出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

編輯/娜娜

進入2025年，日本網絡超市人氣看漲，據富士經濟預測，2023年市場規模有3040億日元（約合人民幣148億元），同比增加9.7%。2025年市場規模有3710億日元（約合人民幣181億元），同比2023年增長22%，增速在加快。

結合INTAGE調查數據分析，在物價高騰的消費環境下，2025年1月份，大眾購買金額同比增長3%，渠道分布為：通信網絡增長3.5%、超市及藥妝店增長3.2%、便利店下降1.5%。從購買次數比較，藥妝店增長4.5%、通信及網絡增長3.9%、超市增長1.6%。2025年網絡銷售市場前景總體看好。

在下文涉及到的網絡超市3種模式中，應該選擇哪一種模式，與運營資本厚度有關，與技術開發模式和授權有關，與經營決策的智慧有關，或可透出企業的某種命相。

伊藤洋華堂在2023年決定退出服裝經營的時候，《讀賣新聞》在2023年3月10日有一則報道：“改革方案中遲遲不敢寫‘撤退’一詞。內部有傳言，考慮臉面和雇傭問題，不能取消服裝業務”。有媒體稱其為優柔寡斷的樣板。本文介紹伊藤洋華堂的網絡超市運營策略的變化，看能否驗證此說法，又透出哪些啟示。

圖源：伊藤洋華堂官網

一、伊藤洋華堂命運跌宕

先來回顧一下伊藤洋華堂的命運波折。

伊藤洋華堂是伊藤雅俊創建的，是1960年代第一批綜合超市（GMS）的引領者，當初的經營定位是食品超市引流、服裝區域贏得利潤，進口商品贏得口碑。服裝品類是其祖業項目之一。

進入1990年代，金融連帶房地產泡沫破滅，行業內多數企業運營資金出現問題，收縮布局、互相兼并事件頻生，首先出現問題的是大榮，后來大榮被永旺兼并。

2005年9月，伊藤洋華堂與另外兩個企業合并成立7&i集團，伊藤洋華堂退出股市。2006年3月，伊藤洋華堂被吸收并入7&i集團，成立新公司“株式會社伊藤洋華堂”。原有的伊藤洋華堂的命運齒輪，從此轉向無法完全自控的軌道。

2015年前后，永旺等綜合超市行業的幾大企業嘗試加大授權，讓店鋪有更多的自主權調整日趨衰落的經營。伊藤洋華堂也做了嘗試，但是發現授權給店鋪以后，有些店鋪運營更差，于是又將業務權限收回本部。2015年8月宣布大規模關店、裁員計劃，從此走向運營僵化、業績虧損、批量關店、募集裁員的惡性循環。

到2019年2月，伊藤洋華堂的經營利潤連續5年大幅下降，主要品類中，服裝服飾類的利潤連續7年下降，食品類連續7年贏利、租賃店連續6年保持贏利。不得已的情況下，2019年削減服裝服飾類面積約50%，企圖建立新的風格、改造配送體系，優化GMS結構、強化食品館。

到2023年3月，美國投資方對7&i集團提出9條批評意見，要求將伊藤洋華堂從集團分割出去，受此強烈刺激，集團下決心到2026年2月關閉33個店鋪，保留93個店鋪，完全放棄祖業服裝事業，轉向食品為中心的超市業。

2025年2月24日，7&i集團宣布提前一年完成伊藤洋華堂關閉店鋪任務。3月6日，集團社長井阪隆一下課，外國人戴克斯繼任社長，伊藤洋華堂和非便利店業務被打包以8147億日元（約合人民幣398億元）價格賣給了美國貝恩資本。

對綜合超市服裝品類改造、授權機制變革，啟動后拖拖拉拉，議而不決，導致祖業被迫出售的冷臉局面。

二、第一次跳轉：野心太大

7&i集團探索網絡銷售的起點，是1999年和軟銀、雅虎共同合作的合資公司。可以看作是集團敢于迎接新的技術革命，升級運營機制的挑戰，也是伊藤洋華堂轉變命運的機會。

很快，2001年3月，伊藤洋華堂店鋪出貨的網絡超市在東京葛西店啟動，在行業中屬于第一批探索者。2007年網絡渠道投入10萬件商品。2009年網絡渠道實現盈利。2010年打出“7網絡購物中心”旗號。2014年度集團網絡通信渠道銷售額超過500億日元（約合人民幣24億元），看上去局面很好。

2015年11月，集團開設銷售APP渠道omni7，初期目標是建立與亞馬遜和樂天對抗的門戶網站。與實體店聯絡的功能表現在，涵蓋集團8個企業的商品，網絡購買的商品可以在店鋪交付、可以在店鋪退貨，店鋪設立專門的接待點。

到了2016年10月的半年決算會上，7&i集團網絡通信銷售業績為579.48億日元（約合人民幣28億元），同比下降27.5%，營業利潤為虧損53.3億日元（約合人民幣2.6億元），虧損額同比增加6億日元（約合人民幣2929萬元）。

井阪隆一社長對媒體表示，當初設計的全渠道策略有一些偏差，面向網絡平臺不確定屬性的顧客戰略，在系統設計方面難以應對多元化的需求，是導致失敗的主要原因。

今后全渠道戰略將從以網絡銷售為支柱的中心模式，轉變為以集團各個企業共享共通的ID為入口，分享顧客購買信息的集團一體化戰略，分析、分享顧客購買數據記錄，超市業務堅持店鋪為起點的營銷原則，優化最后一英里商圈。全渠道核心支柱轉為嬰幼兒店鋪。

這一說法承認了認知失誤，改變了前會長鈴木敏文提出的以網絡銷售為中心的全渠道戰略，是第一次網絡運營戰略跳轉。

三、第二次跳轉：配送不行

2018年3月1日，集團將全渠道管理部變更為數字化戰略部，涵蓋原來的數字化推進本部。2018年6月，開啟伊藤洋華堂APP，通過APP可以查詢優惠、打折信息，根據閱覽促銷海報，訪問店鋪頻次，可以得到APP積分。得到的APP積分可以參加電子游戲，也可以和電子貨幣nanaco的積分交換，也就是說，這個階段還不能下單購買商品。

2020年4月，為適應疫情期間消費需求，合伙推出機動車巡回銷售的“移動超市”業務。當年6月，和株式會社TenX合作，正式推出網絡超市。利用移動購買特點，提供便于利用的“廣告商品菜單”，顧客可以享受網絡超市的購物體驗。

伊藤洋華堂商品本部長、伊藤創業家族第二代代表人物伊藤弘雅介紹說，2022年3月開始，伊藤洋華堂與ONIGO合作配送，從物流中心配貨，經過嘗試探索以后逐漸擴大范圍。

但是，在2023年度伊藤洋華堂網絡超市銷售額為291億日元（約合人民幣14億元），同比下降16.7%，網絡通信銷售29.08億日元（約合人民幣1.4億元），同比下降25.7%。2024年3月到8月的半年報告顯示，網絡超市銷售額掉到68.8億日元（約合人民幣3.4億元），同比下降10.7%。本來，2023年夏天啟動新橫濱配送中心，希望解決配送效率問題，但是遇到生鮮類保鮮期短，配送質量降低的問題，實際業績在大幅下降。伊藤弘雅對媒體做出上述解釋，其實等于宣布網絡銷售渠道又不太順利。2024年10月10日對外宣布，自營網絡超市將于2025年2月12日終了，不干了，并公示由此造成年度特別損失458億日元（約合人民幣22億元）。

2025年2月宣布，從2月14日啟動委托第三方平臺網絡超市模式——ONIGO，服務覆蓋伊藤洋華堂83個店鋪、約克10個店鋪。主要特點有：

一是商品從店鋪出貨。通常配送為70分鐘，如果加應急費220日元（約合人民幣10.7元）以后，最快可以在40分鐘送達。

二是配送商品增加。有1萬種商品跟店鋪POP價格一致，其中蔬菜、精肉、豆腐、乳制品等2000個品種商品的價格已經在2024年12月7日調整到位。

三是增加了結算方式。在信用卡之外，增加Applepay、Googlepay、paypay等手段。

從起步探索物流中心配貨，到遇阻撒手，再與第三方合作，轉向店鋪出貨，不到5年時間，似乎前期就缺乏策劃章法，后期便是邊干邊看。

四、渠道比較：網絡超市增量空間有限

其一、3種模式的選擇

日本網絡超市和網絡通信銷售是細分運營的。網絡超市有3種運營模式，一是定制配送、二是店鋪出貨、三是物流中心出貨。第一種資金需求最小，自行車、步行即可解決。第二種從網上下單、從鄰近店鋪出貨配送。第三種屬于平臺綜合模式，在物流中心出貨，投入最大。

在疫情之后，經營網絡超市的熱情大有起色，伊藤洋華堂、永旺、西友等大型企業都積極投入進來。包括實力雄厚的“生協連”在內，大部分企業選擇偏向前兩種，比如OK超市規定最低購買1萬日元（不含稅，約合人民幣488元），并收取訂單金額的3%作為運費。只有具有經營規模龐大、資本實力雄厚的企業，比如樂天、永旺敢于開設平臺，主打物流中心出貨型模式。

按照這個思路，結合前文的分析，伊藤洋華堂的經營策略確實有一些凌亂，再結合下文列舉的行業典型案例比較，似乎也缺乏長遠規劃格局。

其二、西友的網絡超市已經盈利

西友超市是在2000年5月東京阿佐谷店起步做網絡超市，比伊藤洋華堂要早一點。到2025年在13個都府縣的100多個店鋪提供服務。2018年4月與樂天成立樂天西友網絡超市。其配貨方式是西友店鋪、樂天三個物流中心，屬于混合型配送模式，理論上可以兼顧雙方的優勢資源，但是實施結果是分道揚鑣。

2024年9月，由樂天倉庫出貨的網絡超市改稱樂天瑪特。由西友店鋪出貨的網絡超市改稱西友APP，西友網絡超市單獨運營。實際運營顯示，西友APP客戶不僅沒有離去，反而有所增加，因為利用服務手段更方便。

據西友經營企劃本部長藤村昌平分析，主要是基于“身邊的幸福”的服務理念，在便捷性、聚客商品組織方面做了充分準備。目前可提供1.8萬種商品，選擇余地很大。2024年網絡超市業務已經實現全面盈利。主要改進環節是人工費和配送費實現可視化管理，比如，商品分揀環節是大家兼職完成，沒有安排專職的商品分揀員。

其三、永旺的網絡超市格局最大

永旺網絡超市于2008年啟動，以客戶銷售中心(CFC)為物流站點，即物流中心出貨模式。2019年11月與英國網絡超市集團OcadoGroup合作，通過AI智能系統加持建設一流的物流基地，機器人可以在6分鐘處理50單商品。

圖源：日本網絡經濟新聞

2023年7月開始GreenBeans運營，可以提供3萬種商品。2024年3月到11月銷售額同比增長10%。到2024年12月在32個都府縣的280個店鋪開展服務，僅用一年半時間會員人數就達到42萬人。2025年1月宣布繼續擴大服務范圍，強化運營規模。

永旺網絡超市推進部部長市竹加倉認為，網絡超市模式探索基本成功，有兩個主要衡量指標：一是優化交付。以1小時到達為配送時區，從上午7點到晚上11點，方便主婦下單，上班前下單、下午下班即可利用，而且可以預告送達時點。

二是提高鮮度。保證到達客戶手中后一周的新鮮度。定制項目有10多種蔬菜，通過冷鏈管理、專項包裝技術提高鮮度。到2025年1月累計銷售約25萬份。由此吸引了新的顧客不斷加入，購買率也有提升，形成良性循環，主要客群是30至50歲女性。

永旺集團負責配送業務機構負責人野澤知廣分析，食品EC化比例，歐洲及中國大陸超過10%，日本只有4.2%，今后細分市場升級空間很大。隨著會員數量增加，下一步要擴大物流中心配送范圍，從千葉主要中心為主建立輻射分站點，建形成系統化輻射性配送系統。

其四、日本“生協連”雄霸榜一

成立于1951年3月的日本生活協同組合連合會（簡稱：生協連），全國各行業的分支機構大約有600個，會員約有3000萬人，服務會員涵蓋全國三分之一家庭。是日本最大消費者組織，也是日本通信網絡超市渠道真正的霸主，2000年度食品宅配業務達到1.5萬億日元（約合人民幣733億元），2023年度達到2.09萬億日元（約合人民幣1021億元）。其中，家庭宅配業務從2000年度的4000億日元（約合人民幣195億元）擴大到2023年度的1.59萬億日元（約合人民幣777億元），增長近3.7倍。

圖源：COOP官網

生協連有5個基本特點：

1、商品質量安全有保障。協會有商品檢驗中心進行商品質量管理。

2、及時更新商品目錄。每周大約有2000至4000種商品刊登在配送快遞目錄上供會員選擇。

3、會員加入協會作為合伙人有紅利，平均利率為0.1%至0.5%，超過銀行活期存款利率，退出時保證全額退款。

4、下單預訂利用方便。客戶下單除了網絡、電話、傳真之外，還可以在配送時傳遞紙質訂單。

5、配送費用低于超市。關于配送費，團購配送業務基本免費，個體宅配根據各地生協分支機構所屬地域特點，有不同規定，大約為200日元（約合人民幣9.7元）左右。

通過以上行業案例比較可以發現，生協連的強大供應鏈能力和成熟的到家配送機制，成為實體超市拓展網絡超市的巨大屏障，因為有入會返利、鮮度一流、運價低廉等優勢，想從它的手中搶走客戶的難度很大。

另外，市場分析機構調查發現，實體超市開展網絡超市業務雖然積極性很高，但是成長空間不是很大。一方面是生協連的壟斷地位難以撼動，另一方面是活躍消費者偏好實體店鋪消費的趨勢沒有改變。比如，矢野經濟研究所預測，網絡超市持續擴大的可能性很小，只是在有限市場瓜分份額。所以，能否接連獲得新的客戶，留住有效的存量客戶，持續實現利潤增長，是網絡超市業務成敗的關鍵。

五、伊藤洋華堂帶來的4點啟示

伊藤洋華堂的網絡超市經營戰略跳轉不定，有4點重要啟示：

1、整體經營主導權變化，在整合為集團化以后逐漸弱化，團隊經營主體的靈氣（自主權、凝聚力、責任心）消散；

2、決策機制固化，經營創新缺乏支持，遇到問題立即打退堂鼓，店鋪授權不徹底，遇到問題沒有像永旺集團那樣繼續嘗試，組織機制障礙沒有解決；

3、面對服裝低效品類不敢處理，或許是祖業不敢動，顧及老人臉面，決策管理者不敢承擔責任，成為媒體笑柄，直到被美國投資方訓斥之后，咬牙切割的時候已經失去主導權了；

4、數字化項目策劃脈絡不清，內部不能放開討論，鈴木敏文父子離開公司時就有相關話題。本來，探索創新項目過程中有所調整實屬正常，但是從宏大規劃到失策回收、被動跳轉，多個項目的步伐雷同，就顯示出缺乏戰略規劃，深層次透出某種習性的衣缽難以割舍的局促命相。

聯系當下大陸一些零售企業，包括很多百貨企業，也在探索網絡化運營，究竟能不能借鑒日本網絡超市經營的經驗，是見仁見智、各憑本事。但是，通過系統梳理，大家可以從伊藤洋華堂生態中找到熟悉的影子和話題。有一些企業或許還在重復伊藤洋華堂的進退無據的經營軌跡。就此而言，伊藤洋華堂的故事為有心人提供了一份很好的教案。