出品/Foodaily每日食品

作者/Yomi Xue

當前，以“質價比”和“多快好省”為代表的消費趨勢乘風而起，消費分級和供需變革也正推動零售渠道重塑，促使零售商承擔更多角色。在這樣的背景下，內容電商、折扣零售、倉儲會員等差異化業態不斷涌現。

在中國，零售渠道的變革正處于起步階段，亟需更多成功的案例來激發轉型的新思路。我們注意到，無論是在全球市場還是中國市場，代表性的零售渠道商超在提升供應鏈效率、增強消費者體驗、以及推動線上線下融合等方面，已經摸索出了一些值得借鑒的最佳實踐。

哪些零售企業能夠持續繁榮？它們擁有哪些成功的秘訣？又解決了哪些行業內的難題？為了深入探討這些問題，Foodaily特別推出了專題欄目《渠道變革與增長》，旨在揭示零售業長青的奧秘。

本期聚焦“日本零售折扣王”唐吉訶德的零售模式亮點拆解。

先預告一個好消息：2025 Foodaily創博會（3月30日-4月2日），我們特別邀請到了日本新零售專家、原唐吉訶德集團子公司JIS董事長、JIS理事長——中村好明先生。

中村好明先生于2000年加入唐吉訶德，全程見證了公司的飛速增長。他憑借敏銳的市場洞察力和卓越的管理才能，助力唐吉訶德在競爭激烈的零售市場中脫穎而出。此次，他將帶來豐富的零售一線經驗，現場分享唐吉訶德連續增長35年的成功秘訣，為零售行業的從業者提供極具價值的啟發與思考。

以下為正文內容：

凌晨兩點的東京澀谷街頭，一位拖著行李箱的游客在霓虹燈牌指引下，跌入一個光怪陸離的異世界：堆疊至天花板的貨品間，店員正手繪夸張的折扣海報，轉角處陳列著單價438萬日元的愛馬仕Kelly，而貨架另一端則是299日元一盒的新鮮草莓……

這樣的奇幻空間指向一個神秘又獨特的地方——唐吉訶德。

從表面上看，唐吉訶德很難被歸入任何一個傳統零售類別，因為唐吉訶德的一整套邏輯都十分顛覆零售常理。常言道，“不按常理出牌的”往往不是天才就是瘋子。

唐吉訶德，一個源自文學作品中不屈從常識、敢于挑戰傳統的 “傻瓜勇士” 形象，在零售領域，化身為經受住市場考驗的 “零售天才”：

日本所有3900家上市公司中，唐吉訶德是唯一一家連續增長35年的公司，每年客流量超3億人次，年銷售額從12億日元一路飆升到2萬億日元（約合人民幣1000億元），穩固占據日本零售行業銷售額前四的顯赫位置，創造了令人矚目的行業神話。

01

從“小偷市場”到"唐吉訶德”：

一個非典型零售傳奇的誕生

創始人安田隆夫的創業史，本身就是對日本傳統商業倫理的一種解構，他用半生演繹著現實版的《唐·吉訶德》。

20世紀70年代，安田隆夫滿懷憧憬從岐阜縣鄉村來到繁華的東京，就讀當時日本頂級的慶應義塾大學法學部。然后，他很快發現“灰頭土臉”的自己和高雅的學術環境格格不入。僅僅兩周后，安田隆夫就開始探索完全不同的人生道路：玩麻將、打彈球、當拳擊手、做裝卸貨物的碼頭工人、擔任報社記者、為房地產公司打工……

不同的人生體驗給安田隆夫帶來了大量靈感。他曾在自傳《廉價王：我的“唐吉訶德”人生》一書中將商業嗅覺歸功于沉迷麻將的那段經歷：與職業麻將選手的比賽中，自己逐漸增強了競爭精神，也獲得了看透“運氣流向”和“游戲關鍵點”的能力。“當我運氣不好的時候，我不會勉強自己，只是決定看看，因為我養成了這種態度，所以我有很多次能避免嚴重損失。”

這種意識在1978年就得到了驗證。正值二戰后全球最嚴重的經濟危機，日本工業生產力急劇下降，大批工廠倒閉。安田隆夫敏銳捕捉到工廠尾貨的流通價值，在東京都杉并區開設了一家65平方米的折扣商店“泥棒市場（小偷市場）”，用“商品便宜得就像偷來的東西一樣”的經營策略撕開傳統零售的缺口。這個初代的折扣商店以超低價格和獨特的購物體驗迅速獲得追捧。

圖片來源：唐吉訶德

五年后，受限于人力、資金、貨源，以及日本制造業回暖，“小偷市場”難以為繼，被安田隆夫轉賣，隨后又成立了批發公司“JUST”。1989年，安田隆夫在批發事業攢足資本后，再一次進軍零售業，在東京府中開設了第一家唐吉訶德店。店名源自西班牙文豪塞萬提斯經典巨著《唐吉訶德》，借主人公不屈從常識與權威的精神，昭示其革新商業流通范式的戰略雄心。

圖片來源：唐吉訶德

當日本邁入泡沫經濟巔峰期，安田隆夫的“反周期”智慧再次顯現。1989年，日本地價飆升，消費升級，主打折扣的唐吉訶德逐漸失去了吸引力。

然而，安田隆夫敏銳地洞察到百貨商場打烊后的市場空白，開啟24小時的獨特經營模式。于是，深夜十點后的銀座，霓虹漸次熄滅的街道上，唯有一支企鵝招牌倔強地亮著。單身年輕人、情侶及剛下班的白領紛紛涌入唐吉訶德，在熱鬧的人潮中，唐吉訶德展現出“逆流而上”的獨特本領。

1991年經濟泡沫破裂，日本經濟衰退，安田隆夫又一次化身“商業拾荒者”，接管倒閉門店改造成新式賣場，以低成本迅速擴張。唐吉訶德10年內新開200家店，進入迄今為止的超長增長期。

圖片來源：日經

02

越亂越賺錢？一家“爛店”

如何創造反套路奇觀？

相比于通過擠壓供應鏈環節獲得低價的硬折扣零售店，唐吉訶德乍一看走的是銷售大量臨期瑕疵尾貨的軟折扣之路。但4-6萬個SKU、“40%尾貨+60%正品”的營業模式又使其不同于任何一間軟折扣零售店。“我們不相信常識”的唐吉訶德宣言自此可見一斑。從經營模式到用人管理，唐吉訶德的“反常識”體現在方方面面。

反傳統模式：塑造深夜“尋寶”的零售時空觀

當7-11用標準化的貨架滿足即時需求，Costco以大包裝創造倉儲式效率時，唐吉訶德選擇在深夜點燃消費者的探索欲，“慢慢逛”成為唐吉訶德的一種特色。

前文說到，唐吉訶德的24小時營業模式，最初是基于對商場閉店后空白時段的精準洞察。與傳統24小時營業的便利店不同的是，唐吉訶德的夜晚是真正的流量爆發期，晚上10點到凌晨12點半正是其生意的黃金時段。

一方面，唐吉訶德覆蓋從零食、生活用品、家用電器到高端奢侈品等全品類產品，滿足消費者的各種生活必需；另一方面，唐吉訶德違反普通商超“布局整齊、精簡動線、方便瀏覽”等正常標準，將商品放在紙箱中并緊密地壘到貨架上，堆到天花板，讓人很難看到。

這種看似雜亂無章的陳列方式，搭配上花花綠綠的POP手寫折扣海報，給消費者營造出一種在叢林中穿梭的尋寶體驗。

此外，唐吉訶德的商品具有高度的流動性和不確定性。由于尾貨的特殊性，消費者此次購買的商品，下次可能就再也找不到了。這種稀缺性刺激了消費者的購買欲望，促使他們更頻繁地光顧店鋪，以確保不會錯過心儀的商品。

反標準店型：千店千面構建零售娛樂新范式

在連鎖超市的經營模式中，大多企業追求標準化以簡化管理和運營流程，而日本的唐吉訶德卻獨辟蹊徑，針對不同門店環境進行個性化的店型設計，以滿足不同客群的多元化需求。

例如，東京淺草寺店位于旅游景點區，店鋪擴大了美妝產品和日本特產的比例，并增設精通外語的服務人員；

唐吉訶德東京淺草寺店一樓特產專區 圖片來源：唐吉訶德

為了滿足家庭主婦的需求，開出MEGA店，將食品比例提高到53%；針對潮流Z世代，開出以美妝、食品、雜貨為主的Kirakira Donki專賣店；針對辣味愛好者，推出Spicy Donki，提供一系列具有多種辣度的產品……

MEGA、Kirakira Donki、Spicy Donki 圖片來源：唐吉訶德

唐吉訶德還將娛樂基因深度植入商業空間，通過"零售+娛樂"的復合業態打破傳統賣場邊界，讓消費者體驗"發現的驚喜"和"參與的愉悅"。

在日本著名市中心大阪道頓堀，唐吉訶德在門店之外，還經營著一座平均每天接待1300人的惠比壽塔摩天輪。據了解，唐吉訶德起初建造摩天輪目的是在于讓消費者充分體驗唐吉訶德的娛樂性。

作為道頓堀地區的地標之一，惠比壽塔摩天輪是世界上第一個每 15 分鐘旋轉一次的橢圓形摩天輪，這也是世界上第一座水平旋轉的四人座纜車。與一般的摩天輪不同的是，它的正面整個都是玻璃窗，所以可以清晰地看到腳下的道頓堀川。

圖片來源：唐吉訶德

今年年初，唐吉訶德又在東京澀谷打造了實驗性新商業模式“Jihan Quijote”。這是一個體驗式娛樂空間，店內設有13臺不同類型的自動售貨機，提供日本風格的物品、獨特的紀念品、限量版體驗產品等。作為澀谷的新旅游景點，它將提供獨特、先進的自動售貨機體驗，以吸引大量游客。

圖片來源：唐吉訶德

03

是尾貨操盤手，
也是國民爆品制造機

能讓用戶尋寶、慢慢逛，自然也是因為唐吉訶德本身卓越的商品策劃能力。

在2008年9月“雷曼危機”、2009年10月“希臘債務”等一系列經濟問題的沖擊下，消費者傾向保守消費。唐吉訶德自2009年起開發自有品牌“Jounetsu Price 情熱価格（激情價格）”，以極致低價為消費者提供超值商品。

然而，隨著市場的發展，唐吉訶德發現自有產品除了低價特點之外，與其他公司的產品質量相近而變得平庸。為突破這一困境，唐吉訶德于2021年進行自有品牌轉型。從數據來看，2022年，其本土自有品牌銷量已占總銷售額的15.3%，覆蓋1200多種商品，貢獻了11%的收入及16%的毛利。

轉型后的自有品牌不僅保持了低價優勢，還充滿驚喜感，誕生了一系列爆品，市場表現十分亮眼。

1、 烤混合堅果 ：銷量第一的明星產品

圖片來源：唐吉訶德

“烤混合堅果”是唐吉訶德引以為傲的No.1商品，常客重復購買率極高，在電視節目和在線文章等多家媒體上多次出現，年銷售額現已突破20億日元（約合人民幣1億元）。

“烤混合堅果”的堅果原料進口自世界第一和第二大生產國，其中扁桃仁來自美國、腰果來自印度或越南、核桃來自美國，精心烘烤，不含任何添加劑和任何鹽或油，保持堅果的天然香氣。

產品的大受歡迎不僅源自天然無添加的健康理念，還源自其對傳統堅果產品痛點的解決：一方面，產品宣稱“終極黃金配比”，烤混合堅果非常注重三款堅果的混合比例，巧妙解決了在一般混合堅果產品中扁桃仁過多的問題；另一方面，該款產品不僅便宜，品質也極佳，所有堅果顆粒都很大，也不像廉價混合堅果中有太多碎渣和碎屑。

此外，混合堅果中的核桃一般會有苦味，唐吉訶德的混合堅果幾乎沒有苦味和澀味，取而代之的是淡淡的甜味，讓人越吃越上癮。

唐吉訶德在原味混合堅果的基礎上還延展出紅生姜味、新加坡香草鹽味、日式芥末味等各類新奇風味，滿足了不同消費者的口味需求。

2、香菇零食：不愛吃香菇的也說是美味

圖片來源：唐吉訶德

香菇零食是唐吉訶德2021年11月起發售的油炸香菇食品，因產品小眾，唐吉訶德原本預期月銷在400萬日元左右，但經過實際調查發現2022年1月銷售額為1600萬日元，2月銷售額為2000萬日元，銷量穩步增長，遠超預期的4-5倍。

這款香菇零食將能夠一口吃下的2-4厘米的整顆香菇放入低溫油炸，使香菇散發出辛辣味，由于香菇本身熱量就很低，消費者食用也不會有負罪感。在開發產品時，唐吉訶德并沒有因為產品小眾而縮窄受眾，而是將其定位在適合所有人的零食——“家庭主婦會認為健康而買來給孩子當零食，男性會買來當下酒菜”。

因為香菇油炸至酥脆后，本身的質地和特殊香氣就會消失，加之唐吉訶德在包裝上廣而告之的宣傳賣點“讓討厭香菇的人說香菇很好吃”，成功吸引到喜歡香菇和不喜歡香菇的人群。

3、烤紅薯：怎么吃都好吃

圖片來源：唐吉訶德

唐吉訶德的烤紅薯是迄今為止非常受歡迎的商品，每10分鐘賣出100個，年銷售額達到12.3億日元（約合人民幣6000萬元）。烤紅薯的販售起源最早可以追溯到2011年日本地震，地瓜知名產區茨城縣受到重創，連帶沖擊地瓜農民的生意。為振興災區經濟，唐吉訶德于是引進烤地瓜在店內販售。

烤紅薯大受歡迎不僅因為份量充足、口感清甜、質地軟糯、口感濕潤，而且僅需200日元就可以買到超過專賣店蛋糕品質的甜點。

唐吉訶德為了創造出味道高級的烤紅薯，每年精選味道好、糖度高的紅薯品種，如Beni Haruka和Silk Sweet等。從農場收獲完成后，唐吉訶德也不急著拿去賣，而是將紅薯放入嚴格控制濕度為 90%、室溫為 30°C 的倉庫中儲存熟化一段時間，最大限度釋放甜度。

經過熟化之后，紅薯會被從倉庫中取出，經歷“清洗、干燥、篩選、出貨”的一系列處理流程。在第二天或第三天，這些經過精心處理的紅薯便能保持新鮮口感，被迅速送到各個分店，供消費者品嘗。

烤紅薯大獲成功后，唐吉訶德又相繼推出“開袋即食的便攜塊狀烤紅薯”、“紅薯撻”、“紅薯醬”、“紅薯酒”等系列衍生產品，憑借新奇豐富的形態同樣受到追捧。

4、偏愛料理：開啟渠道鮮食新戰線

在王牌自有品牌“情熱価格（激情價格）”之外，2023年11月，唐吉訶德又推出全新的“「偏愛めし」偏愛料理”。該品牌秉承“某人的120分比大家的75分好”的理念，旨在滿足單身人士和雙收入家庭的即食食品需求，以及照顧特殊飲食偏好群體。“偏愛料理”自推出以來，新產品多次登上新聞頭條，成為市場關注的焦點。

例如，唐吉訶德洞察到那些“為吃酥脆的炸雞皮而購買炸雞”的人群，推出一款“只有炸雞皮的便當”；為照顧愛吃配菜大于白米飯的人群，唐吉訶德推出“餡料超足的雞肉丸子”解決不少人“第一口吃不到餡料”的困擾；基于飲酒者偏好喝燒酒加山葵佐味的需求，唐吉訶德推出“R級？山葵葉土豆沙拉”，濃郁辛辣的山葵氣味增加了燒酒的香氣，使其成為飲酒者的偏愛。

“只有炸雞的便當”、“餡料超足的雞肉丸子”、“R級？山葵葉土豆沙拉”，圖片來源：唐吉訶德

總結

真正的零售革新，或許正如“唐吉訶德”其名，永遠需要敢于挑戰風車的勇氣。

當全球零售業陷入"效率競賽"的囚徒困境時，唐吉訶德用堆疊的商品叢林重構了人貨場關系，在標準化與個性化、效率與體驗、商業與文化的裂縫中證明：在物質過剩時代，消費者真正渴望的不僅是商品，更是一場充滿驚喜的冒險。