出品/FBIF食品飲料創新

作者/Riri

今年5月，三只松鼠CEO章燎原公開表示，“預計用3年的時間，實現營收200億元”。

到了10月底，三只松鼠宣布將以3.6億人民幣，收購愛零食、愛折扣和致養食品的控制權或相關業務及資產。

對此業內紛紛猜測，或許早在5月份，三只松鼠就談妥了并購事項，章燎原才會立下“200億的Flag”。

但近日，章燎原在采訪中卻否認了此猜測，并表示并購是“吹牛”后倒逼自己的結果。

“沒有提前接洽，真正見面10天就簽協議。因為要實現200億，我們就想辦法，所以創始人一定要吹牛，吹出去就倒逼自己，我2019年就吹千億，雖然后來千億沒搞成，100億也沒有了，但是我沒有放棄。”章燎原回復稱。

為什么并購沒有發生在去年和前年？章燎原坦言，第一，三只松鼠有些問題沒想清楚；第二，去年時機沒到。

在他看來，過去5年三只松鼠沒有搞清楚錢怎么用。并購要關注的，就是能帶給別人什么。一個是，要關注供應鏈能不能協同；另一個是，要關注企業的最后一個難題——管理問題，也是人的問題。三只松鼠作為更大規模的企業，能不能對并購的管理賦能。

同時，他相信戰略要取決于時機。時機很重要，一旦掌握時機，所有的事情迎刃而解。

三只松鼠展示供應鏈硬實力 圖片來源：三只松鼠

在投入3.6億進行并購外，三只松鼠還出資2億用于完善供應鏈，花1億元孵化新品牌。

章燎原談到，“聚焦是資源和能力不足時的無奈之選”。12歲的三只松鼠，不僅想用做堅果的方法把全品類的零食做一遍，還在持續打造新品牌。

談及和致養一起做三只松鼠甄養品牌，章燎原還分享了三只松鼠的“養魚理論”。

章燎原透露：“養魚理論，就是先不要挖魚塘，在我原有的魚塘里放魚，魚長大了拎出來再重新給它開一個塘。三只松鼠帶甄養，甄養未來漸漸長大之后變成植物基品牌。”

每日堅果乳 圖片來源：三只松鼠

他總結稱，三只松鼠的并購邏輯是不只給到錢，更多的是帶來大家認知上的變化，和輸出的一套管理體系，這是三只松鼠最大的價值。

“了解到我們這個價值，就能詮釋中國產業并購為什么很多會失敗，因為錢雖然重要但不是萬能的，你賺不到認知以外的錢。管理體系是一群人在管理體系下認知的改變。經銷商為什么很開心？因為他從不解到理解。致養和三只松鼠合作一年多時間，從完全不理解到理解。”章燎原表示。

通過把戰略和管理合為一體，三只松鼠也開始加速發展的步伐。11月10日，三只松鼠在安徽蕪湖召開線下品銷大會，大會以“一群人，一起做，一件事”為主題。

線下品銷大會 圖片來源：三只松鼠

面對新的市場競爭環境，三只松鼠提出了新的計劃：打通“從制造到品牌再到零售”的新的閉環，把“硬折扣”真正干成“硬折扣”，以消費者為中心，用極致效率的提升做出更有競爭力的產品。

那么三只松鼠將如何才能達成新的目標？本文我們將通過章燎原的采訪一同了解，三只松鼠在突破創新時有什么特別之處？三只松鼠的管理體系如何推動其發展？企業計劃如何直面未來“生態和生態的競爭”？

01

“創新最大的來源是意外”

章燎原說，他走過的彎路特別多，所以也非常明白一個道理：必須創新。

在他看來，創新不能理解為只是商品創新，而是系統化的創新。互聯網技術帶來了一場最大的時代變革，也帶來了組織管理的變革。

數字化時代，數據能直觀反應消費者的需求，所以是消費者說了算，而不是“領導”說了算。三只松鼠也愿意把產品交給消費者去測試。

章燎原談到：“創新最大的來源是意外，你可以判斷大方向但沒辦法掌握細節，我們公司有一個很厲害的東西，叫關注意外。”

在三只松鼠，意外成果是很多人報告時的高頻詞。例如，瓜子演變成公司戰略，就源于意外。

據悉，三只松鼠在線下上了105款產品，其中瓜子產品很受經銷商歡迎，公司就有詞匯出來了：注意瓜子。此后，團隊就把這一“意外”放大，在瓜子之后推動花生產品，打造9塊9專區。

三只松鼠“注意瓜子”海報 圖片來源：三只松鼠

章燎原表示，現在三只松鼠上千人全部撲在市場上看數據。三只松鼠一般發現某個意外叫“注意某某”，然后引起高管注意。戰略從來都不是自上而下的，戰略來自于市場，來自于組織當中的每一個人的發現，要尊重市場規律。

他還透露，三只松鼠內部每一個人匯報都會關注有沒有意外成果。公司把意外成果作為激勵項目，一年申報1次。如果員工發現意外，和團隊放大意外并取得很好的成果，公司都不封頂給獎勵。在這樣的激勵下，三只松鼠全員在捕捉市場信息。

章燎原指出：“這個年代是一個動態數字化的市場，不能靜態的看，我們用這個方法推新品牌，做所有的產品。”

02

 “章老師”和248名Mini CEO

在線下品銷大會，章燎原提到了企業要做的三件事：經營數字、管理目標、創造人才。為此，三只松鼠也分別以“一群人”、“一起做”、“一件事”為名稱注冊成立管理咨詢、有限合伙、創業投資公司。三只松鼠希望以更加充分的開放與包容的態度，去激發每個人的潛能。

同時，章燎原在“松鼠老爹”之后，又有了新名字——章老師。

章燎原在采訪中談到：“我的目標很簡單，就是要把三只松鼠變成一個社會化的企業。這樣這個企業就有競爭，老板就不累了，老板干嘛那么累。像他們都累，天天又要招商，談客戶還管產品，我不管，我寫書，我要改名章老師。”

“章老師” 圖片來源：三只松鼠

“章老師”的使命，是為了“讓年輕人更容易成長，讓創業者更容易成功，讓老百姓更美好生活”。于是，三只松鼠在外并購尋找更多合伙人之外，也在內不斷培養“企業家”。

談到團隊管理和激勵制度，“章老師”透露，三只松鼠不考核個人只考核團隊，因為組織的邏輯是一個人完不成事情，必須要合作，所以只考核團隊。

而在三只松鼠內部，共有248名Mini CEO，各自管理自己的團隊，每個團隊大概為三至五人。

Mini CEO們舉起手機里的閃光燈與章老師合唱《星星點燈》 圖片來源：三只松鼠

248名Mini CEO是第一層。只要第一層中的Mini CEO干得很好，就有機會往第二層走，成為“合伙人”。第二層也就是“平臺層”，成員為三只松鼠的高管和高管的助手們。

章燎原透露，平臺層會按年度進行激勵，也會PK。例如，零食事業部或抖音事業部高管，如果能力被驗證，就會把他的“格局”打開，給他3~5年的機會，把現在是20億的體量，在未來3~5年做到50億、80億。高管需要自己去找田，如果目標做到了，三只松鼠就評估價值，讓他成為事業合伙人。

這也是為什么三只松鼠有一家公司叫“一起做”。在章燎原看來，它就是教人賺錢的公司，讓高管變成三只松鼠真正的股東，而不是去獎勵100萬、200萬。隨著高管的能力疊加驗證后，他們的責任和擔當就顯現出來，三只松鼠也能借此模式在內部培養“企業家”。

章燎原進一步表示：“我們既有一群很小的Mini CEO，又有無限的成長通道，我們這次發布會之后大概率未來1~2年會很多并購，只要大家認同我們并購的邏輯，各種品牌可能都會加入進來，我就變成一個生態。”

03

“未來是生態和生態的競爭”

章燎原強調：“未來企業的競爭一定不是商品和商品的競爭，也不一定是企業和企業的競爭，而是生態與生態的競爭。”

三只松鼠提到，想要進一步打通“從制造到品牌再到零售”的新的閉環，把“硬折扣”真正干成“硬折扣”，“松鼠生態的事業合伙人平臺”正是三只松鼠的重要解決方案。

隨著愛折扣、愛零食、致養正式加入松鼠的事業合伙人平臺，“一群人，一起做，一件事”又將如何進行？

“一群人，一起做，一件事” 圖片來源：三只松鼠

首先，我們從目前線下門店接近2000家，在《2023年度量販零食連鎖品牌TOP30》中位列第五的愛零食來看。

愛零食創始人唐光亮提到，競爭不是你死我活，而是品類繁榮，與松鼠牽手后，雙方將從品牌、供應鏈、管理賦能共同助力拓展線下市場，推動量販零食行業向更高質量的發展階段邁進。

章燎原也在采訪中透露稱：“三只松鼠不是給錢那么簡單，而是有極強的供應鏈。三只松鼠的零食現在是17條產線全部控制。舉個例子，明年針對烘焙產品，我們可能要在全國建衛星工廠。三只松鼠就是做一件事，從制造到品牌到零售全部重構，把中間環節極致壓縮。”

共同拓展線下市場 圖片來源：三只松鼠

據悉，三只松鼠有一個很重要的一個戰略是“中國零售最大的戰場在社區”。在三只松鼠看來，過去城鎮化過程當中遺留下來的、夾縫中生存的區域平臺，是一個“空失地”。章燎原表示，具象來講，250—1000平這個區間的社區超市，三只松鼠自己測算出來，約有12-15萬家，有6千億—9千億的規模。

愛折扣創始人李悅在采訪中透露：“我們和章老師在一起有一個目標，是用愛折扣的模式把中國社區超市再重新做一遍。”

一起重做中國社區超市 圖片來源：三只松鼠

在章燎原看來，硬折扣在玩一件無比艱艱難但正確但永遠走不通的事情。任何事情不能太難，太難就錯了。

對此他表示：“我們三只松鼠給他定制，不就有自有品牌了嗎？你看這是我們的優勢，在占比35%的零食當中，我們給他定制100款專屬于愛折扣的，只要打上三只松鼠X愛折扣，就能把愛折扣帶起來，當顧客習慣了之后，就可以把三只松鼠去掉，那就是他的差異化。”

通過“養魚理論”打造的甄養品牌，也隨著并購而邁向新的變革。

致養食品創始人于志剛表示，要在甄養發起一場從里到外、發自內心、觸及靈魂的變革，快速復制松鼠模式，讓組織服務和聽命于市場，做松鼠先進文化的踐行者，協同、使命、戰略和網絡型組織在11月中旬就落地。

據悉，自上市以來，堅果乳累計銷售量達到3.2億+罐/包/瓶。隨著“養魚模式”的成功，未來致養食品和三只松鼠還將在更多品類進行拓展，打造有性價比的新品，包括100ml*4瓶零售價2.6元的乳酸菌、200ml*3盒零售價4.9元的生椰牛乳等。

一同打造具有性價比的產品 圖片來源：三只松鼠

章燎原表示，降價是戰術，低成本才是戰略。現在中國量販零食在干的事情是去除中間環節，三只松鼠只是去除中間環節當中一個環節。三只松鼠在全球直采，原材料賣出去能賺10個點，但是寧愿在終端只賺3個點，就是讓別人沒有機會進來。

章燎原透露：“致養的邏輯是先測算出最合理消費者接受的價格，再倒過來做。在早期我可能有點壓力，但做著做著就會做順。”

未來是生態和生態的競爭。想清楚這一點的三只松鼠，在管理和知識的支持下，正在不斷發展“松鼠生態”。

結語

對于三只松鼠而言，創新最大的來源是意外。一切以消費者為導向，才是以不變應萬變。

隨著不斷完善供應鏈、拓展線下市場，章老師和他的248名Mini CEO在不斷努力。如今也有愛零食、愛折扣、致養食品，以及線下布局的另外7家涉及肉食、烘焙等領域的制造型企業，成為了事業合伙人，共同發展。

章燎原強調：“并購的背后，從來不是為了挑戰誰、打敗誰、消滅誰，而是為了聯合志同道合的朋友，洞察門店端的數據，應用到組織中去，再服務于全品類拓展，并購的底層邏輯是賦予整套的管理經驗，補全三只松鼠理想中從制造到品牌到零售全覆蓋的“松鼠生態鏈”，我們最終的目標，就是成為制造型自有品牌零售商。”

三只松鼠，能否實現3年200億的目標？等時間來回答。