guī)模只有阿里集團(tuán)的1/125、京東的1/50，但它只有4000款商品。具體到一些品類和款式，山姆已經(jīng)有了規(guī)模優(yōu)勢，甚至連日化、電器等品類大多都低于天貓和京東。

（3）大多數(shù)商品的采購都不只是簽一個訂購協(xié)議。

如果山姆采購團(tuán)隊(duì)判斷一個商品值得開發(fā)/引進(jìn)，他們會嘗試找到行業(yè)第一名的企業(yè)談判，試圖用規(guī)模效應(yīng)拿到最低價(jià)格。

如果拿不到滿意的價(jià)格，則放棄第一名，尋找第二名、第三名或周邊行業(yè)的成熟企業(yè)，由山姆重新制定標(biāo)準(zhǔn)，合作制造平價(jià)替代品。

（4）一家新零售會員店高管認(rèn)為，多數(shù)會員店在商品上難以趕超山姆的一個重要原因是，缺少山姆的國際供應(yīng)鏈基礎(chǔ)和長期積累的研發(fā)型供應(yīng)鏈。

從原材料的選材到生產(chǎn)工藝，山姆控制每個環(huán)節(jié)的成本和質(zhì)量。

今天，類似奧昆和恩喜村這樣的戰(zhàn)略級供應(yīng)商，山姆已經(jīng)儲備了上百家。在共同利益基礎(chǔ)上，供應(yīng)商愿意每年花費(fèi)數(shù)百萬甚至上千萬元調(diào)研市場、改進(jìn)技術(shù)、更新設(shè)備，做出更多新的特色商品和更有性價(jià)比的商品。

6、進(jìn)入中國27年，經(jīng)歷了怎樣的戰(zhàn)略取舍？

（1）1996年，沃爾瑪進(jìn)入中國。在深圳開設(shè)第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店。

但由于山姆中國內(nèi)部早期對會員制模式的搖擺，山姆在品牌形象上始終面目模糊，更像是會員制和普通商超的混合體。

戰(zhàn)略搖擺帶來的后果則是——最初十幾年，山姆店只有寥寥幾間。經(jīng)歷多次開店、閉店后，一度想放棄會員倉儲模式。

沃爾瑪總部甚至一度考慮放棄在中國市場的山姆會員店業(yè)務(wù)。

（2）頹勢在2016年扭轉(zhuǎn)。幾乎和互聯(lián)網(wǎng)公司撲向新零售同時發(fā)生。

（3）和中國經(jīng)濟(jì)大盤的發(fā)展相關(guān)。

1996--2019年，中國人均GDP，從709美元增至10000美元。出現(xiàn)了7000萬中產(chǎn)。

今天，全球銷售額前10名的山姆會員店，近一半在深圳、上海、北京等地。深圳福田店2008年成為全球單店銷售額冠軍，此后連續(xù)15年位列第一，去年收入超30億元。

（4）也和管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略取舍有關(guān)——回歸倉儲會員制的根本立場；局部本土化；尊重中國市場環(huán)境，擁抱電商。

沃爾瑪中國CEO朱曉靜、山姆會員店中國首席采購官張青、山姆會員店中國電子商務(wù)與市場部副總裁陳志宇，在歷次接受媒體采訪中，透露了一些內(nèi)部視角：

*“比起技術(shù)層面，更大門檻在于心智。因?yàn)闀䥺T制商超在很多時候都是反商業(yè)邏輯的”。

*“會員制商店的本質(zhì)在于付費(fèi)買了一個服務(wù)，讓會員無需反復(fù)挑選和比價(jià)就可買到高品質(zhì)商品，也降低了購物的時間成本�！�

*“做會員制其實(shí)是一個長期生意，我們關(guān)注的是續(xù)費(fèi)率，要求長期思維和一致性比較高。現(xiàn)在很多做會員制的企業(yè)都是做很短期的行為�！�

*“山姆成功源于三個因素：定位清晰，知道服務(wù)的是中國城市中高端消費(fèi)能力的家庭（Who）；善于前瞻性的洞察消費(fèi)者需求（What）；關(guān)注如何能比別人更好地服務(wù)消費(fèi)者（How）。家庭、城市、中高端這三個關(guān)鍵詞的限定下，意味著我們不能服務(wù)所有消費(fèi)者，甚至不能滿足一個消費(fèi)者的所有需求。會員制這個模式需要懂得主動做出取舍。”

*“會員店只能服務(wù)于一部分客戶。想做出會員價(jià)值，就不能去想覆蓋更多人群、品類或模式，只能盯準(zhǔn)一個垂直領(lǐng)域。山姆將這種“做窄”的模式定義為垂直型經(jīng)濟(jì)……山姆不太謀求大眾市場，目標(biāo)客戶大多時間很寶貴，愿意花錢買高品質(zhì)服務(wù)。通過收取會員費(fèi)，其實(shí)已經(jīng)過濾掉一大部分非目標(biāo)客戶�！�

*“付費(fèi)會員制零售的核心指標(biāo)是續(xù)費(fèi)率和用戶活躍度。我們希望能達(dá)到更高的續(xù)費(fèi)率，所以一開始就要找到對的人�！�

*“差異化的商品一直都是零售行業(yè)競爭的核心。山姆銷售的商品主打高品質(zhì)，這類商品是稀缺的，并且售賣渠道有限。

如果一款商品在市場上的同質(zhì)化商品很多，就會被下架。因?yàn)樗鼰o法再給會員提供差異化的價(jià)值�！�

7、在中國的城市布局

（1）山姆，進(jìn)入25個城市，開設(shè)45個門店，保持著每年開出約5家新店的速度。

*已基本完成在主要城市的戰(zhàn)略布局，并呈現(xiàn)出猛烈下沉跡象（東莞、嘉興、紹興、濟(jì)南、溫州和晉江）。

*官網(wǎng)顯示：深圳5、上海5、北京4、

杭州3、蘇州3、廣州2、寧波2、成都2、武漢2、

南京1、常州1、福州1、廈門1、長沙1……

*縱向看：2016至2019年，山姆會員店門店數(shù)從15家增至23家；

2020年新開5家；

2021年新開5家；

2022年新開4家；

2023年截至9月新開5家。 

*根據(jù)沃爾瑪中國公布的數(shù)據(jù)，山姆門店達(dá)到36家時，其會員數(shù)量已突破400萬人（單店平均11萬會員）；2023年公布會員突破500萬（單店平均12萬會員）。

（2）Costco，目前在國內(nèi)僅有5家門店。側(cè)重長三角布局。

上海2家；2023年6月，寧波店開業(yè)；8月，杭州店；四季度，深圳店。

（3）“山姆開店需滿足人均可支配收入4萬元起，Costco則需要6萬元起。兩者在定位上還是有一些區(qū)別。后期，Costco人均可支配收入值會下移，往更低一層級試水�！�

有山姆人士稱：“以前我們只在一線城市開店，現(xiàn)在的新開門店，很多都位于二三線城市。我們的開店標(biāo)準(zhǔn)有兩個，一是當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)消費(fèi)實(shí)力較強(qiáng)，二是中等收入階層人數(shù)密度高。”

8、市場競爭格局、行業(yè)集中度、天花板

零售渠道本質(zhì)上屬于平臺級生意。倉儲會員制、硬折扣連鎖似乎尤為如此，容易形成獨(dú)家或幾家壟斷、占據(jù)極高市場份額的競爭格局。

在中國，這一切才剛剛開始。美國、歐洲和日本的經(jīng)驗(yàn)，對于我們或有啟發(fā)。

（1）倉儲會員制的雙寡頭格局。

*Costco營業(yè)收入2422億美元，山姆736億美元（在沃爾瑪大盤中占比13%）。雙雄合計(jì)3158億美元。

*美國大型倉儲式會員店的整體市值超過3200億美元。三大巨頭Costco、Sam's Club和BJ's Wholesale的市場份額占比分別為55.5%、36.2%和8.3%。

事實(shí)上早從1990年代開始，雙寡頭壟斷、贏家通吃的格局業(yè)已成型，早年的幾十個競品了無痕跡。此后29年并無大變。

*Costco和山姆在美國的門店數(shù)，分別為585家、600家。

2017年以來的5年多，山姆再未新開一家門店（盡管今年初宣布未來五年內(nèi)計(jì)劃在美國新開超30家門店）。兩家合計(jì)1200家左右門店，是否大致接近美國市場的天花板？

（2）硬折扣的德國雙雄。

*德國LIDL母公司Schwarz Group，2022年?duì)I收1537億美元；德國Aldi，營收1209億美元，兩家合計(jì)2746億美元。

*ALDI，按2017年數(shù)據(jù)，全球10000多家門店，境外占比已達(dá)60%；LIDL，門店總數(shù)超11000家。

*兩家進(jìn)入英國20多年，合計(jì)市占率16%左右。與英國零售業(yè)整體銷售額下降4%的慘淡行情形成鮮明對比。ALDI擁有960家門店，LIDL則為920家。均以每周一家新店的速度擴(kuò)張。

雙方的2025年累計(jì)開店目標(biāo)：ALDI1200家，LIDL1100家。

*一個類似滲透率的指標(biāo)，折射其天花板的高度：

2018年，德國折扣店的市場份額，占德國食品雜貨零售行業(yè)的比例將近50%；

2018年，歐洲折扣行業(yè)，占食品雜貨市場份額的20-25%。而1991年僅為10%。

（3）日本服裝行業(yè)的市場集中度演變。

優(yōu)衣庫的崛起（2018年市占率高達(dá)12.9%），使得日本服裝行業(yè)傳統(tǒng)分散的競爭格局發(fā)生了顛覆性變化：

*2000年，日本服裝企業(yè)TOP10的銷售額為1.36萬億日元，占全行業(yè)4.99%；

而到了2008、2017年，TOP10的市占率分別高達(dá)26.30%、34.30%！

9、中國戰(zhàn)局的幾種可能性

某種意義上，倉儲會員店是一道“減法”題。無論是目標(biāo)用戶、SKU、品牌溢價(jià)，還是運(yùn)營管理等層面，都在致力于幫助用戶做減法；與此同時，又是一道“加法”題，尤其體現(xiàn)在產(chǎn)品、信任、長期主義層面。

作為一個主動篩選用戶、高準(zhǔn)入門檻的生意，它的市場空間有多大？

山姆中國曾對中國市場的潛在用戶做過一個估計(jì)——7000萬中產(chǎn)。按15萬會員/單店的平均值來推測，可以開460家店鋪。大致相當(dāng)于美國當(dāng)前倉儲店總量的35%。

大致揣測競爭格局演變的可能：

（1）山姆中國。做多中國＋戰(zhàn)略定力＋一系列進(jìn)化的產(chǎn)物。500萬會員、4000多個SKU及其背后的供應(yīng)體系歷經(jīng)20多年的打磨、45個門店、500個前置倉、搶先進(jìn)入25個城市。尤其是其擁抱電商迭代出的一套模型，一定程度上擺脫了傳統(tǒng)大店模型受物理空間的制約，而有望實(shí)現(xiàn)更為彪悍、更低成本的區(qū)域密度和深度。令人感慨：“輕舟已過萬重山”！

（2）Costco中國。失之過于持重，但是也將大概率“拿到船票”。其在東亞市場如日本、中國臺灣的成績，有助于它在中國大陸市場找到適合于自己的發(fā)展路徑。

但是考慮到今天它和山姆爭奪的是幾乎同樣一個用戶群體、首選進(jìn)入的是幾乎同樣一批目標(biāo)城市，后來居上的概率不大。

（3）國內(nèi)諸多零售企業(yè)在會員店方向的探索。值得關(guān)注幾個問題：

*類似倉儲會員店這種文化區(qū)隔弱、普適性比較強(qiáng)的生意，龍頭企業(yè)的全球滲透率、市場集中度恐怕不容低估；

*就如同上世界80--90年代，山姆、Costco的崛起經(jīng)歷了一系列劇烈的進(jìn)化一般。今天的后起者們，仍需以進(jìn)化的視角來看待先行者和自身。并且理性區(qū)分，哪些屬于這個生意的基本原則，哪些則僅僅屬于表層的事物，必須在變化中趟出一條路來；

*建立區(qū)別、強(qiáng)化區(qū)別。可能是一條務(wù)實(shí)的競爭策略。比如通過區(qū)域割據(jù)、用戶細(xì)分。

美國倉儲會員老三BJ's Wholesale在雙寡頭格局下的競爭策略耐人尋味——245家門店，深耕東海岸，突出本地特色，用生鮮圈定本地人（易腐產(chǎn)品占比29%）。

（4）京東PLUS、1688嚴(yán)選等純線上模型。這是另一條路徑上值得期待的探索。 

注：晚點(diǎn)、遠(yuǎn)川研究所等的雄文尤其有啟發(fā)，摘引較多。感謝！

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>部分參考資料：

晚點(diǎn)的原創(chuàng)報(bào)道：https://mp.weixin.qq.com/s/7joOXRWoiMfZMrKZWP-RKQ

老張聊零售的分析：山姆會員店業(yè)績30倍增長的秘密

知乎討論：沃爾瑪?shù)纳侥窌䥺T店為什么要收會員費(fèi)？ - 知乎 (zhihu.com)

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