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撰文/沈追

近期零售行業有兩個熱點：折扣牛馬昕彤先生懟劉潤老師、盒馬供應商大會，使行業對折扣業態的探討升級到一個新高度。事實上，無論是整個市場的發展、零食賽道的擴張整合、存量品牌的折扣店倉試水、還是新興折扣品牌的增生，一直以來新聞眾多，但與我等何干？

對于試圖了解、想進入、想提升的企業，用戶更為關心的，可能是如何構造這樣一個運營體系，從而判斷對“我”的沖擊有多大，決定“我”是否進入，或尋找一些啟發素材！

一、折扣店適應低價大勢

行業內，大家認為折扣店是一場劃時代意義的變革。剛剛舉辦的盒馬2023新零供大會上，盒馬CEO侯毅說，折扣店不是一個業態，而是一種經營模式；首都經濟貿易大學教授陳立平說，折扣店會成為中國超市行業乃至整個零售業的趨勢。

對于趨勢，中國零售經歷過很多輪，線上化、O2O、全渠道、數字化、社區化、便利店、預制菜......從大的時間尺度上說，許多是階段性的熱點。今天回頭看，你不做、或等成熟期再做，技術力上有后來居上的現象，但運營力上，適應時代性是有先發復利的。

很多熱點趨勢，后來被定義為是大坑！但坑與不坑，業界都有成敗、都有生熟，區別在于概率和深度問題。所以，什么是真正的趨勢，最終是在零售本質上，大幅躍升了為顧客提供“多快好省”價值的才是！所以，我們也需要用這個標準，框定當前火熱的折扣業態。

1、低價殺手更有概率穿越周期

有一個階段，我們都在談品質生活，消費升級，說要敢賣高價，但沒過多久這波操作就停了；后來又演化為好貨不貴，強調不貴，平價；而隨著后疫情期經濟形勢的變化，會員店、折扣店火起，低價論甚囂塵上。

從過去的事實看，低價、大折扣一直可以成為任何時點、任何市場的殺招存在。拿零售業相對成熟的美國市場來說，其折扣店二戰開始發展，戰后更為蓬勃，1954年美國成立全國折扣零售商協會；60年代，折扣業態步入成熟期；70-90年代，行業經歷了多輪洗牌；當前階段，折扣已經融入了所有綜合零售品牌的體系，成為標配；在美國經濟增速放緩的大形勢下，折扣零售商更是展現出了強大的發展韌性。我們今天在行業內看到的 Aldi、Trader Joe’s、Costco、Ralph’s等案例，很多是穿越了多輪周期的幸存者。所以，不論大環境興衰，折扣店的確有很強的“抗揍”能力。

鄰國日本，從繁榮到失去，經濟也經歷了周期，其折扣行業在1980年代和1990年代持續發展，2000年代和2010年代繼續擴張，當前，折扣店已經成為日本零售業的重要組成部分。1975年成立的唐吉訶德，集合了便利店、折扣店、免稅店、二手物品店等多重身份，更是成為行業翹楚。

2023年3月份，德勤發布《2023全球零售力量》榜單250強，就前100強名單來看，超市業態數量為26家，占比最大，折扣類門店9家，奧樂齊、塔吉特、美元樹等折扣類門店占比均有提升，而且大部分綜合性零售商，或多或少都會涉足低價零售業態。

所以，對標類比，折扣店是零售極其重要的分支，但不是零售的全部，零售店的主題定位不只有折扣業態一種。以史為鑒，無論經濟繁榮低迷，經歷幾輪周期，找到自己自洽的邏輯系統，變得優秀、效率更高才是核心！出路，應該有很多種！

但低價零售一定是主體力量，折扣低價有越來越高的行業話語權是長期趨勢。硬折扣店作為低價零售最主要的形式，具有相對的殺手優勢和長周期適應性，而更為主要的，是這一業態凝聚著回歸零售本質的核心要求，因而，成功運營硬折扣店，代表更加強悍的零售生命力。從行業的本質和底層邏輯出發，構建一套適應企業自己資源稟賦的運營體系，是最為現實、也是最為有用的姿態。而附加在低價背后的能力和差異，才更值得。

2、折扣店/倉轉換價值鏈路邏輯

西方把折扣店分成硬折扣店和軟折扣店，從硬折扣通用分類上，包括綜合折扣店、品類折扣店以及十元、百元店，之所以要分類硬軟，除了便于理解，更多還是成功者的定義。Costco定義了會員店，Aldi定義了硬折扣店，近年來兩種主題開始火爆，我們模仿成功者的樣子，但模仿的本質，應該逐步回歸到折扣店的邏輯本質上去。

事實上，國內百貨類折扣業態早已大量存在，移動電商和直播在去中間化、把價格打下來這件事上拱卒已久。今天我們之所以覺得折扣店是個新東西，其原因在于，我們過去研究的時興熱點，包括存量企業的轉型渠道、社區商業及店播，多數還是在傳統分銷體系之下維系的，而今天大家熱議的折扣店，極大的要求是從鏈路價值上破除舊有的東西，很多時候決定它就是個便宜話題的延續，而事實上，它是個新的東西。所以，從2019年之后大規模起勢，我們說行業整體還處于初級階段，每一個環節都值得去拆解。

二、國內折扣業態仍處于混合化的初級階段

1、折扣業態的市場分級

當前我們熱議的折扣行業，似乎是把商超類的綜合折扣店和品類折扣店攪在一起說，盒馬奧萊、永輝店內正品折扣店、條瑪、好特賣、零食很忙、小紅島、奧特樂......不同的企業、不同的業態業種，差異其實很大。我們首先試圖做個整理，從“綜合→專業”、階段性、規模性三個維度，國內折扣企業群，標桿力量總體上可以分成下列三個層級：

A、存量轉型店/倉。像永輝、盒馬、物美、家家悅、誼品生鮮等，他們有比較長的經營積累和已有的品牌形象輸出，進入折扣市場，更多體現是對自己的革命。轉型，可能面臨運營的兩面性：一方面品牌及運營積累，會有些資源騰挪空間；但另一方面，則是現有的思維和運營沉淀也會有很多沉沒成本。

B、折扣新勢力。近期新經銷發布了中國折扣連鎖品牌TOP榜單，像樂爾樂、好特賣、比宜德、條馬等，他們已經發展到一個新的階段，還在繼續擴張。這些企業，借勢了自身供給側改革的大環境周期，成長迅速，今天，他們自身也在經歷不同的分化。從概率上說，他們可以更輕，中國折扣生力軍，一定是在這些樣本中。

C、專業類折扣店。特別是零食賽道，依靠資本的驅動，拓展迅猛。像零食很忙、趙一鳴、零食有鳴等。近期零食很忙和趙一鳴合并，未來應該還有更多整合，從發展階段上說，零食市場還有很大的空間。

上面不同類型的折扣店，值得交流和拆解的范圍非常大，很多都不是一個邏輯，并且不同的企業在融合價格、數字化和全渠道方面，也是各有獨秀。可能與我們熟知的Aldi體系有各種能力差距，但不同企業，有自己的生存特質。對此，我們相信的是，在中國市場和中國速度下，折扣業態市場也一定會進化出獨有的中國特色和中國力量。

2、折扣業態的新常態

如果非要在這些業態中提煉出一個共通性的特征，核心是低價殺傷力。而且這個“低價”與我們過去定義的“營銷低價”，體現出了新的常態性特征：

A、從范圍，基本叫全品類低價。像綜合類折扣店/倉，普遍把品項做減法作為基本策略，與過去同面積門店比較，品項多數減品達40%-50%，精選--選品組合結構力，會是一種新的生產力，也會極大程度影響折扣店的效率。品對了，生，一大片，選的不好，死，也是一大片。而另一方面，低價幅度要超過20%以上，雖然不能說全部品項都有對標，但用戶心智一定是要鑄成的。極致單品&超低價格，相對軟折扣、相對其他業態經營，幅度，深度，本身就是差異的標尺。“全”，本身一定是挑戰，也是從事折扣這個生意首先必須去面對的事情。

B、低價幅度超過我們過去的正常認知。過去，商超吃的是25～28元的快餐，現在，要吃14～16元 的快餐，少掉一個大葷菜，并且天天如此，這可能就是很多折扣店要面臨的現實。可能也有企業能做出很高毛利率，但業態的范式在那，定價策略的背后，縈繞的是企業的盈利模型，低價容易，低價還要賺錢不容易！當一個業務的毛利率跌破我們傳統認知的時候，它肯定就是另外一個生意。所以，我們想做的第一個提醒是，在企業現有的運作框架之下，我們有沒有能力讓這樣的生意成為一攤生意。低價背后的體系更為重要，這也是驗證折扣業態長續成敗的重要砝碼。

C、正品低價。像好特賣、嗨特購等，早期用臨期正品，業態經過市場教育后，仿牌、貼牌、自有品牌開始大增，但品質上，用戶是認同的，這是一個品質進化和平替的過程，從用戶消費角度講，有些需要品牌性、有些需要品質感、有些需要功能性，最終是依照品類場景定義質控基準。折扣店不是廉價店，也不可能都是尾貨店，更不可能是仿牌集合店，而優質低價是粘合在一起的。所以，從質量控制這個維度，向上向下延伸，這個業態面臨的，是與當下所有零售業態相同的問題，即如何做好生產型供應、如何打造差異化、如何提高鏈路效率、如何成功地運營自有品牌、如何營造“顧客想買”這個場景。

就像網頁電商、移動電商、直播電商及Ai智慧電商一樣，從促銷、營銷、全面低價到常態低價，業態在演進，但所對應的內涵和維度已有很大的不同，認知這個不同，敬畏這個不同，才是進入折扣業態的先驗姿態。

我們也無法總是拿西方的折扣店來進行類比，因為那是在那些國家的特殊國情之中、經過幾十年的積累和發展，生長成的現狀，但他們的邏輯、背后的價值觀是值得我們去深度探討的，以備跨越。中國的折扣業態，一定是需要自己的表現和本質。這個底層邏輯也應該是我們今天評判折扣業態在中國未來發展態勢的依據。

三、折扣業態需要戰略及組織支撐體系

折扣店對于零售業最大的沖擊，是“正品全面低價”形成的勢能，并且它需要塑造其持續性、一貫性。而這些，都還是消費端的表象，正品全面低價的背后，是一連串的生意認知，最重要的，是那一套低成本、高效率的運營體系。

行業內的基本共識有兩點：一是要有低成本的運營；二是垂直供應鏈體系，其中最重要的是自有品牌。如果我們匯總成兩個詞，就是“簡單高效，優質低價”，而面對這樣共通的道理、理想的邏輯，我們知道，懂得，該怎么蹚出自己的路，這很重要。

1、從企業戰略角度，確定賽道邏輯

我們認為，行業的大邏輯大家都懂，但企業千差萬別，好與壞的差別，大概率是邏輯自洽的完整度和信念踐行的執著度。增量市場的時候，機會多，大家差距不大，但一旦進入存量競爭階段，企業的心性就會很快分出層次。穿越周期，只能依靠價值邏輯，堅持長期主義，這是個宏觀面認知的問題。接觸過一些日資零售人，他們對業態的認知總是先從消費者、環境、技術等角度入手，然后才有適應性的企業選擇；而我們國內很多零售人，信念和信仰略顯碎片，所以語言和行為也總是比較割裂，祈禱時候抽煙和抽煙時候祈禱，是不同出發點的邏輯！大賣場、電商、移動電商、店播都有自己的低價體系，但行業升級，新事物總有其自帶的自洽性，折扣店也是。

所以，在當下的零售形勢下，要進軍折扣店，企業不可能是這樣的理念支持：

A、大環境不好，我開個折扣店，定位便宜些；

B、行業熱潮，我們也開一兩家試試水；

C、競爭對手低價，搞它；

D、為了活下去，降價，降成本；

E、靠折扣找創新點；

F、有錢，就是玩一下；

......                    

今天，很多零售企業都有較為強大的自轉系統，系統中的人知病難醫，進入了生存掙扎的惡性循環。今天，折扣店，似乎為企業打開了一扇小窗，讓企業內部找到了破局的支點，于是我們看到有很多傳統商超折扣化改造，但我們始終認為，折扣店對很多企業來說不一定是良藥，有些企業需要的也不止一副藥！把時間尺度拉長，把企業的一慣性，連續性放入，可能很多都會以失敗告終。大象轉身，可能還是需要很多的不破不立，甚至許多企業老了，從自然規律上說就該去“死”，從而是一鯨落，萬物生！

如同早前幾年O2O技術熱潮不同，折扣店更是一場企業整體價值鏈的精益化革命，所以，有些企業試水、進軍等改良性嘗試，除了讓內部找到一些興奮支點，可能無益于長期績效。企業的層級未變、管理幅度未變、組織體量未變、整體成本結構未變，怎么可能支持毛利空間幾乎減半的生意，那些繁重的中間成本怎么消化呢？靠時間換空間的虧損，然后哪一天突然變好？靠人員優化粗暴地降低成本?企業骨架在，成本往往就很難脫離。這個賽道的邏輯，一定是要先革自己，再干別人！

而戰略，始終是創始人的事情。中國零售業，呼喚企業家們，提出自己戰略性的價值主張，并且要讓人聽到、看到、感受到行進的執著。企業的業態形式可以變，但底層向好的價值主張不會變，這可能也是零售行業永遠的話題。

如果折扣店是零售業的精進，那么思想的精進應該放在第一位。在這方面，盒馬是值得推崇的。11月22日，盒馬新零供大會上傳達了全面變革、商品價值、品牌升級的許多理念，這可能是盒馬依照自己地位和資源稟賦做出的宣講，但其背后對于零供效率、門店價值的思考邏輯，更值得解讀，也是我們零售業需要類比反思的，我們期待中國有更多的盒馬。

而折扣店的賽道邏輯無他，回歸商品和交易的本質，簡單高效。這個本質，應該是偏執的、被刻進團隊骨子里，是源認知，是零售的第一性原理！

2、構架“簡單、高效”的運營體系

過去我們的運營體系不簡單高效嗎？我們可能得這樣反問自己。

這應該是一個動態認知的問題，我們對組織效率的評估，并不一定是在于人的多寡，而是有投入和產出兩個極。今天，可能產出的分子小了，邊際增量低了，所以一切才顯得低效。還有技術的升級，人員的老化等等問題。對很多企業來說，開幾家折扣店出來不難，建一套自洽的體系才難。從這點來說，中國零售一直在變革的路上。

過去，數字化時代我們強調要做對應的組織變革，今天，折扣店的轉型可能更要強調這個邏輯。因為移動互聯網和數字化，更多是提供技術賦能，然后適應這一技術生態，組織迭代總體是做正向疊加，全渠道、社區拼團、直播，無不是以拉的方式，尋求增量效益；而運營折扣店，先是內部摳搜，一定是組織層級減少、協調節點優化，整體鏈路阻尼大幅降低，組織單位載荷做的是垂直疊加！對當下的很多企業來說，就是要精兵簡政，裁人調崗。這，和過去有很大的不同，沒有效率，就無法支持折扣店簡單高效低成本的運作模式。

但精簡顯然沒完，讓組織成長到簡單、高效的集體心智上才是關鍵。不管是折扣店還是其他內容，企業要搭建一個運營框架，這是當前階段的重要內容；而這個框架的結構和本質性，才是最為關鍵的方面。我們看到當下很多企業裁員，服從的是企業活下去的大目的，更多是成本壓縮，但組織能量，并沒有回到效率升級的通道循環中。所以，還需要不停地運營，驗真，無法一蹴而就。

企業需要從當下的復雜中返璞歸真，從組織角度：

A、搭建信念篤定，精簡及智能化的總部。總部最主要的力量是商品部門，服務最關鍵的是物流支持，在簡單、高效理念的支持下，篤定地把好商品引進來、周轉效率提升起來。即不強調人只是工具，也不完全依賴人性，堅持人與科技的最佳組合，化繁為簡。

B、組織設計扁平化，去中間化。包括很多所謂的規劃、監督、評估、支持和干預部門。我們了解到一家公司，兩百多家店，除了幾個創始人，總部沒超過10個人，基本都在業務上，并且同樣會輸出標準化和運營策略，其他的都依靠門店單元來解決，新店開業，沒有一大幫子人支援，沒有很多檢查評估，更沒有沒完沒了的會議，但品牌還是有極強的復制性和極強的運營表現。

當然，每家公司都有自己的組織特性，以上描述不代表組織僅此一種，企業找到適合自己的才更重要。

C、門店運營高度簡化。人少，要保障所有人都在業務上，在做與銷售、服務相關的事情，而不是總在考慮準備匯報、應付檢查、開會挨訓。員工在收貨、搬貨、陳列、管理庫存、服務顧客、店內工程等方面的各種用具必須高度人性化、高效。就像垃圾處理，對商超而言，一家門店的垃圾處理水平，基本也可以體現出一家門店的效率水平。

在整體業務流上，依照業務特性，哪些是后臺做的，哪些是前臺做的，都要非常清晰，整體組織應當是羽量級的。

但組織的輕量級還必須有用戶視角，組織精簡一定不意味著把關鍵服務也丟掉了。員工可以少，但對于顧客易于購買的標識系統，一目了然的服務系統，暢通無阻的售后系統，企業必須有極強的補償支持體系。人少，也不能失控！

這一套體系，可能很重要的是薪酬績效體系，許多新創公司推行了合伙制，這是一種非常有價值的運營保障機制。并且適應合伙制，還演進出一系列作業文化，共同構成了簡單、高效的體系內容。這方面，行業有大量鮮活的案例值得推崇。

四、以組織和業務迭代運營價值

在戰略、組織和運營體系之下，折扣業態面臨的是非常現實的運營迭代問題。在國內，有時我們也難怪企業很難沉淀，變化太大，創新太多，消費者經常會接受高頻多變的市場教育。零售企業與消費者有個互馴的過程，所以失效，經常是大概率的事件。一條街上，第一家折扣店開業十分風火，接下來馬上開出第二家、第三家......火爆、熱點方生方死；即使沒有競爭對手，但絕不意味消費者無處嘗新，所以，運營迭代特別是商品上的升級迭代，就變成一項重要的戰略任務。

而終端的商品呈現，向后鏈路就是一系列的效率總和。

1、折扣店的商品是從品類運營向場景運營升級

對企業來說，賣什么，是一個有無限容量的話題。我們可以選擇適應需求或引領消費，但最后出現在貨架上的品項，卻是由一系列運營現實導致的。

A、選品需要主張。

對折扣店來說，一不小心會變成廉價店，真正把好商品變成低價，一方面需要打破傳統的供應層級，所以面臨存量的斷貨、收貨、斷供是大概率事件。我們去看當下很多規模性折扣連鎖，傳統大牌很少，很多時候不是不想，而更多是不能！一些折扣店開業被品牌飲料、品牌牛奶經銷商收貨是高發的事件，所以在這種情況下，企業還能否堅持好貨不貴，就變成極具挑戰性的事情。并且如果企業的采購考核再傳統些，那些低價但難吃、難用的貨便很容易充斥貨架。選品需要主張，本質還是要滿足品質生活需要，堅持品質好貨，堅持低價不貴。

這個主張，要進入到折扣店采購團隊每個人的骨子里。由于是精選，這個挑戰更大，食品采購人員可能就是要因為試吃太多，牙齒出一些問題，進工廠，入基地，他要懂得每一種原料的流程工藝及流轉成本才行。所以，這與傳統坐商采購、買手型采購有很大的不同。

B、品項呈現需要場景洞見。

在店端，品項的陳列展示從過去的以品類強化為中心，需要升級到場景洞見。一是品項在大量精簡的情況下，可能很少有過去強調的價格組合、品牌組合等問題，每一個品都是一頂一的，并且這些品形成的集合及消費心智，又是足夠滿足購買需求的，有些需要價格能激發起獨立購買場景，有些就是商品群能夠滿足替換型需求，對于客廳、廚房、臥室場景，對中產階級的需求有很強的適應性。品少，一定會有顧客反饋缺這缺那，企業怎么選擇很重要，識別這些反饋，需要洞見關鍵，即是否有因為少某一個品種而流失主體用戶。

此外，食品還有大量本地化品牌，消費者對此有很強的品牌認同，這些場景也是非常需要把握的。

C、極致強調單品價值和周轉效率

因為精選，折扣店/倉的單品一定需要有更高的周轉效率，單品的運營必然是硬性要求，不接受任何一個品項低于額定周轉天數要求，而一旦出現異常情況，必須堅決做品項處理，退要退得干凈，清庫要清得徹底。所以，品項升級就是相對高成本的事情，店內儲位管理、陳列箱支數管理必須卡點進行，否則，一旦淤積，效率不停地突破缺口，最后，門店一定會出現大量缺貨、堵貨及運轉不暢的情況。

而對于新品的引進，一般應該非常謹慎，常常需要保持相對的穩定性，不過潮、不老氣，不跟風，不落后。

2、商品供應鏈從組合選擇向設計控制轉型

當前，大部分企業的商品供應，是“選”出來的，在當下產能過剩的情況下，很容易大家都差不多，你能找到供應商A，我也能，同時我也一定能找到供應商B。大部分零售企業，如其說可以通過渠道產能綁架供應商，而從另一個角度，何嘗不是被供應商綁架了渠道呢？傳統KA大賣場，正是典型的陷死在傳統的路徑依賴之中。

所以當前，對零售業來說，“選”，還是一項非常重要的能力，但也可能是一種易被范式化的事情，要打造差異化，向生產管理和設計控制轉型就成為關鍵選項，這也是企業另外一個維度的升級。設計和控制，原本是生產企業的能力，這也是行業講的垂直供應鏈能力，當零售業同時具有了選擇、組合、設計和控制力后，商品創新必然會有結果，企業的競爭力就一定有另一種高度了。

而折扣店，如果還只是同質化的低價，就很容易進入價格戰的紅海市場，所以，向強設計和控制能力的垂直供應能力升級，是運營折扣店的必然選擇。全球折扣店的標桿Aldi超市，始終在積極推廣自有品牌，掌控產品質量和定價權；山姆會員店的優秀，很多支點是網紅商品，只有真正的掌控，才有真正的優質低價！

但憑什么零售業的能力能夠超越專業的生產企業呢？我們也見過行業內，大量失敗的自有品牌、品牌定制，老實說，很難！但正是因為難，跨越了，才更有價值！

對折扣店來說，一方面要組織精簡，另一方面又要有跨行業的專業能力，所以這本身就是很有悖論的事情。而折扣業態最后的終局，一定是解決了這一能力悖論的企業！

當前，生產型零售商還是少數，畢竟，本就產能過剩的市場，少有企業愿意做這樣難卻痛苦的事情。即使愿意，自有品牌的經營有個市場教育、產能釋放和持續升級的循環，所以自有品牌，一定會是一件長周期、需要長期主義的事情。從有積累到口碑爆發，復利效應產生之前，是長時空的失敗、苦逼和煎熬！熬過去，才有真拐點！

當然，折扣業態目前普遍跳出了依靠通道費用生存的階段，許多品牌會用現金采購，這樣的零供合作，是平等、有生態基礎的，在這樣的基礎之下，也更加容易向設計型、控制型垂直供應鏈轉化。但也有些企業成交后，開始賬期上做調節，這很容易演化為新的零供博弈，從效率的角度，基于平等合作及互惠互利等規則之下的，都是有利于鏈路效率的。

3、門店運營從前臺后臺轉向店倉一體

店倉一體，是折扣店必須解決的運營問題，否則一定是低效。所謂一體，一方面是不應該出現一盤貨在賣場、倉庫多點存放的問題，也不會是簡單的原箱放置就是店倉一體了，更不可能是店中店，或又分線上線下、前置倉；另一方面，也不可能是靠物流一日多配解決缺貨問題，這是違背效率準則的。最高的效率，是門店陳列資源、銷售周轉量與物流配送經濟性高效貫通。這一貫通，有很強的業務性和運營性要求，需要企業的大數據和小數據的支持。

所以一切，歸集到店端，就是員工的工作，特別是在處理商品這個節點上效率極高，對于定位定量、標識標價、商品搬運、陳列展示、揀貨分單、盤點退差、損耗管理等等，都用極簡的方式處理。

4、效率系統從節點交接變成一體化運通

過去，零售企業內部鏈路從供應商到質檢、從質檢到運輸、從運輸到收貨、從收貨到上架，各個環節都可能出現錯漏，權責是上下游的節點清晰。而折扣店，因為層級簡單，倉庫直接到店，甚至源頭直接到店，節點交接就變成權責利一體化貫通，多數環節要做信任交接。信任并非絕對的信任，而是通過技術、載具等科學設計，簡化了這些交接環節，物流托盤運輸、整箱配貨或標準化載具配送，滾輪上行走，從概率上即降低了商品流轉的差錯率。

再比如業務診斷，因為簡化了鏈路，簡化了動作，終端銷售及陳列往往即可清晰定義業務提升方向，因而效率更高。

5、組織運營從層級式走向自組織

還需要很多組織的中間力量嗎？顯然不需要！每一個門店就是一個作戰單位，效率效益單位，可以清晰地進行評價和定位，因而，組織能量更高，組織運作是自驅、自發和自組織。相對而言，所以不用糾結、等到上級或總部怎么想，有什么指令。

我們不敢妄議許多企業的現有舉措，因為那些措施對他們可能都是有效的，許多措施，都是企業經歷了許多毒打后總結、生長出來的，拿出某個切片可能無理，但放入企業的組織和文化中，可能就是產能。并且行業博大精深，折扣店在不同的行業、不同的企業、不同的范疇，一定會有豐富多彩的實踐，我們必須敬畏這些現實。

所以，我們只是從純理論的角度來說，折扣店打破了現有零售的很多原則。許多企業厚厚的風控手冊，極其完備的標準手冊，令人興奮的操作指南，還有顆粒度極細的統籌規劃，而在折扣業態的效率之下，一切都變得不值得。需要那么多看都看不懂的規章制度嗎？需要五六七八個領導指點江山嗎？需要絞盡腦汁思考怎么營銷怎么推動嗎？可能會有，但在折扣業態的整體運作中，占比已經大幅降低，而回歸商品周轉、顧客消費、運營效率、成本控制的事項，則不斷在精進，這，可能就是折扣店！

所以我們說折扣店是零售的未來，可能它的效率內涵，更有統領性，從而以此驅動企業的成長，實現企業品牌的壯大，共同促進經營生態的豐富，這，也是從增量社會向存量社會轉化的必由之路！

五、探索未來

折扣店似乎讓很多企業看到了希望，我們也要看到，當滿街都是折扣店/倉的時候，我們還能有什么價值？這是中國零售一定會面臨的局面！

顯然，故事會重新回到如何做好做強這個話題。所有業態的運營，都是多種要素集合的結果，商品、價格、渠道、營銷，折扣店的話題有時候是共通的，但正是共通性的道理才會帶來差異。折扣店當前仍是價格殺手，不久的將來必須有單品殺手，然后是品牌殺手，這條路，折不折扣店，零售品牌其實都要走，否則都只能是時代的傷患，形勢不好，便毫無抵抗力！

所以，作為一個貝葉斯主義者吧，雖然我們講要懷揣夢想，心有信念，但接受不確定性，用概率和行動來迭代非常重要。因為當下，擁有超低價標簽折扣業態，是適應中產消費、抵抗周期波動、實現零售破局的強概率業態。

所以從路徑上：

A、從價格殺手做起，企業先入局；

B、始終在商品力上建設，強化垂直供應鏈能力；

C、進化組織效率，不停地自我革命！

在這一輪浪潮之中，國內零售業應該有很大的機會用好數字化和智能化，智慧供應鏈網絡，不應該是一個在行業峰會或企業宣傳中的一個概念，而應該有更深入、更務實的實踐！就采購業務來說，大量企業都在用非常原始的方式展開，所以，市場很大，機會也很多！

綜合來說，面對這樣一個大的行業，我們的很多理解可能都是錯的，但我們也希望做些探討，以給行業一些思考。我們如其說是認同折扣業態的未來，倒不如說認同低價零售以及由此代表的價值體系。盒馬也好，條馬也好，很忙聯盟也好，自己的運營系統，自身所在市場的折扣實力才最重要！所以，應對更大概率冒頭的折扣店/倉，我們建議用這樣的姿態：少解釋，多計算，少討論，多行動，少后悔，多進步！