出品/聯商專欄

撰文/芥菜種

零售業態發展到今天，從最原始的道路集市，到一間緊挨著一間的沿街實體店鋪，再到大型商超、商場在城市的中心商業區拔地而起，緊跟著的是線上電商平臺的興起，與線下實體店分庭抗禮。從“趕集”時代，層層躍進，進入了大型商超與電商共進共存的現代零售時代，在我們國家僅用了三四十年時間。

而在后疫情時代，原先作為零售“后起之秀”的電商，也和大型商超一樣，徹底趨于傳統化，再不能延續“新型零售”的標簽。隨之而來還有人們在這兩大零售場景中消費的疲軟。此時，人們又開始追逐新的“零售風尚”——會員倉儲店品牌山姆會員超市和Costco會員店近幾年在我國發展得風生水起，在零售環境的“秋風秋雨”中不斷擴張，形成新的零售勢力。 

山姆、Costco在中國爆火，展開大規模“攻城略地”

如果說2019年，踩著疫情的恐慌氛圍開張的中國區第一家Costco上海閔行店，不得不在開業第一天限流，多少有點消費者對Costco狂熱追捧的意味。那么，開業之后Costco不俗的銷售業績（2022年中國兩家門店總營收30億，單店日銷超過400萬），是否可以證明它在中國大有拳腳可以施展？ 

目前，倉儲會員超市在中國取得的成功是有目共睹的。從Costco上海閔行區開張試水到現在加速開拓浦東、杭州、寧波、深圳等特大城區的網點布局，再到山姆超市計劃保持每年開出4-5家店的速度，未來8年，門店數量增至100家。這些都可以看出這些原本謹慎的外資倉儲會員超市對中國市場的樂觀。

那么，在經濟下行、消費疲軟的當下，這些倉儲會員店是憑借什么在中國市場殺出一條血路？筆者不妨帶著這樣的疑問，發表一些愚見，以求拋磚引玉，與大家一起探討其中“肌理”。

倉儲會員超市與傳統商超最大的區別在于銷售底層邏輯構建上。

在中國市場，目前Costco以提供優質的產品和售后服務為主，憑借一張成本只需幾分錢而毫不費力賣到幾百的會員卡，作為與消費者互相綁定的“入場券”，或者更準確點來說是“信用券”。雙方在這張會員年卡的“約定”下，實現互相承諾：賣方需要提供最實惠的產品，最優質（符合消費者這一方利益）的售后服務。而買方買了這張卡以后，意味著相信買方的承諾，并且憑著這份信任進行商品選購。

而這是有別于以打折促銷和豐富SKU為主的傳統商超的盈利法則。傳統商超從定期大搞促銷活動，以及日常產品促銷，到后來以擴充生鮮售賣區域來實現引流，走得都是“讓利促銷”、“間歇性薄利多銷”的路線。

這條“促銷實惠”路線走得并不順利，需要與消費者“斗智斗勇”。它存在一個悖論：促銷需要讓利，那么在利潤上必然會有折損，而如果看中促銷商品的消費者，本身因消費能力有限而積極參加促銷活動，更有甚者就是沖著打折促銷去的，只購買有促銷標簽的產品，那么利潤會受到擠壓。而一些原本剛需購買的消費者，在節日促銷活動中，并不會因為得到了滿減、滿贈等等促銷活動，就與超市形成恒久穩定的采購關系。對于一些毛利較高的商品，人們也會通過其他選購渠道進行比價，也就容易造成“厚利難銷”的尷尬。

所以，促銷的效果往往從利潤角度來說是差強人意的，并且人氣的匯聚是非常短暫且無法實現長久維持的（因為并不存在維系買賣雙方關系的核心要素）。這就會出現在超市一蹶不振的疲軟態勢下，促銷成為“起搏器”般的存在，但起到的效果卻并不理想。可是，如果不做促銷活動這一商超“起搏器”，無異于采取躺平的消極沒落態勢。

在這樣的“飲鴆止渴”式的促銷以及徒有其表的勉強維持表面光鮮陳列的背后，隱藏的也是傳統商超中商家與消費者之間的弱紐帶關系。而會員倉儲超市卻大不相同。因為有年費的“押約”，形成了雙向驅動態勢。商家因為要兌現年費所保證的低成本價售賣，盡可能地把精力放在降本上，例如通過自建商品供應鏈，自主研發產品，掌控生產端，除去了供應商的中間賺差價環節，山姆的自有品牌商品高達30%，而Costco也達到20%以上，遠高于傳統商超的自有商品比例。

倉儲會員超市因著會員年卡的利潤是其盈利的重要組成部分，所以對于會員續費會放到戰略首位，這就會驅動其他任何可以降本但不影響為會員提供高性價比產品以及實惠服務的思路被最大可能的實踐，把為消費者提供物美價廉的產品之需求做到極致。除了大批量采購獲得進貨議價權，還包括選址在物流發達的高速路口附近（例如，Costco上海店四周路網發達，滬常高速、沈海高速、京滬高速、嘉閔高架路交匯，便利交通有利于維持Costco低成本配送優勢），貨物的批發式量販包裝，以及類似宜家的倉庫式裝修和產品陳列，自選式購物場景等等，這些都在盡可能節約成本以求為消費者提供質優價廉的產品。

而在美國Costco更是將會員的維系做到了極致，一卡在手還可以享受多重優惠，除了在倉儲超市購物外，還包括去加油站加油，洗衣店洗衣都能享受優惠。關鍵時刻還能當身份證來用。可以說，Costco會員年卡已經滲透進人們“吃穿住用行”五大方面的優惠服務。這些就形成了有別于傳統商超的商家與消費者的高維系關系，也就不奇怪為什么Costco續費率高達90%以上了。

我國本土的商超品牌如何開展倉儲會員超市的競逐？

目前，很多本土品牌零售商超也在大張旗鼓注入資本打造倉儲式會員店。例如盒馬推出的X會員店、高鑫零售推出的M會員商店，還有品牌新秀fudi會員商店等，正在快馬加鞭布局倉儲會員店，并取得了不俗的開業成績。

經過3年時間，盒馬X會員店已開出9家門店；今年，高新零售的首家M會員商店在揚州開業，曾連續多天創下500萬以上的日銷售額；兩年多時間里，fudi會員數達到18.8萬，并將下一階段的會員目標定在驚人的188萬（盡管不知道這個目標是否實際，但至少可以看到本土企業看到倉儲會員店大有可為的信心）。

那么，目前我國零售企業本土倉儲會員如果要避免“依葫蘆畫瓢”，有哪些學習要點呢？

一、學習他們的底層的“信用約定”式商業邏輯。抓住其帶有內驅性質的能夠互惠共贏的底層商業邏輯：不僅僅是為消費者提供高性價比的產品，而在于通過能想到的多種普惠方式和會員服務，努力去達成一種關系的維系。

二、學習他們追求極致的產品成本控制方式。做好產品供應鏈管理，提供高性價比且打造差異化的自有商品是關鍵。選品和品控過硬，產品品質足以實現有口皆碑，甚至形成消費者自發的營銷式口碑。

三、學習他們偏向站在會員立場的售后服務。售后服務是維系會員與商家互動不可或缺的關鍵環節，通過售后服務可以幫助商家認識到自己的不足之處，特別是識別產品的優劣和價格優勢（有質量問題、投訴問題、價格偏貴問題，可實現無條件隨時退），從而及時反饋到品控端進行優化。同時，也可以給顧客留下良好的印象和口碑，易于形成顧客的主動營銷和強信任關系的維系。

四、學習他們積極開展的會員年卡營銷方式。在預備新店開業前，積極展開會員卡營銷，比如與銀行等政府機關進行合作，實現辦卡優惠組合；進行周邊小區、商圈、寫字樓等的優惠地推；在網絡營銷上通過微信、小紅書等內容和社交平臺，做好占領消費者心智的內容營銷。 

五、學習他們對市場的慎重分析和調研。Costco上海店醞釀了5年之久，才謹慎地開始試水和鋪設。早在2014年，Costco首次入駐天貓，主要出售自有品牌Kirkland的食品、保健品等。2017年，Costco開出第二家天貓旗艦店，品類不斷豐富。Costco中國區相關負責人曾表示：首家門店落戶上海的決定，來自于天貓的運營經驗。從過去5年訂單來看，Costco主要消費者集中在華東，上海最甚，閔行、浦東訂單相當。由此可見，Costco首店落戶上海閔行區并一舉成功，是做了慎重的市場調研的結果。

結語

當然，會員倉儲超市在中國土地上欣欣向榮、遍地開花，還離不開國民消費水平的提高，和對高性價比的追求。從消費者層面來說，隨著公路網的發達，和有車家庭越來越多，消費者對高效交易、質量好、價格相對實惠的量販產品，早已是隱形需求。

不難發現各地水果、禽肉等批發市場，一到年節時期就人頭攢動，人們對于批發市場的量販產品的推薦口口相傳，越來越多的年輕人也自駕加入了批發市場“尋寶”之路。而知名品牌的倉儲會員超市，是較之于批發市場更值得信任的量販品牌，無論是產品的品類、質量的保證、售后服務還是購物環境，都比批發市場以及電商平臺的量販產品更勝一籌。

這對于購買力相對較強的中產階層來說，無疑是如魚得水的福利。不僅提高了購買高品質產品的效率（節省了商品選購時間和重復購買次數以及享受網絡下單配送到家服務），還獲得了擁有廣傳口碑的營銷式服務體驗。例如，山姆在線下場域內豐富的試吃體驗（已經形成營銷口碑）；而在Costco，除了珠寶等特殊商品外，穿過的衣服、用過的杯子，都可以不限期、無條件退貨。在會員卡有效期內，可無條件消卡，會員費全額退還。這也是通過售后的高要求，倒逼Costco高度關注自身產品質量以及獲得第一手的會員反饋。

這些倉儲會員店的優勢，牢牢綁定了中產消費群，使他們在享受到優質的產品和服務之后，實現了高會員年卡的續費率，雙方形成了持續性的互相依賴關系，而不像傳統超市那般，只是短暫且一次性的買賣交易關系。這也就注定了傳統商超和知名品牌會員倉儲超市相形見絀，出現“冰火兩重天”的實體零售格局。