出品/地歌網

作者/余德

在過去的十年中，依托線下實體店或前置倉，實現電商“分鐘級”送達的即時零售模式，不斷地激動各大電商平臺的“心”。

作為最接近線下實體店消費“所見即所得”的電商模式，創業者們展開了一輪又一輪的嘗試，盒馬、叮咚線下開店的模式，美團小象前置倉模式等等，但終因鏈路復雜且成本高企等原因，理想的即時零售O2O模式猶如一個烏托邦，可以想見卻難以企及。

但最近，種桃道士歸何處，前度劉郎今又來。

美團小象正在重啟建設線下店網絡計劃；盒馬則亦“出爾反爾”，重啟曾被判定“走不通”的前置倉部署，五年來，稍顯落寞的“即時零售領域”似乎正迎來第二春，紛紛下場的電商平臺巨頭們初顯神通，“二戰”的硝煙正在多點爆發。

一個老戰場，幾個老玩家，不約而同登臺“武林大會”，其后有著怎樣的背景？又在爭搶怎樣的獎品呢？

據地歌網與IT老友記調查，“二戰導火索”源自京東，后者旗下京東七鮮“1+N”已初見成效，引得行業關注并紛紛下場。

即時零售領域“二戰”硝煙彌漫

據36氪報道，美團小象超市正在重啟線下業務，店型的探索方向起初對標盒馬旗下社區店“盒馬NB”，但近期，類似“盒馬鮮生”的大店模式也成為一種可能。該業務在內部尚處于高級別的保密狀態。

無獨有偶，盒馬則在今年3月宣布在天津、唐山試點“1店+N倉”模式，將門店作為品牌展示與體驗中心，前置倉負責周邊3公里配送。

值得注意的是，前置倉模式的美團小象意欲補足線下店，而線下店模式的盒馬則重啟曾經驗證“跑不通”的前置倉。

實際上，入局“1+N”模式的還有山姆會員店，其2024年近半業務已來自線上，也算取得了巨大成功。

為何即時零售領域“1+N”模式“舊調重彈”？

引爆行業的是京東七鮮“1+N”模式，即一個中心店+多個衛星小店協同模式。

2024年京東財報顯示，作為京東集團即時零售的排頭兵，京東七鮮在2024年始終以“鮮+擊穿價”為核心戰略，通過供應鏈全鏈路優化為用戶提供“又好又快又便宜”的購物體驗，成功贏得消費者信賴。其中，京東七鮮的“擊穿價”憑借比其他即時零售平臺平均便宜10%的優惠力度，已成為即時零售市場上的低價標桿。

可以預見，正在被行業玩家跟隨的京東七鮮“1+N”模式將會迎來“反向研發”與激烈競爭，一石激起千層浪，即時零售領域“二戰”在即。

作為最接近線下消費模式的即時零售，一直被電商業界稱之為“電商理想范式”，預測其規模將達到數萬億元甚至更高的水平，智能手機的普及與移動支付的興起，特別2011年外賣“即時配送”的實現，讓電商巨頭們看到了“即時零售”的模型與可行性。

2014年每日優鮮的成立或者2015年后盒馬、京東七鮮的先后成立，被認為是“即時零售元年”的確定標志。

但各家采取了迥然不同的模式，每日優鮮采取了前置倉模式，即線上收集流量，線下通過密集的“前置倉”實現快速送達；盒馬鮮生則采取了“店倉一體化”模式，并在其后不斷推出10多種業態，如盒馬X會員店、盒馬里、盒馬鄰里等，但最終選擇了“盒馬鮮生”“盒馬NB”兩大核心業務；京東七鮮則通過幾年的探索，成功創新推行了“1+N”模式；美團閃購亦屬于平臺模式，但其采用的是供應商入駐美團前置倉的集中運營模式……

其后，前置倉模式的每日優鮮終因燒錢兇猛，2023年黯然退場；而與之相似的叮咚買菜、樸樸等則各有成績，紛紛上市及實現盈利；盒馬在深耕兩種業態多年之后，亦在2024年宣布實現盈利；其它平臺型模式依然在堅守，日拱一卒……

在紛紛耕耘即時零售達十年之久，這一領域依然“不溫不火”，曾經預計的數萬億市場規模依然鏡花水月。

在地歌網與IT老友記調查中，此番引發“1+N”模式狂潮的是京東七鮮。“這個模式不容小覷！”春節期間，業界人士發出了這樣的信號。

京東七鮮“1+N”模式跑通的消息自然長了翅膀，可謂“舉行業關注”，這也正是此番盒馬、小象探索“1+N”模式的根本原因。

頭部玩家美團和京東，正在變成主要“對手戲”，沉寂許久的即時零售領域，正重啟“1+N”模式的二戰硝煙。

“1+N”模式前的過往和沉淀

領導人曾說過，“商業模式創新也是新質生產力”。

回顧即時零售十年路，探路者們此起彼伏，有些依然是“先驅”，比如美團的實物電商多業態發力；有些則成為了“先烈”，比如每日優鮮。

較早進入行業的盒馬，先后驗證了10多種模式，僅余其二；而曾經探索的“前置倉”模式，已被判定“不可行”，一如之前判定“社區團購”一樣，被棄置高閣。美團旗下小象超市2017年嘗試的“線下店”模式，亦是乘興而來，蕭疏離場。

但并非沒有成功案例，山姆便在去年開出了500+前置倉，主打“爆品+精選標品”，使得1005億元銷售額中，線上業務“已接近一半”的水平。當然，只為會員（260元/年）服務的山姆，并不具備廣泛的“可復制性”。

那么，京東七鮮“1+N”模式又是怎樣的一個“新物種”呢？

地歌網與IT老友記的調查發現，京東七鮮“1+N”模式，有別于此前行業的所有探索，也有別于1個店+N個前置倉模式，而是采取了1個中心店+N個衛星小店的模式：大中心店作為體驗與供應鏈樞紐功能，衛星小店則覆蓋3公里高頻消費場景。

如果僅如此描述京東七鮮“1+N”模式顯然過于幼稚。我們試圖去總結一下我們的調查結果：

首先，京東七鮮成功打破了“好、便宜、快”不可能三角，通過“產地直采”“海捕直達”“工廠直供”等模式，實現了供應鏈端優化，打出了低于競對10%的“擊穿價”，成功實現了“沒有中間商賺差價”邏輯；而所有產品自營的京東采銷、買手品控團隊則確保了產品品質的好和穩定；依托于京東供應鏈+即時配送體系，則實現了27分鐘的“快送”邏輯。

其次，京東七鮮此番一改之前探路習慣，而是將其放入京東大零售的戰略高度進行創新、協同。比如2023年6月，京東成立創新零售。

戰略級的高度帶來的是戰略級的協同。

比如“一盤貨”，京東七鮮中心店與衛星小店貨盤統一，而非山姆“二盤貨”，同時，SKU最多已經達到30000多種，遠超行業中其他“前置倉”模式玩家。

“價格戰”是行業洗牌的標志，而快速擴張則是創新商業模式發力的信號。此時此景，美團、盒馬入局“1+N”模式，并不意外。

實際上，世間并無所謂的“完美范式”，從商業的角度上，只有算得過來賬的“好模式”與不斷精益求精的優秀模式。

一如人生路，每個人起點不同，路徑不同。商業模式也總要在各個經營主體的資金投入、公司基因、資源優勢、團隊努力等多重因素下反復驗證與迭代，才能成就一番“偉業”。

所以京東七鮮跑通了“1+N”模式，并不代表其它選手也一樣能實現這個路徑，畢竟，美團、盒馬等，各家手上拿著的牌并不相同。

比如侯毅執掌下的盒馬鮮生，生鮮電商結合線下超市，30分鐘配送等，都曾留下侯毅的深深烙印。

盒馬作為阿里旗下新零售的生力軍，從一開始，便選擇了“單飛”，獨立創業。換而言之，盒馬并未從阿里取得特別大的資源支持，而是阿里彼時新零售棋子中的一員或者一環，必須注意的是，盒馬從來都不是阿里新零售戰略的關鍵棋子。

更重要的是，侯毅執掌下的盒馬，貌似天雷滾滾，但卻遲遲難以實現盈利（2022年短暫盈利后再度虧損），其反復調整的業態，更是讓阿里反復出血。值得注意的是，此番盒馬重啟的“1店+N倉”模式，侯毅不僅做過嘗試，而且“名言”之，“前置倉沒有前途”。

2023年，當侯毅把重心放在價格維度時，一場轟轟烈烈的供應商折扣戰打響，引發了供應商爭議，馬榴香訴訟便是其中一個案例。

嚴筱磊執掌下的盒馬，一改侯毅“實驗場”邏輯，開始精細化運營，除了關停業態、放慢節奏之外，更是將供應鏈SKU從5000砍至2000，繼續推進的供應商議價、自建基地等供應鏈動作，“服務中產”的定位也隨之改變。

但另一方面，當年的新物種也泯然眾矣。重走社區低價策略路線下，客單價從超100元降至60元。

可見，商業模式創新的道路上，從來是各種要素與資源的排列組合，并非“一招鮮吃遍天”的產品邏輯，作為先行者的盒馬，給廣大消費者留下了這樣的印象：商品好，但價格貴，配送水平一般。

另一路人馬美團，小象超市成功從生鮮領域全面殺向全品類即時零售，但從外賣起家的“純互聯網路徑”，美團則選擇了“長板理論”的發展模式，先行實現“最后一公里”的鏈路打通，然后再慢慢發展其供應鏈、物流、線下倉店運營等能力。

2017年，美團買菜（小象超市前身）也曾經嘗試過店倉一體的模式，對標線下盒馬鮮生，一度被稱為“新零售五極”之一，但這一嘗試很快折戟沉沙，2019年全面閉店。

彼時，對于“純互聯網”基因的美團，在供應鏈、倉儲物流、店鋪經營等“重”維度，均遇到極大挑戰，不管成本還是效率，還是資源與經驗，都難以支撐。

其后的小象，開始放棄店倉網邏輯，轉而專注于生鮮前置倉模式，在美團的長板上，先打通最后一公里鏈路，重資產部分的供應鏈則“徐徐圖之”，逐步發展出了今天的“象優選”“象大廚”“象劃算”等自有品牌。

4年之后，美團買菜更名小象超市，正式從生鮮領域轉向全品類的即時零售。時至今日，平臺式多種業態并進的模式，讓美團的堅持也取得了“規模”上的節節抬升，但其所面臨的短板，都很難言能在較短時間里進行“補齊”。

換而言之，消費者對于小象超市的印象則是：配送效率很快，商品品質一般，價格一般。

顯然，盒馬、美團小象、京東七鮮的基因與資源端稟賦，顯然各有所長，各有差異。

至少在目前看來，此番“1+N”模式下的京東七鮮，其在供應鏈端、物流及配送端、線下實體店運營與協同端幾乎沒有什么短板。

而基于京東供應鏈能力，更是京東七鮮的“最大長板”。要知道，京東從創業伊始，便是自營模式，而這種賦能級的“源頭直采”“工廠直供”是其它平臺短期內遠遠達不到的天花板。而此番京東七鮮“自營模式”，更是在京東自營經驗與沉淀上進行推進的，這便又增加了一個特色，同時也是一道護城河。電商運營從來是電商的“老大難”，而O2O模式的即時零售，自營模式自然是“難上加難”。

此番秉持模式創新先發優勢、自營護城河，外加“又好又快又便宜”不可能三角的實現，京東七鮮“1+N”模式能否一騎絕塵，還有待時間檢驗。

終局模式？

據地歌網與IT老友記了解，自去年6月展開業務驗證，到去年年底，京東七鮮已基本跑通了“1+N”模式。今年年初，便進入了快速復制與規模化運營階段。

去年11月份，京東七鮮開始啟動“擊穿價”策略，在2024年11月1日-11月3日，僅僅三天，京東七鮮成交用戶數、線上訂單數同比均實現了三位數以上的增長，平均配送時效27分鐘。前段時間的消息則顯示：京東七鮮在京津冀正在快速發力，6月底前，天津將增加20家衛星店；在北京，今年要完成100家“中心店+衛星店”，實現對北京區域的全覆蓋……

有人歡喜有人憂。小象超市很快“反應”，陸續對百余款商品進行了緊急調價，“戰爭升級”，結果顯而易見，京東七鮮放出了“就是——便宜”的海報。

其后的公開消息，京東七鮮公開了不少點狀成績：在此前的“清明假期”，京東七鮮線上訂單量同比激增近100%，露營裝備、低糖青團等場景化商品爆發；全球直采網絡智利車厘子、挪威三文魚等高端生鮮，國內與云南、大連等產業帶合作，流通成本降低20%-30%。

此前華北風暴下的極端天氣中，京東七鮮供應鏈全速運轉,保障供給，當天北京、天津、廊坊的補貨發車次數近200次。當天的履約“作戰圖”上雖偶有零星缺口，但在這次狂風的極端大考中，確實當天即時零售平臺中當天保供效果最好的。

地歌網先后體驗過各家即時零售平臺，同時也采訪了大量消費者，京東七鮮的部分商品價格特別是“擊穿價”專區確實較其它平臺便宜10%左右；而在體驗上，京東七鮮的配送效率則超過了其他平臺。

總體而言，受訪消費者直接體驗是在價格、品質與服務效率的綜合組合上，對京東七鮮“1+N”模式頗為接受。他們另外盛贊的二個點則是“衛星小店也支持熱食現制、生活應急品供應”“京東plus會員無限免郵”。

而從地歌網的體驗中，目前，京東七鮮非會員訂單在“不滿39元”情況下，配送費為3元，京東PLUS會員更是免運費；而小象是4元，盒馬則是6元。

京東七鮮“1+N”模式正迎來其他平臺跟進的熱潮，但是不是即時零售的終局模式，尚有待于市場進一步檢驗。

“供應鏈優勢是電商的護城河”。不客氣地說，京東以屢創新高的業績與利潤證明了其“結硬寨打呆仗”的創業精神，此番京東七鮮“1+N”模式的成效，亦再度彰顯這一邏輯。

世上沒有白走的路。京東自營積累的供應鏈端能力與資源，無疑將會給京東七鮮帶來強大的賦能。當然京東七鮮的商品是其發力自建采銷及買手團隊的成績。

“京東七鮮一直在積極拓展品類與直采布局”，接近京東七鮮的人士透露，在生鮮品類上，京東七鮮正走向田間地頭，實現源頭直采、工廠直供、海捕直達，進而實現整個產供鏈的重塑與升級。

去年8月份，江蘇宿遷合家歡農場出現了15萬斤“陽光玫瑰”葡萄豐收卻滯銷的困境，京東獲悉后，第一時間與農場展開了合作，承諾包銷。包括京東七鮮在內的京東系集體發力，解了該農場的燃眉之急。

之所以提起這個不起眼的案例，是因為類似的“小事”非常多。更重要的是，這似乎正指向京東的企業基因：踏踏實實，做一個長遠的企業。

“京東七鮮并不與任何企業競爭！”接近京東七鮮的人士說，“堅持‘第一性原理’，讓京東七鮮實現了高度響應與滿足消費者需求，進而在此基礎上實現鏈路各方的和諧生態。”

作為“脫胎換骨”后的京東七鮮，作為首先創新“1+N”模式，也許真的不必那么急著去判定是不是終極模式。

然而，努力去做一家“有良心”的，兼顧各方利益的和諧模式，才是企業長久的不二法門。