來源/中歐商業(yè)評(píng)論 

撰文/毛茜

編者按：阿里云在不到一年的時(shí)間內(nèi)發(fā)生兩次大規(guī)模崩盤事故，如果只停留在就事論事的層面來分析問題、僅通過解決技術(shù)bug和處理相關(guān)人員的方式來解決問題就太可惜了。作為商業(yè)組織和組織行為研究者，我嘗試從組織系統(tǒng)觀的視角展開分析。

組織作為一個(gè)有機(jī)的社會(huì)系統(tǒng)的特性之一，是組織的系統(tǒng)復(fù)雜性——組織內(nèi)的要素之間關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，牽一發(fā)動(dòng)全身。復(fù)雜關(guān)系帶來的一個(gè)影響，就是組織中存在大量的“反饋延遲”——行為和結(jié)果之間存在間斷和空隙。丹尼斯·舍伍德將系統(tǒng)中的復(fù)雜關(guān)系和反饋延遲形象地比喻為“波紋效應(yīng)”，具體體現(xiàn)在：

1、時(shí)間滯延性——在組織中，今天做功，其結(jié)果可能要在后天甚至更晚才能顯現(xiàn)；而在今天顯現(xiàn)的結(jié)果，可以追溯到前天甚至更早所采取的行動(dòng)。時(shí)間滯延性，意味著在短期利益和長(zhǎng)期損害之間存在時(shí)間間隔，如彼得·圣吉所說，“情況在變?cè)阒皶?huì)先變好”。同理，在短期損失與長(zhǎng)期利益之間也存在時(shí)間間隔。 

2、空間跳躍性——在組織中，因和果之間既非直接相關(guān)也非緊密相連。在A點(diǎn)做功，其結(jié)果可能在B、C、D、E多點(diǎn)顯現(xiàn)或多點(diǎn)同時(shí)顯現(xiàn)；在C點(diǎn)顯現(xiàn)的結(jié)果，其成因往往并不發(fā)生于C點(diǎn)。 

我將組織行為的時(shí)間滯延性和空間跳躍性統(tǒng)稱為“時(shí)空穿越”特性。因?yàn)榻M織的“時(shí)空穿越”特性，組織的行為模式通常是非線性且因果模糊的，因果事件鏈在時(shí)間和空間兩個(gè)維度都擴(kuò)展得很廣。

具體到阿里云崩盤事件，我們可以觀察到相關(guān)性由近到遠(yuǎn)、由清晰到模糊的三層漣漪所引發(fā)的波紋效應(yīng)。

第一層漣漪：不被重視的“水電煤型”工作崗位

這次崩盤事件引發(fā)了大量關(guān)于不尊重基層技術(shù)維護(hù)工作的吐槽。有經(jīng)驗(yàn)、懂技術(shù)的老員工被裁員、新人對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉導(dǎo)致失誤不斷，是技術(shù)圈對(duì)這次事件“人禍”成因的普遍解讀。

從組織視角來看，我們不能苛責(zé)企業(yè)正常的人員汰換行為。確保組織內(nèi)大部分工作崗位具備充分的可替代性，是企業(yè)生存和發(fā)展所必需的。當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)充分的可替代性，考驗(yàn)的是領(lǐng)導(dǎo)層的組織管理能力——需要保證組織系統(tǒng)具備足夠的彈力，既能經(jīng)受人事變動(dòng)的考驗(yàn)，還能容忍個(gè)體績(jī)效影響的波動(dòng)。

但此次事件更深層的警示在于另一個(gè)容易被忽視的問題：確保少部分工作崗位做到非必要不替代，也是企業(yè)生存和發(fā)展所必需的。

做組織管理工作的一項(xiàng)基本功，就是關(guān)鍵崗位評(píng)估。以我常用的關(guān)鍵崗位評(píng)估ID模型為例，管理者可以從崗位價(jià)值性Impact和崗位驅(qū)動(dòng)性Difficulty兩個(gè)維度來評(píng)估具體崗位對(duì)于組織的重要性。崗位價(jià)值性評(píng)估的是崗位功能對(duì)整體價(jià)值的影響程度和影響范圍，崗位驅(qū)動(dòng)性評(píng)估的是崗位價(jià)值實(shí)現(xiàn)的難易程度和個(gè)體績(jī)效對(duì)工作產(chǎn)出的影響程度。

其中，崗位價(jià)值性通過正反兩個(gè)維度來評(píng)估，可以分為正向高價(jià)值型和反向高風(fēng)險(xiǎn)型兩類。高風(fēng)險(xiǎn)型崗位，是指雖然勝任并不能直接促進(jìn)增值，但失職卻可能帶來災(zāi)難性后果的工作崗位。

對(duì)于高風(fēng)險(xiǎn)型崗位的管理，一個(gè)基本的原則就是“非必要不替代”——穩(wěn)定性大于一切。

對(duì)于有志于成為互聯(lián)網(wǎng)“水電煤”型基礎(chǔ)設(shè)施的阿里云，具有“水電煤”性質(zhì)的基礎(chǔ)設(shè)施型崗位就是高風(fēng)險(xiǎn)型崗位。如何確保這類崗位工作產(chǎn)出的穩(wěn)定性，是一個(gè)需要特別重視的管理課題。

比如，雖然不建議照搬但可以參考的，華為內(nèi)部對(duì)“奮斗型”和“堤壩型”的崗位分別采取不同的管理方式。對(duì)于“堤壩型”崗位的管理遵循“對(duì)過程負(fù)責(zé)，不做末位淘汰”等原則，也不再適用高競(jìng)爭(zhēng)情境下的強(qiáng)刺激性政策。

此外，要實(shí)現(xiàn)高風(fēng)險(xiǎn)型崗位的穩(wěn)定性要求，選人用人的標(biāo)準(zhǔn)也需要重新調(diào)整。比如“35歲一刀切”原則，至少在這類崗位上就需要慎用。當(dāng)然，“中年員工”也不代表適配，更準(zhǔn)確的定義應(yīng)該是“完全成熟的成年人”——具備務(wù)求甚解的素質(zhì)型能力，心力足夠穩(wěn)健，且人格發(fā)展到高層次需求階段。

第二層漣漪：不當(dāng)護(hù)理的裁員術(shù)后并發(fā)癥

工作崗位只是組織問題顯現(xiàn)的一個(gè)微觀節(jié)點(diǎn)，阿里被炮轟的火力更多來自于對(duì)其所采取的以大規(guī)模裁員為代表的“降本增效”舉措的不滿。從時(shí)間線來看，在去年和今年兩次大規(guī)模事故前幾個(gè)月，阿里云也確實(shí)都采取了裁員措施。

裁員如同對(duì)企業(yè)組織進(jìn)行一次（或一系列）外科手術(shù)。大量研究結(jié)果顯示，裁員式精簡(jiǎn)與組織有效性之間存在強(qiáng)烈的負(fù)相關(guān)。很多企業(yè)在經(jīng)歷裁員之后，生產(chǎn)率要么依然停滯，要么起初陡升一下，不久又降下來。究其原因，與裁員策略選擇、行動(dòng)方案設(shè)計(jì)和實(shí)施等術(shù)前和術(shù)中因素有關(guān)，也在很大程度上與裁員術(shù)后護(hù)理不為、不當(dāng)和不力有關(guān)。

伊查克·愛迪思說過：成功的外科醫(yī)生不是看他的手術(shù)有多快，而是看他對(duì)手術(shù)后并發(fā)癥情況的監(jiān)控。以手術(shù)并發(fā)癥的主要成因?yàn)槔瑤椭蠹依斫獠脝T術(shù)后護(hù)理工作的重要性：

成因之一：原有疾病對(duì)機(jī)體的影響——組織慣性的延續(xù)

如同手術(shù)割除病灶，裁員的目的之一是要打破某些影響組織健康發(fā)展甚至威脅組織生命安全的組織慣性（包括物理慣性和心理慣性）。但正如疾病對(duì)人體健康的影響通常有其系統(tǒng)性成因，因此需要系統(tǒng)性診療方案來根治，組織慣性也有其系統(tǒng)性成因，不能寄希望于裁員手術(shù)一次性根除。且相較于人體而言，企業(yè)作為社會(huì)系統(tǒng)，其組織慣性更難覺察、更加復(fù)雜、也更為穩(wěn)定。如果沒有其它配套措施，組織慣性在短暫的被抑制之后，極有可能重新復(fù)發(fā)甚至更大規(guī)模地?cái)U(kuò)散。

成因之二：手術(shù)造成的組織損傷——組織關(guān)系的破裂

手術(shù)會(huì)產(chǎn)生傷口、損傷身體，裁員也將打破組織內(nèi)外部錯(cuò)綜復(fù)雜的相互聯(lián)結(jié)關(guān)系——組織成員與成員之間、組織與其成員之間、組織與客戶之間、組織與環(huán)境之間的相互聯(lián)結(jié)關(guān)系。如果裁員的策略和舉措危害到組織過往所倡導(dǎo)的價(jià)值導(dǎo)向（比如客戶導(dǎo)向、以人為本、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等），就極有可能導(dǎo)致組織整套價(jià)值驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的崩潰。所以在裁員手術(shù)之后，組織需要目標(biāo)明確地、持續(xù)地、系統(tǒng)性地修復(fù)或重建整套價(jià)值驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)，以建立新的秩序、促生新的相互聯(lián)結(jié)關(guān)系。

成因之三：手術(shù)時(shí)的細(xì)菌污染——員工士氣的影響

對(duì)于幸存下來的組織成員而言，其在劫后余生之后的士氣和行為會(huì)受到組織裁員方式的影響。如果組織對(duì)待被迫離開的成員的方式方法不當(dāng)，就可能造成大面積的“細(xì)菌感染”，嚴(yán)重影響幸存者的工作投入并進(jìn)而影響組織效能。組織既要通過優(yōu)化過程中的體驗(yàn)、為受影響的成員提供幫助、杜絕傷害性的管理行為等方式盡可能降低裁員所造成的破壞，也要關(guān)注幸存者（包括負(fù)責(zé)執(zhí)行裁員決定的管理者）在裁員過程中和裁員之后所遭受的心理沖擊和引發(fā)的行為變化。

成因之四：手術(shù)后切口疼痛——能力斷檔的陣痛

在裁員過程中和裁員之后相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間，企業(yè)都將面臨因組織被切割所導(dǎo)致的能力斷檔問題。特別是在裁員名單未經(jīng)審慎評(píng)估——簡(jiǎn)單粗暴地采用一刀切、自愿原則或只下比例不給標(biāo)準(zhǔn)等情況下，極有可能產(chǎn)生誤判或錯(cuò)判，造成組織真正需要的關(guān)鍵能力和優(yōu)秀人才的流失。而留下來的人，也可能面臨工作負(fù)擔(dān)驟然加重而能力在短期內(nèi)無法匹配等困境。組織需要采取針對(duì)性的措施以重建組織能力、提升組織效能，從而有效緩解因能力斷檔而引發(fā)的陣痛。

成因之五：正常活動(dòng)受限——組織行動(dòng)力的衰退

裁員打破了原有的組織關(guān)系和秩序，導(dǎo)致組織工作往往會(huì)陷入一段時(shí)間的混亂或停滯。因前途迷茫、能力缺失、動(dòng)力受損等原因，組織成員的行動(dòng)力將受到極大影響。組織需要幫助其成員重新調(diào)整行動(dòng)方向、發(fā)展行動(dòng)能力、轉(zhuǎn)換思維模式，以盡快恢復(fù)到正常活動(dòng)和績(jī)效產(chǎn)出的狀態(tài)。

當(dāng)裁員手術(shù)不可避免的時(shí)候，除了術(shù)前和術(shù)中準(zhǔn)備之外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層更要關(guān)注組織在經(jīng)歷劇烈的傷痛之后，必將面臨的機(jī)能、動(dòng)能和勢(shì)能下降等術(shù)后并發(fā)癥問題的防治和護(hù)理工作。

這是阿里云崩盤事件帶給我們的第二個(gè)警示。

第三層漣漪：巨變風(fēng)暴中飄搖不定的人心

裁員雖然痛感強(qiáng)烈，也還只是阿里近年來組織變革的系列舉措之一。阿里云狂奔十年本就已進(jìn)入疲勞期，再疊加一年兩次換帥、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略搖擺和增速滯漲、業(yè)務(wù)打亂重組和權(quán)力重新劃分等一系列的組織變革，稱之為“巨變”不為過。

該如何描述處于巨變風(fēng)暴中的組織氛圍呢？有兩個(gè)阿里員工的評(píng)論非常形象：“阿里云已經(jīng)沒有當(dāng)初的活力了，暮氣沉沉的”；“整個(gè)公司像是罩上了一個(gè)消音的罩子”。

組織變革面臨的最大挑戰(zhàn)，是人們因?qū)τ谑サ目謶侄鴨适У幕盍ΑＴ诮M織中，人們害怕失去的東西形形色色，但大體不會(huì)超出以下三類：

1、控制力——對(duì)失去控制的恐懼：雖然很少有人愿意承認(rèn)，但人們對(duì)于控制的信念要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)有效性和良好績(jī)效的信念。既使明知可能導(dǎo)致更差的結(jié)果，人們也很難放棄對(duì)權(quán)力、權(quán)威等控制載體的執(zhí)念。 

2、確定性——對(duì)不確定性的恐懼：人們對(duì)未知的恐懼，在于可能存在風(fēng)險(xiǎn)且冒險(xiǎn)結(jié)果難以預(yù)測(cè)，以及對(duì)自身承受風(fēng)險(xiǎn)的能力信心不足。對(duì)大多數(shù)人而言，失去確定性所帶來的恐懼，要比忍受糟糕現(xiàn)狀的痛苦更加強(qiáng)烈。 

3、安全感——對(duì)不安全感的恐懼：人們的安全感，本質(zhì)上源自于已經(jīng)建立起來、需要小心維系的某種平衡——比如身份地位、成員資格、相互關(guān)系等。而改變，意味著平衡可能被打破。 

作為對(duì)以上三種恐懼的回避和否認(rèn)，人們通過以下三個(gè)借口為自己拖延或放棄改變的行為尋求合理化解釋：

1、無力：組織中的很多問題長(zhǎng)期存在，慢慢演變成組織的“默認(rèn)設(shè)定”，被組織成員視為“理所當(dāng)然”。組織成員對(duì)于通過個(gè)人努力以影響和改變組織體制和組織環(huán)境已經(jīng)失去信心。

2、無關(guān)：將問題的產(chǎn)生原因和解決問題的行動(dòng)主體都?xì)w咎于他人，因此也就“與我無關(guān)”。以無關(guān)為借口的另一種表現(xiàn)形式，是既使有證據(jù)表明出現(xiàn)了問題或問題與己有關(guān)，也選擇忽視這些信息以回避問題。

3、無解：認(rèn)為問題嚴(yán)重到或者復(fù)雜到任何努力都無濟(jì)于事，所以干脆放棄解決問題的努力。以無解為借口的另一種表現(xiàn)形式，是干擾、阻礙或勸退他人解決問題的嘗試，以證明其“無解”借口的合理性。

我將以上三種恐懼統(tǒng)稱為“三無恐懼”，將以上三類借口統(tǒng)稱為“三無借口”，取“無中生有”之喻。這些恐懼和不行動(dòng)的借口是否“客觀存在”并不重要，只要人們的主觀感知足夠強(qiáng)烈，它們就將成為“真實(shí)存在”的變革阻力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層需要正視和重視這些感知的主觀真實(shí)性，解決因這類“無形的”、“非理性的”但“真實(shí)存在”的阻力而造成的人心飄搖、活力耗散的問題。

而難點(diǎn)在于，通過加大恐懼的壓力來硬推變革往往只會(huì)引發(fā)兩類反應(yīng)：

一是反彈，恐懼會(huì)使人退回到他們“習(xí)以為常”的安全地帶，所以越使勁推、反彈越大；

二是應(yīng)付，很多人已經(jīng)學(xué)會(huì)了在組織中生存的本領(lǐng)——通過采取不必要的行動(dòng)以回避采取必要的行動(dòng)。

阿里云崩盤事件帶給我們的第三個(gè)警示是，就組織變革而言，只有正確的答案是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。相較于改造一個(gè)機(jī)械系統(tǒng)而言，組織變革的過程要難得多——完美設(shè)計(jì)不能確保完美結(jié)果，精準(zhǔn)操控的幻想的往往被僵化或走形的現(xiàn)實(shí)打醒。

組織變革是一個(gè)旅程，不是一次事件。在經(jīng)歷了劇烈的傷痛之后，組織要重新恢復(fù)健康，還有很長(zhǎng)的一段路要走。