出品/聯商專欄

撰文/映山紅

編輯/娜娜

近日，開市客（Costco）公布2025財年最新季度財報引發廣泛關注。全球市場上，開市客業績表現亮眼，營收、利潤等關鍵指標均實現顯著增長，電商業務和會員費收入也形勢大好。

然而，這家全球會員續費率超90%的零售巨頭，在中國市場卻交出了62%續費率答卷，形成了強烈反差，就像一道未解的方程式，橫亙在Costco中國本土化征程的十字路口。

回溯2019年開市客首店落地上海時的轟動，消費者為一張會員卡甘愿排隊三小時，彼時人們以為，這個來自美國的“倉儲神話”將重構中國零售格局，卻未曾想短短數年間，會員黏性的滑落如退潮般明顯。當開市客全球市場仍高歌猛進時，中國區門店卻陷入本土化困局，門店數也僅是山姆會員店的零頭。

在開市客南京江寧店的停車場，筆者遇到了推著半車商品的張女士。“這袋2斤多的Kirkland Signature綜合咖啡豆夠喝半年，但每次打開都怕受潮。”她指著購物車里的大包裝商品嘆氣，“家里就兩口人，買這么多實在不方便。” 這樣的場景在Costco中國門店屢見不鮮——美式倉儲模式與中國小型家庭結構的碰撞，正在悄然改寫著消費邏輯。那些在歐美市場象征性價比的大包裝，到了中國卻成了“儲存負擔”的代名詞，冰箱容積不足的小型都市家庭，不得不面對“買一次吃半年”的尷尬。

一、水土不服，從選址到會員的認知錯位

首當其沖的是郊區選址的本土化困境，當山姆會員店已在城市副中心扎根時，Costco依然堅守著“郊區堡壘”策略。南京江寧店周邊三公里內稀疏的社區分布，與美國“車輪上的國家”形成鮮明對比——在中國一二線城市“30分鐘生活圈”成為標配，而Costco的選址卻硬生生將這個圈半徑拉大到1小時以上。

“上周帶父母來購物，光交通就花了1個半小時。”張女士的經歷頗具代表性，這種不便在雨天尤甚，當山姆會員店的消費者享受著99元包郵的極速達時，Costco的顧客卻要在樓頂的露天停車場冒著風雨將商品搬上車。更棘手的是城市限行政策，例如上海外牌車工作日高峰的限行規定（在工作日的7:00至9:00以及17:00至19:00這兩個時段），讓外牌車自駕購物的時間窗口被壓縮到周末，而這又加劇了門店的擁擠程度，形成惡性循環。

其次是當20元運費撞上包郵時代，Costco的配送政策就像一堵無形的墻。299元起送、20元運費的規則，與山姆的“滿99元包郵”形成強烈反差，對比山姆的“極速達”服務——3公里內1小時送達，Costco 的線上配送幾乎毫無競爭力。當中國消費者早已習慣“即時零售”的購物節奏，Costco的配送體系卻還停留在“美式慢遞”時代，這種效率差直接導致線上訂單占比不足，與全球市場的電商滲透率相去甚遠。

另外，走進Costco中國門店，貨架上的商品仿佛是從美國直接“復制粘貼”過來的。整箱的冷凍披薩、2升裝的沙拉醬，這些在歐美家庭常見的規格，到了中國卻成了“滯銷常客”。張女士指著一整板的漢堡肉餅無奈地說：“家里只有微波爐，根本沒法處理這么大分量的肉餅，每次都要分成小份冷凍，太麻煩了。”

這種水土不服的根源在于供應鏈本土化的滯后。Costco中國門店大部分的商品依賴進口，通過貿易公司獲取資質的模式，讓商品迭代速度慢于市場需求。更關鍵的是自有品牌 Kirkland 的本土化缺失，這個在全球擁有高復購率的品牌，在中國消費者心中的認知度不足，缺乏像山姆 “Member's Mark”那樣的爆款單品，無法形成消費記憶點。

最后，在北美市場Costco精準鎖定“有車中產家庭”，這個群體擁有穩定的收入、充足的儲存空間和批量采購的需求。但在中國，“中產”的定義更加多元：年輕單身白領、丁克家庭、三代同堂的復合家庭，消費需求呈現碎片化特征。

“我們家跟父母分開住，平時就兩個人住，買一大桶洗衣液能用半年。”張女士的困擾，折射出 Costco 會員定位的偏差。當品牌將營銷重點放在“大家庭采購”時，卻忽視了中國中小家庭的崛起——這些年輕人更傾向于便利的即時消費，而非倉儲式的批量囤貨。更重要的是消費場景的差異，美國消費者習慣周末一次性采購一周食材，而中國消費者得益于生鮮電商的發達，更傾向于“一日一購”的新鮮消費，Costco的大包裝策略顯然與這種習慣背道而馳。

二、破局之道在本土化深水區重構零售邏輯

對于Costco中國而言，改變從腳下的土地開始，讓選址接上生活半徑。Costco 需要放下“郊區堡壘”的執念，學習山姆的混合布局策略——嘗試將舊商業體改造為城市中心店，利用交通優勢改善到店問題。這種轉變不僅是地理位移，更是消費場景的重構：當倉儲超市從“郊區采購站”變為“城市生活節點”，那些曾被距離阻擋的消費者，才能真正走進這個美式零售的世界。

另外一個很重要的點是配送體系要匹配中國速度。而打破配送困局的第一步，是放下“美式定價邏輯”，將起送金額降至199元，同時取消運費，這個看似簡單的調整，卻能瞬間拉近與消費者的心理距離，更重要的是建立“線上線下一體化”的消費閉環。

最后是供應鏈的本土化改造，需要一場從理念到執行的革新。例如在廣東建立熱帶水果采購中心，直接對接茂名荔枝、高州龍眼的種植基地，讓當季鮮果以更低價格走進門店；在東北與五常大米產區合作，推出5公斤裝的“Costco定制款”，既保留性價比，又符合中國家庭的儲存習慣。這種“產地直采+小包裝改造”的模式，既能降低運輸損耗，又能精準匹配消費需求。

自有品牌 Kirkland的本土化更需破局。例如中國消費者對健康食品、國潮美妝的需求正快速增長，Costco 可以據此開發專屬商品，讓這些帶有“中國印記”的商品，不僅能提升貨架親和力，更能通過社交媒體形成傳播爆點——想象一下，當Costco的某款本土定制商品成為“小紅書爆款”，其帶來的會員拉新效應將不可估量。

另外，不得不提的是Costco中國需要重新定義“會員”的內涵，是提升續費率的核心。建議針對單身以及小家庭群體推出“輕量會員包”，包含小包裝日用品和單人餐食折扣；為年輕家庭設計“成長型會員權益”，根據孩子年齡階段推送奶粉、輔食等商品優惠。這種精細化運營的背后，是對中國消費群體的深度解構——不再用“中產家庭”一個標簽概括所有會員，而是看到新中產、Z 世代、銀發族等不同群體的獨特需求。

與此同時，會員服務的人性化細節同樣重要。例如：將退卡流程從“門店辦理”改為“線上秒退”，消費者通過 APP 提交申請，3個工作日內即可收到退款；在門店設置“商品分割服務臺”，免費為大包裝商品提供分包處理；推出“會員體驗日”，邀請美食博主現場演示大包裝食材的多種做法，解決消費者的“烹飪焦慮”。這些看似微小的改變，實則有望重塑Costco與會員的關系——從“交易關系”變為“生活伙伴關系”，讓會員感受到品牌對其需求的真切回應。

當Costco的貨架遇上中國的廚房，當美式倉儲邏輯碰撞東方消費哲學，這場商業實驗的本質，是兩種生活方式的對話。文化細節的融入，能讓消費者在購物時感受到“被理解”的溫度。因此，營銷方式的本土化轉型同樣關鍵。放棄美式的“硬核促銷”，學習中國零售的“情感營銷”：例如在抖音發起“Costco美食挑戰賽”，鼓勵消費者分享大包裝商品的創意吃法；與小紅書博主合作推出“小家庭采購攻略”，教用戶如何高效利用倉儲式商品。這種從“品牌自說自話”到“用戶共創內容”的轉變，能讓Costco真正融入中國消費者的社交圈層。

寫在最后

Costco中國的62%續費率，不是終點而是新的起點。當全球零售巨頭在東方遭遇水土不服，折射出的正是商業全球化進程中永恒的命題——標準化與本土化的平衡藝術。從選址到配送，從商品到會員，每一個環節的調整都不是對美式模式的否定，而是對中國市場的重新認知。

當然，我們也要看到，相比沃爾瑪的山姆進入中國市場超過40年，Costco進入內地市場還不到十年時間，山姆的先發優勢明顯，而且一開始山姆也并沒有急著瘋狂擴張開店，還是需要摸索出一條適合自己發展的道路。

當Costco學會用中國的方式講述性價比故事，那些流失的會員或許會重新走進門店，而62%這個數字，也將成為商業史上一個值得銘記的轉折點——它記錄的不僅是一個品牌的困境，更是整個零售行業在本土化深水區中探索前行的足跡。通過加強本土化運營，深入了解中國消費者的需求和偏好，創新會員服務，調整商品結構，適應中國文化和消費習慣，Costco中國有望提高會員續費率，增強市場競爭力，在中國市場實現可持續發展。讓我們拭目以待。