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撰文/聯商高級顧問團成員王國平

發展商很多爆雷成常態，撇開國企，除了一些早期相對穩健的中小發展商還能拿地，制造企業沖進地產領域持續增加。土地財政在大部分地區都沒辦法一下子斷掉，引入新勢力進入土拍市場，可以很好解決地方資金問題。很多制造企業在羨慕地產暴利的同時，一直沒有合適的進場機會，地方鼓勵、地價便宜，當年那顆蠢蠢欲動的心被撩起來。

拿地做住宅，自然免不了有些地塊要配套商業。很多制造企業并不像原來的那批發展商一樣多多少少會排斥商業，覺得商業都是賠錢貨，很多制造企業覺得做一個購物中心還是一件挺有成就感的事。但從制造業思維到商業思維的轉換，成為了很多制造企業的絆腳石。

成本法VS市場比較法

商業地產項目的成本構成主要由三個部分組成：拿地成本、建安成本、運營成本。拿地成本、建安成本相對來說比較可控，或者說請個有經驗的老法師，基本可控在一定范圍。運營成本是最大的變量，大部分企業都會對運營成本低估或準備不足導致項目失敗。

變現主要通過租金、物業費、其它收入三個方向，分拆銷售地方基本不允許。收入項中，租金收入=租賃面積*單位租金。

通常制造企業在測算租金會以成本法、市場比較法來作為租金制定依據，這種玩法在早期也是比較流行的測算方法。后來成本法、市場比較法測算出來的租金與實際租金脫節越來越大，這是很多制造企業沒有意識到，或從沒考慮過的。

或者說他們找的租金評估機構根本不懂得現在商業發展情況，為了賺取收益，就隨便忽悠制造企業老板，看似很有道理，其實是給這些制造企業挖了個大坑。等進入招商實戰后，制造企業老板很容易被市場打得一頭霧水，明明是專業機構評估的租金，為什么租戶不買賬呢？

再說專業機構給出的評估租金，還專門給商戶開出幾個月甚至數年的免租期，商戶為何還是不愿意簽約呢？高昂的融資成本、運營成本，招商節點每推遲一個，最終對于企業都是成千萬甚至上億的損失，甚至導致項目最終爛尾。

成本法中早期拿地成本很低，到現在拿地成本再低也低不過老地，包括建材、勞動力等都水漲船高。

這部分漲價轉嫁給商戶，對方是否愿意接受？早期采用成本法可行，是基于成本相對現在較低，且當時處于賣方市場，商戶開店動力足，就缺可進入的購物中心，很容易撮合。

現在是賣方市場轉買方市場，消費景氣度一般，商戶開店意愿弱，可承受租金弱，對于可開可不開的店，基本選擇不開。購物中心成本增加導致租金增加，根本不屬于商戶會替購物中心分擔的范疇。租金不合適，商戶理性選擇是不開。

市場比較法的出入在于對標購物中心租金是基于成本+運營溢價構成，一家購物中心運營得好，到后期實際上完全由運營能力決定。核心地段的購物中心會因為運營能力弱，而沒有多少商戶愿意租，無法實現收益；非核心地段的購物中心也會因為招商運營能力強，而實現遠超成本的高溢價收益。

新購物中心采用市場比較法會忽略對對標購物中心運營能力的評估，而盲目地認為，同一地段就應該是相似的租金定價。特別是對自身的招商運營能力沒有足夠的評估，在項目籌備階段就輕視購物中心團隊的組建，隨便在人才網上招幾個招商人員草草了事，這在制造企業老板中非常普遍。

制造企業通常是老板一言堂，在簡單枯燥的制造業管理中，不需要太多人的建議，只需要執行人員即可。任何不同聲音都可能被認為是不同頻而清理出局，或我請你來是解決問題的，不是讓你告訴我該怎么做的。

制造企業老板理解的商業模式、邏輯錯了，又采用強執行策略，后期基本極少有翻盤的案例。很多商戶對于強勢的制造企業老板做商業有著抵觸心理，也是源于很多制造企業老板沒有及時理解購物中心運作邏輯導致項目崩盤有關。

采用市場比較去對標運營良好的購物中心，而沒有構建自己核心運營團隊，或運營團隊沒有話語權，很容易被商戶識別，一旦觸發，商戶這個群體會對入駐項目進行觀望。就算有個別商戶拿了裝補等好處，率先入駐，也很難取得以往的跟風效果，韭菜明顯不好收割。

賣方市場轉買方市場，商戶的話語權變大，就會轉變為以商戶邏輯來順勢吸引其簽約。商戶愿意進駐一個購物中心的邏輯是投資回報率，或者說能夠賺錢。商戶是商品的提供者，需要流量來幫助變現，購物中心能夠為其提供多少預期流量，以及匹配的流量質量，是商戶租賃的決策依據。低租金、免租或裝補等補貼形式可以降低商戶的決策門檻，實現快速簽約，但是沒有投資收益預期，商戶還是沒有開店動力。

之前的招商邏輯是引入超市、影院、快時尚等主力店，讓市場可以判斷未來購物中心的大概流量；引流一些知名品牌店，讓市場可以判斷未來購物中心流量的質量。

現在這套邏輯在很多地方同樣管用，但隨著一些主力店及品牌店的光環逐步褪去，在很多區域，市場也對購物中心提出更高的要求，要求其能夠提供更多可識別的流量及流量質量預期。

對租金和出租率需有專業認知

制造企業剛做購物中心對于租金單價有著極高的關注度，認為只有鎖定租金單價，整個財務報表才能平衡，實現預期回報，對于其它股東才有交代。錯誤的租金定價會導致租金不切實際地脫離市場需求，雖然有部分商戶愿意賭一把，但去化面積及去化速度會受阻，從而導致項目整體進度受阻，或項目失敗。

部分制造業老板甚至會邊招商邊開業，一方面為了快速獲得收益；另一方面擔心如果不讓商戶先開業，等下商戶等不及跑到其它地方開店，白白損失客戶。因為制造企業老板有時候沒想明白，商戶開店是為了賺錢，不是為了開店而開店。

購物中心孤零零的開一家店，沒人來買，商戶會傻到來開個寂寞嗎？當然，會有幾個商戶來開個寂寞，但一座購物中心就那三三兩兩的開幾家店，市場對于這座購物中心會怎么判斷，開業了嗎？爛了嗎？不然一座購物中心就開那幾家店？經過友商的友好加工宣傳，商戶圈子內，誰還敢來開。

個別商戶提前開業對于項目的殺傷力是極其可怕的，外界的判斷基本都是購物中心老板不專業、團隊不專業，也可以理解為這座購物中心做不起來，賺不到錢，事實上也是如此。被打上業余玩家的標簽后，商戶基本不會再給機會，除非小白玩家或快招商戶。

租金維持預期回報基準，如果出租率一直解決不了，很多制造企業老板的第一反應是換招商團隊或換招商人員。有的甚至采用多團隊PK運作，以所謂的市場化狼性機制來快速實現招商去化。

這些玩法最終都會失敗。多團隊PK主要適用于銷售，銷售目標客群具有極大的隨機性以及盤大的客群，在銷售之前并不知道客戶是張三李四，可利用多團隊加大覆蓋面。購買客戶專業性能力弱，SP能力強、煽動性強，可以現場宰殺。你不殺，其它團隊就要接手開殺，大部分客戶都是一次性客戶，很少產生二次購買。

多團隊運作可以激發競爭，促進成交，實現快殺。購物中心采用多團隊PK基本都是失敗，在于購物中心以目標性客戶為主，如炸雞店就是肯德基、麥當勞等定向出擊，超市就是永輝、華潤等，招商人員與商戶過招是單一客戶多次交易。

多次交易不是指在該項目多次交易，而是招商人員只要還在這個行業，換個地方招商還是跟這些商戶打交道，大部分購物中心招商都會肯德基、麥當勞談判。商戶每年可能跟幾十個正在招商的購物中心打交道，在與購物中心周旋的能力是很專業的。它們會觀察購物中心招商運作邏輯是否有成功的機率，如果購物中心整體規劃清晰、運作邏輯符合市場趨勢，它們才會跟進。

采用團隊PK，會出現每個團隊都會去跟肯德基、麥當勞談，在制造企業老板看來，哪個團隊能夠簽約成功都行，誰簽約誰厲害，好像挺有道理的是吧。在肯德基、麥當勞等商戶端看來，這家企業管理混亂，內部沒有合理的規劃分配，爭權奪勢厲害，還分成好多派系，及其不靠譜。

多團隊PK是不適用于購物中心招商邏輯，購物中心需要整體規劃，條理清晰的層層推進，要有很強的節奏感。采用高頻換招商團隊或招商人員為何解決不了出租率問題，核心在于問題不在招商團隊或招商人員身上。招商人員如果只是簡單的執行層，需要完成的是對商戶的觸達，只要對大部分目標客戶都進行溝通，就算完成基礎任務。

有觸達，無簽約，在于成交要素不具備。成交要素是什么，你能幫助商戶提高效益？降低成本？提高效率需要強招商運營能力，招商運營能力是什么？很多制造企業老板是沒有概念的，也不會去做這方面鋪墊。團隊如果沒有話語權，這方面基本是沒得分的。

降低成本，租金、管理費等，才有競爭力，特別是在今年的招商行情中。當租金單價被鎖定后，單價又沒有優勢，商戶沒有存活邏輯就不會輕易簽約。

以今年做的一個建材市場為例，A商戶存活設計邏輯是兩天成交一單，一單利潤為1500元，一個月利潤為22500元。扣除租金物管費3000元，還剩19500，夫妻兩人自己看店比打工強。如果三天成交一單，一個月利潤為15000元，扣除租金物管費，還有12000元，存活就開始艱難些，但也不會輕易退場，外面工作不好找，打工時間也不自由。

除了免租期支持外，商戶愿意簽約是基于行情如果非常差的情況下，他會是什么狀態，商場又會如何應對。也就是當商戶連續無法達到平均兩天成交一單時，商場就必須做活動引流，不論最終有沒引流幫助到商戶，商戶看到你有動作都更有信心做下去，一起等待消費景氣度的回升。

如果在設計上沒有構建成交要素的閉環，招商團隊是非常盲目的橫沖亂撞，最終招商結果是低質低效。再換幾批招商人員，都是一樣，直到老板自己的耐心和資金耗盡。

做購物中心的門檻是很高的，對于專業能力要求極高，所負擔的成本壓力極大。專業能力不足時，無效投資占比高，無效管理成本極高。很多制造企業老板重基建投資，輕招商運營投入，導致招商階段無法完成或開業后運營失敗。

既然進入一個新行業，一定要跟新行業思維接軌，實現同頻。自己直管的情況下，對于操盤路徑、操盤難度以及投資額要有所預期，每一步失誤都可能導致項目失敗。