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撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

頭圖/Daiso

大創，這個名字的來源，據說是起步階段規模太小，只能把名號做成大大的樣子，因此叫“大創”。

大創產業起始于1972年銷售家庭日用品的個體戶矢野商店，作為株式會社正式創建于1977年12月，本部位于廣島縣東廣島市，創業人為矢野博丈。1987年籌劃開設100日元店，主要運營100日元的低價零售小店。1997年獲得日本國家政府通產大臣獎：貿易貢獻企業獎。2001年8月進入臺灣市場，開設“大創百貨”，第一次走出日本本土，此后快速走向世界其它國家和地區。

進入中國大陸市場是2012年6月，到2023年9月底有30個店鋪，其中直營店是5個，代理店是25個。臺灣有91個店鋪、香港有84個店鋪。

到2023年9月底，在日本國內有4280個店鋪，在世界26個國家和地區分布約有967個店鋪，合計為5247個店鋪。

2021年度銷售額為5493億日元，2022年銷售額為5891億日元。

截止到2023年2月，正式員工為677人，聘用工為24000人。

1、大創是怎么做大的？

創業初期，大創是利用超市外邊的停車場開展露天快閃經營、移動銷售。1980年代的時候，矢野是從批發商那里批發70日元以下的商品，銷售100日元，因此對商品的質量是有一定影響的，他曾經聽到一個家庭主婦抱怨說，買這樣的便宜貨，等于浪費錢。于是他開始圍繞商品質量動腦子、做文章，改變采購方式，逐漸強化質量意識，有時會以98日元購入商品、以100日元出售，盡可能堅持質量為先。經過努力，家庭主婦們的口碑改為：“矢野的100日元店商品質量很不錯啊”，隨后，全國各地詢問開店的也多起來了。

早期的邀約方式是超市老板邀請矢野社長作為租戶到店內經營，由于有了固定鋪位，消費者遇到商品不喜歡的或者偶爾有質量問題的，可以到店退換，甚至向店鋪提出索賠，與移動銷售相比，由此獲得了極大的顧客信任，成了超市增加客流的一個理由，也成為大創逐漸做大的根本理由。

1991年3月，開出第一個獨立門店，100日元直營店，位于香川縣高松市丸龜町商店街。創業起步階段，到各個地方商店街開業的很多，矢野就按照開店時間順序將店鋪排出序號，至今很多店鋪還保留著當初外裝的形象。

隨著金融及房地產泡沫破裂，1990年代以后，消費者隨意購買意愿開始下降，大眾消費風氣轉向低價優質的小店或折扣店，大創迎來了騰飛發展機會。

大創經營定位逐漸穩定，就是主打與生活日用品密切相關的雜品，包括部分小食品，附加以“100日元店≈多種類型商品”的品牌形象，似乎很劃算的樣子。所以，除了低價格的情感魅力之外，一次到店能購買各種類型的雜品的喜悅感，導致客流量越來越多。

大量提供高附加值商品的背景有兩個，一是在大蕭條時代，商品的原價和原材料的市場價格很低；二是從制造廠家或者批發商那里進貨，是通過現金交易，比通常賬期方式降低了采購成本，這就為大量開店儲備了條件。

大眾口碑追捧和媒體傳播，大創知名度迅速串紅，名氣傳遍全國，成為零售行業的一個異類。知名度和大蕭條消費規律，襯托了大創的命運，進入店鋪快速擴張時期，經常開出賣場面達到1000至2000多坪的大型店鋪，而且實現了走向亞洲其他國家和美國市場的夢想。

2、轉變價值定位

一是店鋪規模擴大以后，大創開始策劃設計和加工商品，從簡單零售商，轉身變成零售、研發、管理一體化公司。消費者對“大創原創商品”的評價有很多，而且多有偏愛，認為大創是具備很強的商品開發能力的店鋪。

二是從平成不景氣時代末期開始，開始探索突破價格帶定位的既定思維，逐漸展現出“高價商品”的形象，銷售100日元以上的商品。最初是150日元或200日元，在以往的100日元商品基礎上，設計增加更多附加價值的商品，打破了100日元商店的固化概念。

盡管受到批評和質疑的分析，但由于擔心經濟大趨勢轉變以后，統一100日元店熱潮會下滑甚至終結，因此提出緊跟消費轉變，探索100日元店變軌的方法，這也是體現了創始人兼社長矢野博丈的不斷調整，跟隨市場變化、求得生存的理念。

價值調改的結果是，在來店人數沒有大幅下降的情況下，以更加豐富的商品群，充實店鋪的價值選擇，以自然轉移的形式穩定了高價格帶商品的市場，為商品開發提供了更多的發揮空間，同時有效地調整、優化了企業的收益結構。

三是尋求橫向同業合作，比如與便利店合作。2022年，7-11便利店為了吸客，引進大創商品專賣貨價，以濕紙巾、垃圾袋、脫水網、聚乙烯手套等日用雜貨為主，到2022年3月，展開4層貨架的店有1500家，展開3層貨架的店有760家。

購買客群以40至60歲女性為多，而且大創商品的購買者來店次數增加10%，購買件數增加了3%，客單價增加2%（栃木縣761個店統計數字）。7-11計劃到2023年2月將展開4層貨架的店鋪擴大到2萬家店。

四是開設復合店。有兩種價格店，分別是100元日元、300日元店，主要有三個比較活躍的店鋪品牌，分別是“DAISO”、“Standard Products”、“THREEPY”，根據店鋪所在地域特點，有1+2組合，也有1+1組合形式，形成多元化價值選擇平臺。讓消費者看上去有一種充滿神氣活力的眼花繚亂的感覺。

2018年 3月，推出 300日元店THREEPPY模式，2020年5月收購300日元店CouCou，加強行業競爭整合力度。2021年3月推出“Standard Products”和“Natural Coordinate”兩個店鋪品牌。

2022年4月15日，大創到銀座商業區開設店鋪，該店鋪面積約為1650平米，是其旗下三個品牌的復合化店鋪，號稱全球旗艦店。這也是大創首次到銀座商圈開店。在如此規模店鋪陳列出23000種商品，具有壓倒性的商品鮮度，引起眾多青年客群的關注。

到2023年9月底，日本國內店鋪數量為4280個，大創品牌的店鋪有3786個。300日元店的三種規模中，Standard Products模式有80個店，THREEPPY模式有414個店，還有其他一些復合化合作形式。日本本土之外的店鋪為967個，大創為942個，Standard Products模式有3個店，THREEPPY模式有22個。

通過轉變價值定位，實現復合經營、獲得更多市場認同的新商業體系，一方面需要嚴格控制資產周轉效益，另一方面也要認真應對客群的反饋，這一系列操作，充分展示出矢野社長的人性站位、專業擔當以及經營智慧。

3、更新店鋪商品

開設低價店鋪，需要超強的商品管控良心和專業技術能力。大創經營商品的范圍，從生活必需品到個性化愛好用品，約有76000 種商品，其中90%是內部開發。常見的有：玩具、零食、飲料、食器、釣具、化妝品、文具、配飾、洗浴用品、小電器、防災等。

快速更新商品數量。2023年2月統計數據，每個月開發1200種新商品，確保每天為客戶帶來驚喜。他們積極宣傳新產品開發計劃和樣本，通過豐富多樣的商品陳列和更新計劃，讓到店顧客永遠不會感到厭倦，始終保持新鮮感和時尚新潮活力。

開發獨家商品。和可口可樂公司代理商搞好關系，將限定版的可口可樂引入店內，讓其它大眾店鋪望而卻步。類似的事情，是大創避免行業內卷、互卷、自卷的優良方劑。

關注使用期限。購買100日元商品的關注點往往是使用期限，對商品開發者來說就是研發耐久性。為了抑制商品質量劣化比率等負面指標，必須進行嚴格的質量管理以及改進督導。為此，店員們對所銷售的商品要認真聽取顧客的意見，在業務反饋中將顧客要求或自己注意到的焦點問題作為提示信息上報，每周提交一次，便于督促商品開發改進。

拓展高價商品。大創的高價商品是指不含稅150日元以上的商品。150日元到300日元，以50日元為一個管理級別，300日元以上以100日元為一個管理級別，隨著高價商品的出現和擴大，與日常生活相關的雜品類的開發領域擴大了很多。

大創的企業理念是“以同一個價格改變世界各地人們的生活”。不過，從店鋪現場經過的人都會感受到，大創已經不是簡單的100日元、300日元的單價店了。    

4、未來的目標

2018年3月份就任社長的矢野靖二在年度致辭中說：“我們將持續提供具有壓倒性價值的商品，從顧客的角度更新和優化商品采購、流通網絡、店鋪銷售的經營模式，不斷精細化改進、建立全球品牌”。他在接受媒體采訪時說，大創的戰略愿景是開設1萬個店鋪、銷售額達到1萬億日元。

要達成如此宏大的國際化的目標，最重要的海外市場是美國。2005年進入美國市場以后，大創全力適應美國市場節奏，經過80多個店的嘗試，2022年7月15日開進曼哈頓，銷售價格為1.99美元，開業當天有400多人排隊等候，人氣非常好。此外，在東南亞將大規模開辟物流制造據點，強化生產和輸出功能。預計到2030年，海外銷售額的比例將占到30%。同時，內部組織調改是必要的步驟，要推進“多數精銳”的組織體制，將部分總部職能遷往東京，加強人才專業化教育。店鋪、商品和組織要做到協同創新、強化，與員工、合作方一道，共同實現價值增長。

大創的企業LOGO標志

大創的顧客滿意度始終處于高位，2023年日本1000個品牌顧客滿意綜合排名為第五位，居于品牌排行榜前四的是：USJ（大阪好萊塢主題公園）、谷歌、優衣庫、迪斯尼，可見大創的號召力不一般。2022年短期打工雇用品牌力吸引力調查，大創連續兩年排在第一位，其中打工愿望和工作內容本身吸引力均排在前列。

一句話啟示

衰落的企業，未必是真企業；真的企業，閃爍智慧之光。