來源/卿照

作者/李偏偏

2020年代，具有126年歷史的上海家化，適應萬千世界的迫切性愈加彰顯。

往前看，它是濃墨重彩的民族化妝品名牌篇章，伴著改革開放潮來潮往的拍岸濤聲，伴著社會名流一瓶瓶試出來的質量口碑，廣生行（上海家化前身）前往遙遠的舊金山巴拿馬世博會獲取金獎，令傲慢的巴黎時尚界也只有贊嘆“VIVE”的份。

但是，一度極致的上海家化，如今市值僅為136億元，不到曾經的同期生歐萊雅（市值4761億元，實時匯率轉換）的3%，后生珀萊雅（市值446億元）的31%。

這個局面，可不是上海家化想看到的。

遙想公瑾當年，上海家化風靡國內，揚名海外。當珀萊雅用名字擦邊，謹小慎微地在擠滿國際大牌的市場謀生存時，上海家化就開始向外輸出了，憑借絲芙蘭渠道一步步踩下法國、意大利、土耳其等版圖，讓歐洲市場的銷售額以每年80%的速度增長，旗下品牌佰草集在2013年開票收入高達20億元。

再看今朝，衛生事件加快了美妝渠道線上化的進程，上海家化的雙妹、佰草集兩個昔日專柜王牌，對線上運營水土不服，2023年二者所在的護膚業務合計創收才不足20億元；反觀珀萊雅，在早C晚A里的護膚理念里風生水起，貝泰妮也憑借植物成分在敏感肌賽道站穩了腳跟。

2024年6月起，上海家化管理層再度變動，原首席執行官、總經理潘秋生因個人原因辭去相關職務，同時，林小海先生接任公司首席執行官兼總經理職務。

重置執刀者的上海家化，能否換人如換刀，走上破局之路？

01

上海家化老年危機

過去十年，上海家化先后錯失線上渠道崛起、內容營銷轉型、直播電商爆發等紅利。

以上三次紅利，抓住任意一波，就足以支撐美妝品牌在咖位上的躍遷。典型如珀萊雅，其收入從2013年的14.3億元增長至2023年的89.1億元，十年復合增長率超20%。

而上海家化的增長則顯得十分躊躇，收入由2013年的44.7億元到2023年的66億元，復合增長率不足4%。

上海家化的增長去哪了？

【1】賽道不同，增速不同？

珀萊雅的業務結構分護膚、彩妝和洗護三大板塊，其中85%以上的收入來自于護膚；而上海家化的基本盤是個護家清（六神、家安）占比近40%，其次是護膚（佰草集、玉澤、典萃、高夫、雙妹、美加凈）占比30%，母嬰（啟初、湯美星）占比28%。

眾所周知，由于從成分到用法可挖掘的細分賣點繁多，互聯網時代下，日化行業的增量市場正在被善于迭代的美妝（護膚+彩妝）主導，就增速來說，簡單、成熟、穩定的家清個護具有天然的劣勢（與人口/家庭數量掛鉤）。

但是市場的劃分并非楚河漢界不可撼動，低增速行業同樣能培養出高增長的公司。

可以看到紙巾這個更為平穩的細分賽道里，中順潔柔的收入也從25億元增長到98億元；更加細分的紙尿褲品類里，豪悅護理也在6年時間完成收入翻倍的目標，所以賽道不同并不是增長停滯的主要原因。

【2】運營決策失誤，錯失周期性紅利？

不可否認，上海家化貨架思維主導的運營模式略顯突兀。

總體看來，貨架思維是指靠品類豐富的產品擺滿貨架，來留住消費者，進而爭奪消費者決策權重�？梢钥吹�，上海家化長期延續這一思維，致使其SKU多且散。

而如今驗證最有效的互聯網營銷方式卻是心智塑造，也就是綁定核心賣點，然后大力宣傳打透用戶層，以此迭代或細分出一個個黑馬。

提到玻尿酸我們可以想到華熙生物、提到重組膠原可以想到巨子生物、提到醫用敷料可以想到敷爾佳……心智占領這一塊上海家化顯然是缺失的。

所以，運營決策確實導致了上海家化在爭奪增量市場的效率上落后于同行。

【3】職業經理人、朝令夕改、股東利益導向意識不強？

上海家化是國貨美妝中少數采用職業經理人制度的企業，十年四次換帥，各任經理人風格迥異，因此上海家化一直在推翻與重建中反復切換，而且確確實實影響到了上海家化的經營效率。

而出現這些問題的核心原因在于股權。

02

一切的起源，KPI困境

管理的重要性不言而喻，但從來沒有石頭里蹦出來的優秀管理，前提是良好激勵機制，具體表現但不限于股權上的一致性。如果股權不一致，就容易出現代理人問題，股東和經營者或者大股東和小股東利益難以調和。

中國的代理人問題更為突出，一般又被人們以另一個宏大敘事“國企改制”所覆蓋。

作為首家啟動國有股退出的企業，上海家化在當時的掌舵人葛文耀領導下，堅持不要外資、不要同行、不要基金的三條原則，千挑萬選引入中國平安，為的是實現依靠平安的資本和牌照，用上海家化做品牌的經驗，把家化集團打造成品牌孵化器。

2011年，平安創新資本以掛牌價51.09億元受讓家化集團100%的股權，同時成為上海家化的第一大股東，控股約29.2%�？上У氖�，二者雙向奔赴終究沒能打敗柴米油鹽，雙方在股權激勵、地產處置、品牌投資等方面矛盾頻出，2013年葛文耀無奈退休，上海家化迎來職業經理人時代。

從股權結構，可以看到上海家化屬于“平安系”，因此中國平安是其最大的話事人，進而掌握著前者經營者的選擇和去留大權。

然而，資本看重的是大力出奇跡的即時業績，對職業經理人來說，達到以上效果最好的辦法，是用過去的從業經驗、資源稟賦、管理風格來適配企業，然后信心滿滿地立軍令狀、激進改革，但大概率侵蝕長期利益，最后業績不及預期，從而更換職業經理人，四年一個推倒重建的循環。

最后，每一種經營風格都是淺嘗輒止。而美妝行業本身具有文化屬性，朝令夕改的風格對企業的傷害卻是持續的。

03

林小海會是上海家化的騎士嗎？

人們常說“盈虧同源”，每家公司稟賦的相對優勢都是比較固定的。

上海家化在過去的十余年，在渠道端的管理上雖然不如同行，先后出現線上運營應對遲緩，不同渠道價格踩踏，營銷賣點模糊等問題。但失之東隅收之桑榆，幾經試錯后，我們還可以看到上海家化的長處：

從郁美凈老BABY天團的走紅就可見，消費者從未拋棄老牌國貨，重新啟動的百年品牌雙妹有著極大的增長空間；另外，解決敏感肌膚問題的玉澤，男士皮膚護理品牌高夫、百雀羚、六神等，都在相應領域有著強大的品牌力。

而即將接任的林小海，先后任職寶潔大中華區營銷總裁，之后在阿里巴巴歷任集團副總裁、零售通事業部總經理、高鑫零售CEO等職位，擁有全面覆蓋品牌建設、市場營銷、線上線下渠道管理的經驗，這正是當下上海家化所需要的。

但站在當前時點，林小海能否成功為上海家化扭轉困局難以定論，仍然取決于以下幾點是否能順利完成：

（1）避免重蹈“前任”的覆轍，追求循序漸進的長期改善，找回丟失的品牌形象；

（2）度過線下渠道轉型的尷尬期，包括家樂福等連鎖門店渠道閉店所帶來的巨大沖擊；

（3）經營、產品和營銷策略能否讓上海家化的市占率提高；

（4）如何調和與中小股東間的利益沖突問題，改善二級市場里長期存在的職業經理人吃相難看風評，這很大程度上決定上海家化的估值彈性。

一切的一切，合理的KPI設定、有效的激勵機制，乃至利益的一致性將是解決代理人問題的核心要義。

2020年，林小海接任高新零售CEO，立志將其注入更多活力、技術甚至資本，然而，在大賣場處于“陣痛轉型期”的大勢下，高新零售未能獨善其身，遺憾走向客流下滑、業績承壓、虧損擴大的局面。

如今，從高鑫零售屆滿離任的林小海來到上海家化，這一次，二者都迎來彌補往日遺憾的機會。