出品/億歐網(wǎng) 

撰文/杜心怡

在80、90后的記憶深處，兒時(shí)的星巴克一直都是咖啡品牌的“天花板”。

一杯咖啡、一臺(tái)筆記本電腦、一個(gè)悠閑的下午，這便是星巴克所打造的“第三生活空間”，也是大眾賦予這個(gè)品牌的印記。

憑借“第三生活空間”的獨(dú)特定位，星巴克成功培養(yǎng)了大批忠實(shí)消費(fèi)者，逐漸在中國(guó)站穩(wěn)腳跟，走過(guò)了第一個(gè)乃至第二個(gè)十年。然而，在步入第三個(gè)十年之后，星巴克似乎陷入了迷茫，不知該如何邁出下一步。

隨著新一代消費(fèi)者的成長(zhǎng)，用戶習(xí)慣發(fā)生轉(zhuǎn)變，消費(fèi)者開(kāi)始追求性價(jià)比更高、食材更豐富、設(shè)計(jì)更具創(chuàng)意的產(chǎn)品。

“功夫再高怕菜刀，亂拳打死老師傅。”這句民間諺語(yǔ)讓當(dāng)下國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)具像化了。

近些年，咖啡行業(yè)走向精細(xì)化，精品咖啡和平價(jià)咖啡品牌正不斷瓜分星巴克的市場(chǎng)份額，奶茶、餐飲企業(yè)也都在陸續(xù)入局咖啡賽道。

除了成規(guī)模的企業(yè)，又有無(wú)數(shù)散落在街角、景區(qū)、商圈的小眾咖啡館，憑借自成一脈的獨(dú)特風(fēng)格圈住了一眾擁躉。

在快速迭代的行業(yè)環(huán)境面前，在群雄逐鹿的神州大地上，星巴克亂了節(jié)奏，這個(gè)行業(yè)“老師傅”似乎有些力不從心。

星巴克中國(guó)的故事，得從1999年講起

1999年1月，這家來(lái)自美國(guó)西雅圖的咖啡連鎖巨頭在北京國(guó)貿(mào)開(kāi)設(shè)了在中國(guó)內(nèi)地的第一家門(mén)店。

彼時(shí)，國(guó)內(nèi)的咖啡市場(chǎng)還略顯青澀，咖啡文化也遠(yuǎn)未普及，星巴克對(duì)于大多數(shù)國(guó)人而言，宛如一位初來(lái)乍到的“異鄉(xiāng)人”。很難想象，這家企業(yè)在日后竟會(huì)成為中國(guó)咖啡行業(yè)的頭號(hào)品牌。

在初期，星巴克主要通過(guò)與本地企業(yè)合作，逐漸開(kāi)始適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的獨(dú)特環(huán)境。

隨著時(shí)間的推移，星巴克在中國(guó)開(kāi)始嘗試更大的業(yè)務(wù)探索與擴(kuò)張。

2000年，星巴克踏入上海，開(kāi)設(shè)了滬上第一家門(mén)店，這也意味著在中國(guó)核心城市布局得到進(jìn)一步拓展。緊接著，在2005年，星巴克又在上海成立了大中華區(qū)支援中心，主要負(fù)責(zé)中國(guó)全境（大陸及港澳臺(tái)地區(qū)）的經(jīng)營(yíng)重任，進(jìn)一步加強(qiáng)了對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的管控力度。

2006年，星巴克做出了戰(zhàn)略性決策，收購(gòu)了位于華北的合資公司，從而掌握了北京和天津市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，開(kāi)始在這兩個(gè)地區(qū)進(jìn)行獨(dú)資經(jīng)營(yíng)。

伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速融入全球經(jīng)濟(jì)體系，大量外資企業(yè)來(lái)華。借助改革開(kāi)放和中國(guó)入世（WTO）春風(fēng)，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張步伐明顯加快。

2007~2009年，星巴克積極融入中國(guó)傳統(tǒng)文化，特別選擇在中秋節(jié)這樣的傳統(tǒng)節(jié)日期間推出月餅產(chǎn)品，展現(xiàn)出對(duì)本土文化的尊重與融合。此外，星巴克還在上海開(kāi)創(chuàng)了全球首家“咖啡文化體驗(yàn)館”——星巴克臻選上海烘焙工坊，顯示出星巴克對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的高度重視。

2011年在星巴克的發(fā)展歷程中是十分重要一年，這年里，公司宣布啟用全新的品牌形象，并且同年任命王靜瑛為星巴克中國(guó)負(fù)責(zé)人，門(mén)店數(shù)量也迎來(lái)了迅猛增長(zhǎng)。

這種趨勢(shì)一直持續(xù)到2017年，星巴克以13億美元的價(jià)格再次回購(gòu)了華東市場(chǎng)的合資公司股份，這意味著星巴克重新獲得了在中國(guó)大陸地區(qū)所有門(mén)店的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的直接、全面的管理與控制。

到此時(shí)為止，星巴克一路繁花、風(fēng)光無(wú)限——憑借著可觀的消費(fèi)份額領(lǐng)跑中國(guó)咖啡市場(chǎng)，還以迅猛速度擴(kuò)張新店。

星巴克命運(yùn)的齒輪，在2017年“逆”轉(zhuǎn)

“咖啡一哥”星巴克當(dāng)下的困局早在2017年便悄然埋下伏筆。

這一年9月，陸正耀、黎輝、錢(qián)治亞、劉二海成立瑞幸咖啡。10月，瑞幸第一家咖啡門(mén)店在北京銀河SOHO試運(yùn)營(yíng)。2018年5月8日，瑞幸咖啡選了個(gè)好日子，宣布開(kāi)始正式營(yíng)業(yè)。

自此，瑞幸咖啡像變魔術(shù)般，不斷讓星巴克“見(jiàn)證奇跡”。

2018年7月和11月，瑞幸咖啡分別完成 A 輪、B 輪各2億美元融資，投后估值達(dá)22億美元。

2019年4月，瑞幸咖啡又額外獲得1.5億美元投資，投后估值達(dá)29億美元。5月，公司在美國(guó)納斯達(dá)克上市，市值59.25億美元。年底，瑞幸自營(yíng)門(mén)店數(shù)量達(dá)4507家，首次超過(guò)星巴克中國(guó)門(mén)店數(shù)。

“瑞幸奇跡”一度讓圈里、圈外感到瘋狂，然而到了2020年1月底，渾水一紙報(bào)告，給了瑞幸當(dāng)頭一棒。

在此前，星巴克對(duì)于本土野蠻生長(zhǎng)的瑞幸咖啡毫無(wú)辦法。渾水的造假報(bào)告為星巴克贏得了短暫的窗口期。但時(shí)運(yùn)不濟(jì)，此時(shí)全球進(jìn)入了艱難的三年抗“疫”。

不過(guò)，這種不可抗力對(duì)于每個(gè)企業(yè)都是公平的。反而是瑞幸咖啡在此期間迅速調(diào)整、快刀斬亂麻，為后來(lái)絕地翻盤(pán)迎來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)。

作為星巴克最有力的挑戰(zhàn)者，瑞幸咖啡過(guò)去的成功為整個(gè)咖啡業(yè)立下標(biāo)桿。此后，瑞幸咖啡的“學(xué)徒們”有模有樣地玩起了價(jià)格戰(zhàn)，產(chǎn)品多元化、標(biāo)準(zhǔn)化，管理數(shù)字化，營(yíng)銷潮流化。

從專業(yè)咖啡連鎖、快餐、茶飲、便利店及自助機(jī)等等，各種渠道，各色模式都在不斷蠶食星巴克。他們仿佛如滅霸集齊了無(wú)限寶石，一拳捶向了星巴克。

此時(shí)的星巴克依然是“端著”的姿態(tài)，畢竟曾經(jīng)的“行業(yè)一哥”還是好面子的，但就是這一拳，打懵了星巴克。

現(xiàn)狀如何？

從當(dāng)前的形勢(shì)來(lái)看，星巴克所面臨的挑戰(zhàn)只增不減。

近日，星巴克公布了2025財(cái)年第一財(cái)季（截至2024年12月29日的前三個(gè)月）的財(cái)務(wù)情況。財(cái)報(bào)顯示，公司于報(bào)告期內(nèi)在全球范圍實(shí)現(xiàn)總收入93.98億美元，但與去年同期相比，略有0.29%的下滑；實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤(rùn)7.81億美元，同比下滑23.8%；此外，全球的同店銷售額下降4%，其中中國(guó)同店銷售額下降了6%。

再往前看，在2024年10月末公布的財(cái)報(bào)中透露，其2024財(cái)年全年整體營(yíng)業(yè)收入達(dá)到362億美元，同比增長(zhǎng)1%；對(duì)比之下，其歸母凈利潤(rùn)為37.61億美元，較上年同期下滑了8.82%。

對(duì)于業(yè)績(jī)不及預(yù)期的原因，星巴克指出，主要是受到趨于保守的消費(fèi)環(huán)境影響，導(dǎo)致門(mén)店客流量有所下降。另外，在中國(guó)市場(chǎng)，日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)也對(duì)其業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)構(gòu)成了不小的壓力。

鑒于星巴克當(dāng)前的業(yè)績(jī)挑戰(zhàn)，加之CEO Brian Niccol上任不久仍需更多時(shí)間來(lái)過(guò)渡，星巴克決定暫時(shí)不公布2025財(cái)年的業(yè)績(jī)展望。

值得注意的是，過(guò)去兩年間，星巴克的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)在多個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域——包括總收入、歸母凈利潤(rùn)以及交易量等方面，均未能交出滿意的答卷。

財(cái)報(bào)顯示，自2024財(cái)年第二季度起，公司業(yè)績(jī)已連續(xù)四個(gè)季度出現(xiàn)下滑。具體而言，從第二季度至次年第一季度，公司總收入分別下降1.84%、0.62%、3.18%和0.29%，而歸母凈利潤(rùn)的跌幅更為顯著，分別達(dá)到14.96%、7.61%、25.42%和23.78%。

中國(guó)的咖啡版圖在變化

在星巴克一季報(bào)中，一組關(guān)于門(mén)店數(shù)量數(shù)據(jù)依然值得關(guān)注：全球門(mén)店總數(shù)達(dá)40576家，新增門(mén)店377家。其中，按經(jīng)營(yíng)模式劃分，直營(yíng)店占比53%，特許經(jīng)營(yíng)店占比47%；按經(jīng)營(yíng)地區(qū)劃分，美國(guó)地區(qū)門(mén)店數(shù)量為17049家，占比42%，中國(guó)的門(mén)店數(shù)量達(dá)到7685家，占比19%。

一系列數(shù)字凸顯了中國(guó)對(duì)于星巴克的重要性，中國(guó)市場(chǎng)早已成為星巴克的重要戰(zhàn)場(chǎng)。

在最新業(yè)績(jī)發(fā)布時(shí)，Brian Niccol也明確表達(dá)了對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的深切關(guān)注，聲稱星巴克目前已偏離了核心，亟需從戰(zhàn)略層面進(jìn)行根本性變革，并強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)還將專注于讓星巴克中國(guó)業(yè)務(wù)回歸增長(zhǎng)勢(shì)頭。

從公司財(cái)報(bào)及Brian Niccol的發(fā)言中，我們不難發(fā)現(xiàn)，中國(guó)咖啡市場(chǎng)正經(jīng)歷著激烈的“內(nèi)卷”時(shí)刻。億歐智庫(kù)研究總監(jiān)嚴(yán)方圓向作者透露，按照中國(guó)市場(chǎng)整體消耗的咖啡豆規(guī)模反推計(jì)算，以平均終端零售價(jià)格計(jì)算來(lái)看，中國(guó)咖啡制品整體市場(chǎng)規(guī)模約為5011億元。盡管中國(guó)咖啡市場(chǎng)發(fā)展飛速，但人均消費(fèi)水平仍與歐美、日韓等成熟市場(chǎng)存在較大差距，這無(wú)疑凸顯出國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)依然是巨大的潛力市場(chǎng)。

這也可以解釋，為何盡管市場(chǎng)已經(jīng)以肉眼可見(jiàn)的速度變得擁擠，仍有眾多來(lái)自不同領(lǐng)域的玩家持續(xù)涌入這片紅海，試圖尋求一席之地。

億歐根據(jù)公開(kāi)資料整理了中國(guó)咖啡市場(chǎng)部分品牌概況：

在精品咖啡領(lǐng)域，本為一家獨(dú)大的星巴克，如今正面臨來(lái)自MANNER咖啡、皮爺咖啡以及%Arabica的強(qiáng)勢(shì)圍堵。MANNER咖啡試圖在精品咖啡界成為性價(jià)比之王，平衡價(jià)格與品質(zhì)；皮爺咖啡則瞄向消費(fèi)者體驗(yàn)，采用獨(dú)特的咖啡豆烘焙技術(shù)，強(qiáng)調(diào)咖啡的豐富風(fēng)味與層次感，店鋪風(fēng)格也與品牌定位相呼應(yīng)，多呈現(xiàn)復(fù)古奢華之感。

奶茶品牌憑借現(xiàn)制飲品的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)軍咖啡市場(chǎng)往往能輕松跨越壁壘。以頭部奶茶品牌蜜雪冰城為例，旗下的咖啡品牌幸運(yùn)咖憑借蜜雪冰城強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支撐，擁有明顯成本優(yōu)勢(shì)。不僅如此，兩者還正逐步整合倉(cāng)儲(chǔ)物流體系，進(jìn)一步削減門(mén)店成本，成為名副其實(shí)的“咖啡界的蜜雪冰城”。

與此同時(shí)，外資快餐巨頭肯德基與麥當(dāng)勞也在積極布局咖啡業(yè)務(wù)，分別推出了肯悅咖啡和麥咖啡。在百勝中國(guó)的財(cái)報(bào)中，肯悅咖啡已成為肯德基的重要增長(zhǎng)引擎。而麥咖啡方面，近期則力推鮮萃咖啡新品，力圖以“更低價(jià)格，更高品質(zhì)”搶占市場(chǎng)份額。

尤為引人關(guān)注的當(dāng)屬中國(guó)平價(jià)咖啡品牌的迅猛攻勢(shì)——瑞幸在前，庫(kù)迪守后。憑借“9塊9”的親民定價(jià)策略，兩家公司成功拉低了國(guó)內(nèi)的咖啡市場(chǎng)均價(jià)，行業(yè)版圖也就此生變，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)進(jìn)一步被削弱。

回顧過(guò)往發(fā)現(xiàn)，早在2019年，瑞幸就曾首次超越星巴克。12月，瑞幸門(mén)店數(shù)量突破4900家，超越了星巴克的數(shù)量，然而當(dāng)時(shí)并未獲得太多關(guān)注。到了2023年第二季度，瑞幸在真正意義上超過(guò)了星巴克，當(dāng)季收入達(dá)到84億元，較星巴克同期的52億元高出近62%。

除在現(xiàn)磨咖啡領(lǐng)域，雀巢、三得利、三頓半、隅田川等一眾非現(xiàn)磨咖啡品牌也對(duì)星巴克的市場(chǎng)份額虎視眈眈，試圖在競(jìng)爭(zhēng)激烈的咖啡市場(chǎng)中分得一杯羹。

結(jié)語(yǔ)

從星巴克近期的動(dòng)向中，可以明顯感受到其迫切轉(zhuǎn)型卻又舉棋不定的態(tài)度：

星巴克不否認(rèn)考慮中國(guó)業(yè)務(wù)的各種選擇，包括出售股權(quán)、探索戰(zhàn)略合作等可能性；

縮小旗下咖啡店員的薪酬增長(zhǎng)幅度，今年加薪幅度約為2%~3%，而往年為3%起；

撤銷允許所有人入店的開(kāi)放政策，北美地區(qū)門(mén)店不再免費(fèi)開(kāi)放；

為優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)計(jì)劃裁員，取消部分企業(yè)職位，保留咖啡師和店內(nèi)員工職位；

星巴克中國(guó)發(fā)生高層變動(dòng)，董事長(zhǎng)王靜瑛退休，由劉文娟接任。

“亂拳打死老師傅”，原講不按常理出牌往往能出奇制勝，連經(jīng)驗(yàn)豐富的老師傅也難以應(yīng)對(duì)。如今的星巴克，正置身于來(lái)自四面八方的、不按傳統(tǒng)套路出牌的競(jìng)爭(zhēng)者的包圍之中。

僅憑高端市場(chǎng)定位與“第三生活空間”的品牌形象，已難以繼續(xù)支撐其咖啡界巨頭的光環(huán)。而留給新任掌舵者的難題，難分亦難解。