出品/聯(lián)商翻譯中心

編譯/李言

眾所周知，日本超市業(yè)界高手如云。既有如永旺、伊藤洋華堂這類久經(jīng)沙場(chǎng)、不斷轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)巨頭穩(wěn)坐一方；也有一批憑借精準(zhǔn)定位、靈活打法迅速崛起的新銳勢(shì)力。而在這股變革浪潮中，折扣超市LOPIA的崛起尤為亮眼。

截至2025年2月財(cái)年，LOPIA營(yíng)收為5213億日元(約合人民幣259億)。雖然這個(gè)結(jié)果連日本十大連鎖超市都排不上，但不容忽視的是，其單店年銷售額近2億人民幣，是行業(yè)平均水平的2倍，且10年間營(yíng)收增長(zhǎng)超6倍，成為了日本零售界的一匹“黑馬”。

據(jù)該公司高管透露，LOPIA進(jìn)軍中國(guó)臺(tái)灣市場(chǎng)僅兩年，便已開設(shè)7家門店。其中，其大型門店月均銷售額高達(dá)717萬元人民幣，這一數(shù)字是當(dāng)?shù)爻旋堫^全聯(lián)(月均335萬元人民幣)的兩倍有余，在超市業(yè)界掀起巨大波瀾。

帶著好奇與探究的心態(tài)，我們不妨一起拆解這家生鮮折扣超市是如何突破市場(chǎng)壁壘的。

01

從“賣商品”轉(zhuǎn)向“賣體驗(yàn)”

年復(fù)合增長(zhǎng)率約為19.6%

LOPIA的前身是1971年成立的一家肉類專賣店，創(chuàng)始人高木秀雄的創(chuàng)業(yè)初衷是“讓所有小朋友都能吃到肉”。后來因?yàn)樯鐣?huì)氛圍、趨勢(shì)變化，才慢慢加入蔬果、魚肉、熟食等品類，于2009年轉(zhuǎn)型測(cè)試折扣業(yè)態(tài)，并逐漸明確企業(yè)宗旨：“同樣的東西賣得更便宜，同樣的價(jià)格賣品質(zhì)更好的東西”。

關(guān)于品牌定位，臺(tái)灣LOPIA總經(jīng)理水元仁志強(qiáng)調(diào)，LOPIA在規(guī)劃店鋪時(shí)，不會(huì)只從商品怎么賣得好來思考，而是以如何“創(chuàng)造樂趣”為出發(fā)點(diǎn)，把店鋪當(dāng)作消費(fèi)者游逛的游樂園，創(chuàng)造其他品牌沒有的體驗(yàn)。

因此，LOPIA在商品和場(chǎng)景上不斷創(chuàng)新：以整牛進(jìn)口、門店現(xiàn)切打造肉品專精，提供稀有部位與限量商品，營(yíng)造尋寶樂趣；結(jié)合燒肉、壽司等堂食業(yè)態(tài)，延伸食材體驗(yàn)與消費(fèi)場(chǎng)景；并因地制宜設(shè)置果汁吧、DIY味增湯等互動(dòng)攤位，增強(qiáng)趣味性與參與感，全面提升顧客停留時(shí)間與消費(fèi)意愿。這種從“賣商品”轉(zhuǎn)向“賣體驗(yàn)”的定位，讓逛超市變得有趣、值得期待。 

一般而言，LOPIA選址時(shí)會(huì)避開市中心黃金地段，傾向于在城市周邊的商場(chǎng)內(nèi)設(shè)店，但要求交通便利、租金低。常規(guī)店面積約2000-3000平方米，單店SKU數(shù)最高可達(dá)20000個(gè)。賣場(chǎng)布局邏輯與開市客、山姆相似，以“單向動(dòng)線”為基礎(chǔ)，按照既定路徑依次經(jīng)過各個(gè)賣場(chǎng)區(qū)域，最終將顧客引導(dǎo)至收銀臺(tái)結(jié)賬。

值得注意的是，LOPIA以食品專門店自居，專注賣生鮮、熟食及飲料零食等，家清日化等非食品一概不賣。此外，為了滿足四口之家的需求，肉類包裝產(chǎn)品大多接近1kg的大容量。

根據(jù)日本零售調(diào)研機(jī)構(gòu)MITORIZ的調(diào)查，LOPIA的主要客群為中等收入家庭，他們傾向于每周1-2次、批量采購(gòu)生鮮食品。其中，3-4人的小家庭占比近半，且多為雙職工家庭。從年齡層來看，顧客以30-40歲的中年人為主，女性比例較高。

據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，從2006年至2025年，LOPIA的營(yíng)收從174億日元(約合人民幣8.6億)成長(zhǎng)到5213億日元(約合人民幣259億)，年復(fù)合增長(zhǎng)率約為19.6％，成為日本“竄升”最快的超市品牌之一。截至目前，LOPIA共開設(shè)123家店鋪，其中日本本土116家，中國(guó)臺(tái)灣7家(取名“樂比亞”)。

02

每個(gè)品類盈虧自負(fù)

推行“個(gè)店主義”模式

LOPIA超市通常劃分為五大部門：肉類、鮮魚、果蔬、食品和熟食，各銷售區(qū)可單獨(dú)命名。

換句話說，整個(gè)店鋪就好比菜市場(chǎng)，各部門主管則是進(jìn)駐攤位的老板。每個(gè)部門會(huì)有正、副負(fù)責(zé)人，他們權(quán)責(zé)分明，各自擁有從采購(gòu)、定價(jià)到員工招聘的全面自主權(quán)，就像經(jīng)營(yíng)獨(dú)立企業(yè)一樣。

相應(yīng)地，LOPIA在人才采納上“不設(shè)限”。據(jù)公司董事會(huì)成員濱野仁志透露，一線門店主管的任用不拘泥于資歷或年齡，最年輕的一位僅20歲出頭，年薪(基本薪資+獎(jiǎng)金)卻有超50萬人民幣，而且表現(xiàn)優(yōu)異者，轉(zhuǎn)正五年后即可申請(qǐng)轉(zhuǎn)為店長(zhǎng)。總之，人人都有機(jī)會(huì)。

總部雖然每天都會(huì)向門店推送新品，但門店端可以選擇性接受。為了讓總部采購(gòu)對(duì)一線門店有一定程度的了解，他們不定時(shí)就會(huì)被送到門店當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)，培養(yǎng)敏銳度。但相對(duì)來說，店長(zhǎng)在LOPIA的權(quán)限最小，他主要負(fù)責(zé)管理門店的結(jié)賬、清潔與調(diào)度非正式員工。

這種架構(gòu)讓品牌呈現(xiàn)出“千店千面”的特色。每家店根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣靈活調(diào)整SKU，甚至同一家店內(nèi)的不同區(qū)域也各有特色。比如，橫濱的“港南臺(tái)BIRDS店”主打海鮮，而東京灣的“LALAPORT店”則以肉類見長(zhǎng)。

另外，由于各賣場(chǎng)處于“競(jìng)爭(zhēng)”關(guān)系，各主管必須持續(xù)開發(fā)新菜單。在自有品牌開發(fā)中，主管們采取獨(dú)立策劃或跨店協(xié)作模式，通過快速“試制”會(huì)議生成創(chuàng)意，并運(yùn)用“當(dāng)日郵件審批+兩周極速上市”的高效流程，將市場(chǎng)響應(yīng)速度轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

本質(zhì)上，這種“個(gè)店主義”形成了一套螺旋式發(fā)展機(jī)制：其以顧客導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，通過內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)激發(fā)一線創(chuàng)新能力，歷代主管開發(fā)的特色商品正是員工隱性知識(shí)顯性化的成果。這種將組織機(jī)制、員工能力與顧客價(jià)值深度綁定的戰(zhàn)略閉環(huán)，使LOPIA能持續(xù)產(chǎn)出兼具創(chuàng)新性與市場(chǎng)力的商品，形成難以復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

03

堅(jiān)定走“食品SPA”之路

堪稱“超市界優(yōu)衣庫(kù)”

“傳統(tǒng)食品超市的模式已經(jīng)走到了盡頭”，濱野仁志曾直言。

近十年來，LOPIA控股(現(xiàn)OIC集團(tuán))走上了“食品SPA”之路，從上游生產(chǎn)到下游零售均由集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一管理，且大部分門店屬于直營(yíng)店。該集團(tuán)先是收購(gòu)熟食制造企業(yè)，接著是調(diào)味醬和飲料生產(chǎn)商，隨后將觸角延伸至畜牧業(yè)、農(nóng)業(yè)甚至餐飲業(yè)，旗下子公司數(shù)已達(dá)22家。

這種大膽的轉(zhuǎn)型，也讓日媒將LOPIA比作“超市界優(yōu)衣庫(kù)”。

LOPIA的經(jīng)典打法，是其精心布下的“四段式商品結(jié)構(gòu)”：賠錢商品、成本價(jià)商品、小幅盈利商品和高毛利商品。前兩類用于打價(jià)格牌吸引顧客，第三類用于維持基本利潤(rùn)，而真正的盈利則藏在第四類——那些有品質(zhì)、帶溢價(jià)、但價(jià)格仍優(yōu)于外部市場(chǎng)的自有商品。通過這套組合拳，LOPIA成功將整體毛利率穩(wěn)定在20%左右，既守住低價(jià)印象，又穩(wěn)住利潤(rùn)基本盤。

這其中，自有品牌、SPA模式起到了決定性作用。全產(chǎn)業(yè)鏈整合的威力，在核心品類“肉類”加工上體現(xiàn)得淋漓盡致。LOPIA的肉類陳列面積和SKU數(shù)量，是同面積超市的三倍。傳統(tǒng)超市的肉類后臺(tái)通常只是簡(jiǎn)單切分和包裝，而作為起家于肉店的企業(yè)，LOPIA采用“整頭”或“多部位采購(gòu)”策略，并且擅長(zhǎng)將各部位“商品化”，邊角余料被制成香腸、火腿、漢堡肉等高毛利商品。

這種“物盡其用”的模式帶來驚人效益。LOPIA的肉類產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便宜10%-50%以上，同時(shí)自制香腸的毛利率高達(dá)50%，腌制肉品更是能達(dá)到80%的驚人毛利，并在門店大量陳列，成為利潤(rùn)的重要來源。顧客進(jìn)店是被“賠錢商品”吸引，但真正讓LOPIA賺錢的，是他們順手帶走的披薩、牛排、調(diào)味肉、飯團(tuán)、咖喱和烤雞等。

更有趣的是，LOPIA對(duì)“利潤(rùn)”的理解也獨(dú)具一格。他們有一句內(nèi)部口號(hào)，叫“利潤(rùn)三原則”：利在源頭(通過自建上游降低成本)、利在銷售(通過個(gè)店經(jīng)營(yíng)者意識(shí)激活團(tuán)隊(duì))、利在其他(通過增加客單商品數(shù)放大利潤(rùn))。

換句話說，LOPIA不是“誰便宜我跟誰打”，而是“只要顧客愿意多買幾樣，我就敢賠著讓他進(jìn)門”。水元仁志也曾指出，顧客支持的是與品質(zhì)相符的價(jià)格。這就是LOPIA的經(jīng)營(yíng)智慧：賠的是表面，賺的是結(jié)構(gòu)；做的是折扣，贏的是認(rèn)知。

寫在最后

在零售競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的時(shí)代，LOPIA用一套兼顧低價(jià)、品質(zhì)與體驗(yàn)的獨(dú)特打法，重塑了食品超市的價(jià)值邏輯。從“賣商品”到“賣體驗(yàn)”，從“單店經(jīng)營(yíng)”到“全鏈整合”，再到“以肉為核”的盈利模型，LOPIA不僅跑出了差異化，也跑出了效率與利潤(rùn)。

未來，LOPIA還將走多遠(yuǎn)，值得持續(xù)關(guān)注。