來源/雪豹財經社

作者/瀚星

執掌餓了么兩年零7個月的俞永福，將指揮棒交接給了兩位80后。

3月的第一天，阿里巴巴在內部信中宣布，本地生活集團董事長俞永福將在3月31日交棒本地生活管理職務，本地生活集團的兩大業務高德和餓了么接下來將由年輕化管理團隊接棒。餓了么董事長由本地生活集團CTO吳澤明接任，CEO則由蜂鳥配送負責人韓鎏接任，兩人均為80后。

市場分析認為，這是一次符合阿里管理團隊年輕化戰略與餓了么下一步發展規劃的管理層更替。

去年9月，阿里巴巴集團CEO吳泳銘在全員信中釋放信號：阿里會堅決實行團隊年輕化，4年內，要讓85后、90后作為主力管理者刷新業務管理團隊，創造讓更多年輕的阿里人“成為阿里的核心力量的機制和文化環境”。

與此同時，俞永福用了近3年時間已經將餓了么的業務模式、發展路徑梳理清晰，餓了么即將進入新的發展階段。接棒后的管理團隊將帶領餓了么從穩步前行，換擋到快速奔跑。

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告別“整合大師”

俞永福自2014年加入阿里，2021年7月起接手餓了么。在他分管的兩年多時間里，餓了么虧損得到有效控制，并在2022年首次實現單位經濟效益轉正，市場份額也小幅回升。

阿里在內部信中對俞永福帶領團隊取得的成績表達了肯定和感謝：“在永福的帶領下，高德成為當之無愧的行業領先者。餓了么在激烈的市場競爭中清晰定位，穩扎穩打。培養鍛煉了兩個對本地生活領域具備深刻認知和強戰斗力的團隊。”

交棒后，俞永福將以阿里合伙人的身份繼續支持集團，以eWTP基金為基礎、以投資的方式進行更多國際化探索，為業務提供更多戰略支持。

IT男出身的俞永福信仰技術、重視效率，擅長站在更高維度上對業務進行整合、管理。在阿里內部，他被稱為“整合大師”。在10年的阿里履歷中，他曾數次臨危受命，帶領團隊打贏過多次硬仗。

2014年，UC被阿里收購，俞永福擔任UC移動事業群總裁，次年即成為阿里合伙人。自2016年起，俞永福先后擔任阿里大文娛總裁、數字營銷平臺阿里媽媽總裁，并長期管理高德、eWTP（世界電子貿易平臺) 科技生態基金。

2021年7月，阿里將LBS三大業務（Location Based Services，基于地理位置的服務）——高德、本地生活業務和飛豬合并，交由俞永福統一管理，餓了么正式進入俞永福時代。

在俞永福的帶領下，餓了么的風格由此前的激進擴張轉向穩扎穩打，專注于減少虧損和基礎能力建設。

在阿里最新一季財報中（自然季2023年Q4）,得益于餓了么的健康成長與高德的高速增長，本地生活集團營收同比增長13%至151.6億元，訂單數同比增長超過20%。

由于餓了么的每筆訂單UE（單位經濟效益）改善和訂單規模擴大，本地生活集團的經調整EBITA虧損額度由上年同期的29億元收窄為21億元。

自去年年底起，有多次傳言稱餓了么將被阿里出售，俞永福于今年1月在公司內網辟謠：“假的終歸就只能是假的”。

阿里CFO徐宏也在最近一次財報電話會上再次辟謠，并肯定了餓了么在集團的重要地位。“餓了么對于阿里來說是一個很重要的近場資產，我們在辟謠里面已經強調過，所以我想不需要再多去強調這一點。”

吳泳銘曾提出，未來阿里將持續堅定地投資基于位置的科技服務，繼續以本地生活兩個業務陣地為核心，即以高德為主體發展出行和到目的地的科技服務，和以餓了么為主體發展即時到家的科技服務。

隨著商業模式更加成熟，即時物流網絡的護城河優勢不斷加深，俞永福已經將餓了么打造成阿里不可或缺的核心資產。

從臨危受命到功成身退，俞永福用近3年時間改造餓了么。現在，他在最合適的時機將指揮棒交給了年輕人。

02

最佳的交棒時機

本地生活中的到家業務是一門不容易的生意：前期投入周期長、利潤低，每個行業中的玩家都要熬過相當長時間的虧損，再逐步走向盈利。

2021年7月，俞永福接手的是一個市場份額不斷流失且持續虧損的餓了么。在接手之初，俞永福就對這場硬仗有清晰的認識。他曾提出，本地生活面臨的是“不激烈但很殘酷”的持久戰，因此要做好長期戰斗的準備。

在梳理之后，俞永福將本地生活業務的重心聚焦到以餓了么為核心的到家業務和以高德為核心的到目的地業務。

餓了么的核心地位被確定后，俞永福指定了先提效率、再追求規模的發展方向，并提出“四橫四縱”戰略。該戰略將餓了么超級App作為核心業務資產之一，強調指揮作戰效率體系、測試效率體系、評價激勵效率體系、學習沉淀效率體系的“四縱”業務能力。

俞永福還發揮“整合大師”的優勢，將同樣基于地理位置的各項LBS業務進行資源的打通、整合，并將優勢資源聚焦到核心城市。

此外，他還為餓了么引入商流和物流超算平臺的概念。通過超算平臺將各個本地業務資源串聯，以提升整體的經營效率。

經過一系列改革，餓了么最可感的變化就是經濟效益的改善。在餓了么顯著減虧的帶動下，本地生活的虧損額度從2021年平均一個季度虧損40億元，收窄至2023年的20億元，減虧近一半。

這背后是餓了么的UE快速得到改善。自2022年Q2起，餓了么首次實現UE轉正，并一直維持到現在。在縮小補貼規模的同時，餓了么實現了市場份額的小幅回升。

在穩固基本盤之后，餓了么從去年開始嘗試開辟更多的消費場景，基于自身即時配送的能力優勢，探索即時零售市場。

2023年下半年，餓了么的非餐飲配送訂單量顯著提升，帶動了交易用戶數和交易頻次的提升。

隨著餓了么的經營日趨穩定，戰略打法不斷成熟，經濟效益持續改善，“整合大師”俞永福完成了他的階段性使命。

80后的新領導班子走上臺前，既是阿里管理團隊年輕化變革的大勢所趨，也釋放了餓了么將提速奔跑的新信號。

到家業務是一門規模效應很強的生意，UE模型也相對簡單，實現盈利無非兩種路徑：一是提升客單價、提升傭金率、提升廣告營銷變現率來擴大收入，二是通過減少補貼、提高經營效率來降低成本。

在宏觀消費疲軟的大環境中，提升客單價和傭金并不容易，那么接入更多商家、騎手、消費者，提升平臺的廣告營銷變現，降低單均配送成本變得尤為關鍵。

這些都需要規模效應的支撐，餓了么必須換擋提速。

03

變與不變

俞永福“臨危受命”的職責已完成。80后新班子走上前臺，接棒跨越式創新和突破性增長的課題。用餓了么自己的話來說，就是從先邁左腳，后邁右腳，到左右腳交替前進。

餓了么還是那個餓了么，它的業務本質和長期戰略沒變。

接近餓了么的人士告訴雪豹財經社，隨著阿里變革企穩，餓了么接下來會堅持“五個不變”：即繼續聚焦能力建設、堅定價值創造的戰略不變；繼續建設商流、物流超算平臺的技術方向不變；繼續服務好消費者、商家和騎手的目標不變；繼續提質增效穩扎穩打，向創新要發展不變；繼續堅持餓了么使命文化和價值擔當不變。

五個不變，也是對俞永福長期戰略的延續。

80后管理團隊為餓了么帶來的變化，主要體現在對未來的想象力上。這一點從兩位80后高管的履歷中可窺見一二。

新任餓了么董事長吳澤明是阿里最年輕的80后合伙人之一，他于2004年加入淘寶，是阿里電商體系技術架構建設的核心成員，曾先后擔任新零售技術事業群總裁、本地生活業務首席技術官、阿里集團首席技術官、阿里達摩院副院長等職務。

本次履新前，吳澤明是阿里集團CTO兼淘天集團和本地生活集團CTO，內部評價他是“一線技術崗位成長起來的技術型高管”。

新任餓了么CEO韓鎏出生于1988年，是阿里最年輕的85后總裁之一，加入阿里巴巴后歷任餓了么資深副總裁、即時零售業務負責人、蜂鳥即配總裁。一位阿里人士評價韓鎏，“兼具遠、中、近場電商豐富的商流和物流經驗”。

吳澤明技術出身，韓鎏擁有即時零售和物流背景。餓了么下一步的發展重點，將是擁抱技術、發揮物流優勢，在即時零售戰場開辟新的增量。

一位接近餓了么的人士告訴雪豹財經社，如果說不走直營、自閉環發展路線，體現了餓了么對生態打法的清晰和堅持，那么業態邊界更寬闊的即時零售，以及以科技創新能力為基底的AI技術，則是餓了么長期發展的想象力所在。

對所有商業公司而言，永遠沒有完美的掌舵人，但在不同的發展階段，總會有最合適的領導者。

如果沒有技術出身、偏執瘋狂的喬布斯，蘋果也許不會有麥金塔電腦，也造不出顛覆手機行業的iPhone。如果沒有供應鏈出身的庫克的全球化布局，一次次順應市場的“妥協”，蘋果也無法成長為3萬億美元市值的美股股王。

貝佐斯用無邊界擴張幫助亞馬遜成為全球市值最高的電子商務平臺，他的繼任者安迪·賈西則通過收縮邊界、精簡整合，為亞馬遜打造了第二增長曲線AWS，成為市值媲美谷歌、英偉達的科技巨頭。

在變與不變背后，最重要的是，在對的時候有對的領路人。