出品/即時(shí)劉說

撰文/劉老實(shí)

當(dāng)退市鐘聲敲響，傳統(tǒng)商超的黃金時(shí)代正式落幕。

一場注定的資本告別

6月5日，深圳證券交易所的一紙公告，無情地宣告了人人樂的終局。根據(jù)公告，人人樂股票將于7月4日正式終止上市，6月13日進(jìn)入退市整理期，證券簡稱變更為“人樂退”。十五個(gè)交易日后，這家曾經(jīng)的“民營超市第一股”將徹底告別A股，長達(dá)18年的資本市場之旅就此畫上句號。

退市的導(dǎo)火索，直指其持續(xù)惡化的財(cái)務(wù)黑洞。2023年，人人樂經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)為-3.87億元，這一觸目驚心的數(shù)字，觸發(fā)了退市風(fēng)險(xiǎn)警示。而到了2024年，其凈資產(chǎn)進(jìn)一步跌至-4.04億元，年報(bào)更是被出具“無法表示意見”的審計(jì)報(bào)告，這無疑是給搖搖欲墜的人人樂致命一擊，徹底踩中了退市紅線。

更令人唏噓不已的，是其業(yè)務(wù)崩塌的速度。2024年財(cái)報(bào)顯示，公司營收僅14.3億元，同比暴跌49.86%，如此斷崖式的下跌，讓人瞠目結(jié)舌。門店數(shù)量從巔峰時(shí)期的近150家，急劇萎縮至32家，一年內(nèi)關(guān)閉45家、轉(zhuǎn)讓15家，卻僅新開1家。進(jìn)入2025年，頹勢絲毫未止：一季度營收1.294億元，同比再降77.81%，凈虧損7962萬元。這一組組冰冷的數(shù)據(jù)，仿佛是人人樂走向衰敗的沉重腳步聲。

自救的荒誕與無奈

為了保殼，人人樂曾孤注一擲，上演了一場“資本魔術(shù)”。2024年末，它以13元總價(jià)打包出售13家資不抵債的子公司，并計(jì)劃通過關(guān)聯(lián)交易出售西安高隆盛、西安配銷等資產(chǎn)，妄圖借此美化財(cái)務(wù)報(bào)表。業(yè)績預(yù)告曾信誓旦旦地宣稱盈利4.1億至4.6億元，然而最終年報(bào)卻虧損超1700萬元。這種猶如“大變臉”般的反轉(zhuǎn)，源于會(huì)計(jì)師認(rèn)定其出售資產(chǎn)收益不符合確認(rèn)條件，疊加1.11億元代墊款壞賬計(jì)提。這場資本游戲，終究只是一場虛幻的美夢，在現(xiàn)實(shí)面前不堪一擊。

高層動(dòng)蕩更是為危機(jī)雪上加霜。2025年3月19日，上任僅一年半的董事長侯延奎突然以“健康原因”辭職，留下一個(gè)無人掌舵、風(fēng)雨飄搖的危局。這已是曲江系入主后六年內(nèi)的第三次掌舵人更迭，戰(zhàn)略的頻繁搖擺，讓人人樂在市場的波濤中迷失了方向，成為常態(tài)的戰(zhàn)略混亂，無疑加速了它的衰敗。

傳統(tǒng)模式的集體陷落

人人樂并非孤立無援的個(gè)案，它只是傳統(tǒng)零售大敗退時(shí)代的一個(gè)縮影。

2024年，全國至少782家商超門店關(guān)閉，沃爾瑪、永輝、家樂福等行業(yè)巨頭，均深陷這場關(guān)店潮的漩渦之中。在退市企業(yè)的名單上，人人樂與另一標(biāo)志性企業(yè)形成了殘酷而鮮明的呼應(yīng)：

國美通訊：市值退市的典型

2025年2月10日，黃光裕實(shí)控的國美通訊因連續(xù)20個(gè)交易日市值低于5億元，被上交所無情摘牌，成為年內(nèi)首只退市股。其退市的漣漪，波及1萬余名股東，而此時(shí)的黃光裕，卻轉(zhuǎn)身高調(diào)宣布進(jìn)軍“國美車市”，試圖在汽車經(jīng)銷領(lǐng)域開辟新的生機(jī)。曾經(jīng)輝煌一時(shí)的國美，在零售市場的敗北，讓人不禁感嘆世事無常。

家樂福中國：外資巨頭的潰敗

曾經(jīng)與人人樂貼身肉搏、激烈競爭的家樂福，如今在中國的門店僅剩4家，徹底失去了競爭席位。這個(gè)曾經(jīng)的外資零售巨頭，在中國市場的土地上，逐漸走向了衰落的邊緣，其衰敗的歷程，令人扼腕嘆息。

退市背后的三重絞殺

這些企業(yè)的崩塌路徑，驚人地相似，仿佛是被同一只無形的大手推向深淵：

電商與即時(shí)零售的顛覆性沖擊，首當(dāng)其沖。人人樂曾試圖自建電商平臺（人人樂購APP、微商城），然而由于資金短缺和用戶體驗(yàn)落后，最終以失敗告終。

當(dāng)美團(tuán)、京東到家等平臺將配送時(shí)效壓縮至30分鐘內(nèi)，傳統(tǒng)商超憑借地理位置建立起來的優(yōu)勢，瞬間蕩然無存。消費(fèi)者只需動(dòng)動(dòng)手指，便能在短時(shí)間內(nèi)收到心儀的商品，傳統(tǒng)商超的到店購物模式，顯得愈發(fā)笨拙和遲緩。

供應(yīng)鏈信任的崩塌，如同一把利刃，刺向傳統(tǒng)商超的心臟。人人樂因長期拖欠貨款，遭到95起供應(yīng)商訴訟，執(zhí)行標(biāo)的超7000萬元；部分門店缺貨率高達(dá)30%，這一狀況引發(fā)了消費(fèi)者對購物卡的擠兌潮。在商業(yè)世界里，信任是基石，而傳統(tǒng)商超與供應(yīng)商之間的零和博弈，徹底摧毀了這塊基石，使得整個(gè)商業(yè)大廈搖搖欲墜。

盲目轉(zhuǎn)型的惡果，也在此時(shí)顯現(xiàn)。人人樂六年內(nèi)試水LeSuper精品店、社區(qū)生鮮等7種業(yè)態(tài)，卻因資源分散，如同撒下的種子沒有扎根的土壤，全部以失敗告終；國美則陷入“門店擴(kuò)張—資金斷裂—關(guān)店止血”的惡性循環(huán)，無法自拔。在轉(zhuǎn)型的道路上，沒有明確的方向和合理的規(guī)劃，只是盲目地跟風(fēng)和嘗試，最終只能在錯(cuò)誤的道路上越走越遠(yuǎn)。

冰火兩重天的生存圖景

傳統(tǒng)商超的至暗時(shí)刻

2025年，行業(yè)的寒意愈發(fā)凜冽。永旺超市撤離北京，豐臺店關(guān)閉后，“北京再無永旺”的消息，引發(fā)了無數(shù)人的感慨。沃爾瑪、物美持續(xù)關(guān)店，永輝在2024年關(guān)閉232家門店，虧損擴(kuò)大至14.7億元。這些曾經(jīng)在零售市場呼風(fēng)喚雨的巨頭，如今在寒冬中瑟瑟發(fā)抖，傳統(tǒng)商超的發(fā)展，似乎陷入了無盡的黑暗。

新勢力的崛起邏輯

與退市潮形成戲劇性對比的，是兩類企業(yè)的狂飆突進(jìn)，它們猶如黑暗中的明燈，照亮了零售行業(yè)的新方向：

山姆會(huì)員店，憑借倉儲模式，取得了巨大的成功。它以會(huì)員制精準(zhǔn)定位中產(chǎn)階層，截至目前，山姆中國門店數(shù)達(dá)56家，2024年銷售額突破1000億元，占沃爾瑪中國業(yè)績的三分之二。其成功的密碼，在于差異化商品，如獨(dú)家進(jìn)口商品、Member’sMark自有品牌，滿足了消費(fèi)者對于品質(zhì)和獨(dú)特性的追求；豐富的場景體驗(yàn)，如試吃區(qū)、親子空間，讓消費(fèi)者在購物過程中享受到愉悅和舒適。

胖東來，則以人性化服務(wù)創(chuàng)造了商業(yè)奇跡。2024年銷售額169.64億元，2025年一季度達(dá)62.7億元，全年目標(biāo)劍指200億元。它的“爆品策略”，如自有品牌月餅，憑借卓越的品質(zhì)和獨(dú)特的口味，成為消費(fèi)者追捧的對象；“情感服務(wù)”，免費(fèi)修鞋、雨天送傘等貼心舉動(dòng)，讓消費(fèi)者感受到家一般的溫暖。永輝學(xué)習(xí)其縮短供應(yīng)商賬期（45天→7天）后，缺貨率下降20%，這一數(shù)據(jù)有力地印證了供應(yīng)鏈共生模式的有效性。

即時(shí)零售重構(gòu)戰(zhàn)場

互聯(lián)網(wǎng)巨頭們也紛紛開辟新戰(zhàn)線。從今年春節(jié)后的京東秒送高調(diào)入場，到美團(tuán)閃購獨(dú)立，再到淘寶小時(shí)達(dá)升級為淘寶閃購，并于餓了么開啟了協(xié)同作戰(zhàn)。此外，前置倉以及倉店一體的模式也更加成熟，包括永輝、物美在內(nèi)紛紛加碼布局，在這場即時(shí)零售的戰(zhàn)爭中，傳統(tǒng)商超面臨著艱難的抉擇：或像步步高那樣接入平臺轉(zhuǎn)型前置倉，借助平臺的力量實(shí)現(xiàn)線上線下的融合；或在孤立中堅(jiān)守，最終沉沒在時(shí)代的洪流中。

絕境中的自救實(shí)驗(yàn)

在退市陰云的籠罩下，部分企業(yè)并未坐以待斃，而是積極探索破局路徑：

蘇寧易購：剝離重資產(chǎn)的輕裝上陣

盡管股東蘇寧電器集團(tuán)被申請重整，但上市公司蘇寧易購?fù)ㄟ^業(yè)務(wù)切割，實(shí)現(xiàn)了獨(dú)立運(yùn)營。2024年凈利潤5億-7億元，為2020年來首度盈利。其核心策略是緊緊抓住家電以舊換新政策紅利，2024年四季度門店銷售增長64.6%，春節(jié)客流同比提升80%。這一成績的取得，顯示了蘇寧易購在轉(zhuǎn)型過程中的果斷和智慧。

永輝超市：胖東來模式的學(xué)徒

在名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富入主后，永輝啟動(dòng)全面“調(diào)改”。學(xué)習(xí)胖東來的高薪激勵(lì)，將基層員工月薪增至6000元以上，極大地提高了員工的積極性和工作熱情；縮短供應(yīng)商賬期，優(yōu)化商品陳列，提升了供應(yīng)鏈的效率和商品的展示效果。雖然2024年仍虧損14.7億元，但改造門店的客流明顯回升，短期內(nèi)仍顯露出復(fù)蘇的曙光。

區(qū)域深耕vs全國收縮

人人樂曾試圖在全國范圍內(nèi)大規(guī)模擴(kuò)張，然而如今幸存門店卻集中在華南、西北。這一現(xiàn)實(shí)，反襯出胖東來固守許昌、南陽的戰(zhàn)略智慧。在可控區(qū)域內(nèi)，胖東來打造了極致的供應(yīng)鏈效率和用戶忠誠度，這種深耕區(qū)域的策略，比盲目擴(kuò)張更加可持續(xù)。它用實(shí)際行動(dòng)證明，在有限的空間內(nèi)，通過精耕細(xì)作，同樣可以創(chuàng)造出商業(yè)的輝煌。

零售業(yè)的新生存法則

人人樂的退市，本質(zhì)上是一場舊零售模式的葬禮。其敗因可凝結(jié)為三個(gè)致命傷：

資本魔術(shù)反噬主業(yè)，是人人樂衰敗的重要原因。依賴出售物業(yè)、子公司“保殼”，雖然在短期內(nèi)可能改善財(cái)務(wù)報(bào)表，但卻嚴(yán)重削弱了物流配送與供應(yīng)鏈能力。在商業(yè)競爭中，核心競爭力的缺失，猶如大廈沒有堅(jiān)固的根基，最終只能轟然倒塌。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型失效，讓人人樂在新時(shí)代的浪潮中掉隊(duì)。線上平臺體驗(yàn)差，無法實(shí)現(xiàn)線上線下的協(xié)同發(fā)展，庫存周轉(zhuǎn)效率遠(yuǎn)低于盒馬等新零售企業(yè)。在數(shù)字化時(shí)代，不能跟上時(shí)代步伐，就注定會(huì)被時(shí)代拋棄。

人性化價(jià)值缺失，是人人樂走向衰落的內(nèi)在因素。與胖東來“員工幸福感轉(zhuǎn)化消費(fèi)體驗(yàn)”相比，人人樂管理層頻繁更迭，員工士氣渙散。在商業(yè)運(yùn)營中，員工是企業(yè)的核心資產(chǎn)，忽視員工的感受和需求，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)失去活力和競爭力。

未來生存的三大法則

當(dāng)2萬億即時(shí)零售市場與消費(fèi)分層時(shí)代來臨，存活者需重塑基因，遵循以下三大法則：

供應(yīng)鏈從零和博弈轉(zhuǎn)向共生。學(xué)習(xí)永輝縮短賬期、胖東來與供應(yīng)商聯(lián)合開發(fā)商品，建立起互利共贏的合作關(guān)系。在新的商業(yè)生態(tài)中，只有供應(yīng)鏈上的各方攜手共進(jìn)，才能實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。

業(yè)態(tài)創(chuàng)新聚焦而非泛濫。山姆堅(jiān)守會(huì)員制28年、胖東來深耕“爆品+服務(wù)”，證明了專注的價(jià)值。在競爭激烈的市場中，企業(yè)只有找準(zhǔn)自己的定位，專注于核心業(yè)務(wù)，才能打造出獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。

融入即時(shí)零售生態(tài)。華潤萬家與美團(tuán)合作已是范例，傳統(tǒng)門店轉(zhuǎn)型前置倉成為最優(yōu)解。在即時(shí)零售的時(shí)代潮流中，積極擁抱變化，融入新的生態(tài)系統(tǒng)，才能在市場中立足。

當(dāng)退市鐘聲在深圳證券交易所敲響，人人樂29年的資本故事畫上句點(diǎn)，但這并非零售業(yè)的終章。山姆的冷鏈貨車仍在深夜疾馳，胖東來的服務(wù)臺前依舊排起長隊(duì)，即時(shí)零售的藍(lán)色騎手正穿過街巷……一個(gè)更殘酷也更精彩的時(shí)代剛剛開始。

退市潮沖刷后，唯有用新基因重寫“人貨場”邏輯的企業(yè)，才能在新的土壤里長出枝芽，綻放出商業(yè)的新輝煌。