出品/聯商專欄

撰文/周勇

編輯/娜娜

開發自有品牌已成為零售轉型發展的主導戰略，以下十大策略，僅供參考。

（一）市場混亂：為自有品牌開發提供機遇

市場混亂，規制不到位，是一個重要原因。巨頭惡補，低價廝殺，通過官媒發文章、協會提倡議等方式，基本無用，對明目張膽的“違法行為”，只有通過法律懲戒，才能維護公平競爭。

長期以來，文件、制度、規定、法律等等，層層疊疊，看起來挺完備，其實從上到下，常常把法律當兒戲。“零添加”“其他沒有了”“100%椰子水”等等都可以作為商品名稱或申請注冊商標，低價競爭已經發展到“零元購”，市場怎么會不混亂？

整頓直播市場，打擊平臺違法，改進小店品質，嚴懲商品忽悠，這是政府該做的事。

對企業來說，市場越是混亂就越需要堅守“品質第一性原則”。聯商高級顧問團成員云棲居士認為：自有品牌是零售發展三大趨勢之一（另外兩項是全渠道、折扣化），其實就是讓消費者確信“品質有保障”。無論中資或外資，總有一些企業，做著做著就做彎了，走著走著就走偏了，走到了消費者的對立面，被消費者罵翻天。低價競爭或對消費者的無知或對消費者不滿情緒的表達估計不足，還不至于會出現這樣的情況，估計是兩個原因：傲慢使其自以為是；貪污使其墮落深淵。

（二）零售大牌：以牌促品

在混亂的市場中，消費者依然能感悟出不同商家售賣的同類產品存在巨大的質量差距，漸漸地消費者因為認同零售品牌而購買自由品牌產品。古時候做自有品牌都是小零售商，前店后工場，獨特配方，拿手絕活，炮制出獨特產品。到如今，自有品牌越來越成為大型零售商的商品主導戰略。所以，有人說“中國最成功的實體零售企業就是最成功的自有品牌企業”。

但對“成功商人”與“成功企業”來說，成功往往是失敗之母，因為成功，所以失敗。成功、擁戴、歡呼、點贊，這些都是精神鴉片，都會嚴重上癮，會使自信心與虛榮心膨脹，漸漸地就會迷失自我認知，喪失理性判斷力，最后倒在鶯歌燕舞中。在我國零售行業，有不少成功人士，早已從浪尖到了海底，有些正在被巨浪推向更高的高峰。每個人都“殘缺不全”，都有自己的軟肋，哪怕是圣人孔子也有軟肋，他做官曾就做得一塌糊涂，屬于“無知無能”。

樹牌幾十年，毀牌一瞬間。一個品牌能不能持久繁榮，關鍵是看樹立了良好的品牌口碑以后，能否依然“夾著尾巴”做人做事，敬畏與忌憚消費者、合作伙伴、行業規則、同業競爭、社會公眾、法律規制、政府監管、輿論輿情等等，水能載舟亦能覆舟，企業再大也沒有政府大。企業盲目自大，個人盲目自信，宣傳盲目美化，在互聯網時代，都將一個個被擊穿，人總歸是“人”，而非“神”。

有些商業組織模式，其起源就是不平等的象征。如會員制，源于17世紀歐洲的社交領域，封建貴族為了與平民有所區別，組織了各種封閉性的俱樂部，如風靡倫敦的紳士俱樂部。后來，會員制在民航、飯店、旅游、美容美發、汽車租賃、百貨、專賣、商超、互聯網等行業廣泛應用。商超是充分競爭性行業，實施付費會員制商業模式，實際上是限制了消費者的“購物選擇權”。當然，是否購買會員卡，也是一種選擇，但一旦購卡，就鎖定了選擇權。不僅如此，付費會員制也排斥了非會員進入店鋪，以保護特定人群的購物體驗。當然也可以認為會員制是一種市場細分的結果。

按照現行規定，會費收入通常屬于《銷售服務、無形資產、不動產注釋》中的“銷售服務—現代服務—其他現代服務”，一般納稅人適用6%稅率，小規模納稅人適用3%征收率。商品銷售的稅率一般為13%（如貨物銷售）、9%（如農產品等），顯著高于服務類稅率。含實物權益的會員（如超市會員附贈商品）：需拆分會費中的貨物與服務部分，分別適用13%和6%稅率；若無法區分，可能從高計稅。如果當前付費會員自企業按照6%稅率計稅，顯然與實際經營情況不符，超市會員制實際上是“含實物權益的會員制”，主要是提供實物商品，而非服務，應該按13%稅率計稅。

（三）零售小牌：以品促牌

大型零售商以零售大牌為背書，自有品牌更容易被消費者接受。小品牌零售商缺乏品牌背書的優勢，但也不是無可作為。2025年3月31日年銷售額不到20億元、只擁有51家超市和109家便利店的江蘇宏信超市連鎖股份有限公司居然在港交所掛牌上市（宏信超市，02625. HK）。業內分析，主要有兩個亮點：一是批零結合，批發代理業務增長很快，已接近營收的六成；二是深耕本地，高效率，如配送成本僅占收入的1.2%，16%的經營費用率，3.66%的凈利率，30%的本地特色產品，等等。作為中小型零售商，應該通過產品品質與誠信服務，樹立品牌信譽。

餐飲店、雜貨店、便利店、專賣店、服飾店、五金店等各類富有特色的小型店鋪的大量倒閉，已成為不爭的事實。這幾年來，購物中心空置率大幅度提升，即使在市中心商業街以及支馬路，都出現了大量空置門面房，起源于城市整頓與相關部門房產不得出租經商開店的政策，爆發于經濟不景氣、房地產以及相關行業進入寒冬。

如今互聯網巨頭爭霸即時零售賽道，對盤活存量商業有一定的促進作用，但如果前期低價搶市場與后期無度割商家，對商業文明的進化百無一處。小店是零售業的毛細血管，一家人，一個店，一群人，構成了“近場化消費”的生態圈，不僅適應老齡化社會的消費需求，更是城鄉煙火氣的根基。隨著社會文明的進步，小店需要長期存在，更需要提升小店的精神狀態、環境面貌、商品質量、服務誠意。如果做不到這些方面的進化，即時零售終將喪失存在的價值。

實現零售復興與打造15分鐘生活圈，不能光靠大店，主要應該依靠小店，小店的商業文明直接關系到整個社會文明的進化程度。如果小店能回歸到從前的那種有絕活、有誠信、有溫度、有雅致、有特色、有好物的狀態，小店老板心存一份淡定、坦然與優雅，那就離社會文明不遠了。

（四）區域聯盟：廣種薄收到深耕單品

中國的區域聯盟不同于國外，地域太大的聯盟全品類開發自有品牌開始大幅度壓縮SKU，其實“廣種”往往連“薄收”都做不到，更難把每一個品項都做出特色與市場規模，與其這樣，還不如深耕單品，做出幾個能迎合消費潮流的有質量的單品更有價值。

中小零售商的聯盟，既可以橫向自行結盟，還可以縱向特許加盟。在日美等國都有十分成功的先例，從產品制造開始滲透到零售，再通過加盟把現有零售商組織起來，總部維護門店高效率營運，加盟店向總部支付品牌使用費，總部通過直屬工廠生產PB產品，工廠向加盟店供貨。

如日本“神戶物產”成立于1985年，從生產冷凍食品起家，2000年創立折扣店品牌“業務超市”，2006年在大阪交易所上市。目前有1千多家加盟店，年銷售額超過200億元（人民幣），以不到12%的毛利率，實現了超過5%的凈利率，庫存周轉僅為16天，與唐吉訶德相比，毛利不及一半，凈利潤卻多了約兩個百分點。所以，神戶物產被稱為折扣店行業的“隱形冠軍”。

（五）商品營運：從品類驅動到單品驅動

品類驅動所追求的是商品結構的完美，店鋪如一幅畫，要讓目標客群能夠欣賞到這幅畫的完美。如果有殘缺，就需要通過商品開發去修復與彌補。

單品驅動呈現給顧客的不是一幅畫，更像是一面旗，是一種能讓消費者“有驚喜”的商品標志與豐碑。如白酒與茶葉，這兩個市場都處于極度混亂狀態，胖東來樹立了一個標志，讓消費者無須比較與甄別就可以放心購買，簡化了消費者決策。同時，消費者購物已經從“一站夠足”轉向“即時補貨”，傳統零售依賴品類覆蓋廣度吸引客流的做法越來越不奏效了，于是，頭部零售商已轉向通過高周轉、高毛利的超級單品提升坪效。

為此，零售商要建立：

（1）動態精選機制：利用實時銷售數據調整選品，如通過會員購買數據每季度淘汰末位15%商品。

（2）品類跨界重構：白酒與茶葉組合成“禮盒解決方案”，推出茶酒聯名套裝，圍繞“禮品+自用”雙場景，將白酒和茶葉打造成社交貨幣型商品，打破了傳統品類劃分邏輯。

（3）供應鏈反向定制：根據單品銷售數據向上游定制獨家商品，如5L裝茅臺、定制信陽毛尖。

零售業競爭已從“貨架爭奪戰”升級為“單品效率戰”。通過極致單品篩選，10%SKU有可能創造50%營收，并通過供應鏈深度綁定，零售商能夠在降低運營成本的同時提升客戶黏性。

這一模式對零售商的啟示在于：與其追求全品類，不如在1-2個高潛力品類中打造不可替代的單品優勢。

（六）食品開發：安全健康

食品應該是安全+健康，食品安全主要關注“無害”，食品健康以食品安全為前提還要關注“有益”；未來食品應該自帶健康屬性。

在當下，食品開發最起碼得要求是“安全”。業內有人認為：零售調改就是為了解決食品安全問題。這話雖然不全面，但從根本上來說，并沒有錯。現在醫院成為最賺錢的行業，與食品安全問題息息相關。餅干、面包、酸奶、粉條、醬汁、糖果、飲料、面條、蔬菜、水果、河鮮、海鮮、大米、面粉、豆類、雜糧、薯類、山藥、土豆、大蒜，等等，這些消費者每天都在接觸的食品，到底有多少是安全的？

對食品不安全的擔憂促成了自有品牌開發的安全、有機、健康、環保的發展趨勢。迎合折扣化趨勢，從價格上打敗競爭對手，極度重要。但更重要的是樹立品質形象，并通過提供安全健康更有保障的增值型自有品牌產品，以彌補折扣化競爭所造成的利潤損失。這兩方面的平衡將決定我國零售商的命運。

（七）功能食品：從粗放到精準

功能食品是基于安全健康之上的食品升級。但目前仍然處于粗放的甚至是忽悠人的初級階段，未來將向科學化、定制化發展。

1、精準營養與個性化定制。通過人群細分，開發針對老年人的健腦、護骨產品，針對兒童的益智、免疫產品，針對女性的美容、調理產品等。如酵母β-葡聚糖因其免疫調節和認知改善功能，被廣泛應用于中老年調制乳粉中。隨著基因檢測技術普及，功能食品或將結合基因數據，提供完全個性化的營養組合。通過分析個體的代謝特征，開發針對不同代謝類型的功能食品。如針對血糖代謝異常人群的低GI食品，針對脂質代謝異常人群的低脂高蛋白食品等。

2、天然活性成分的創新應用。薏米仁、玫瑰、橘皮等傳統藥食兩用材料在功能飲料中的應用顯著增加。2024年含藥食同源成分的非酒精飲料新品占比已超過20%。如“紅豆薏米水”“竹蔗茅根水”。再如D-阿洛酮糖、HMO(母乳低聚糖)、N-乙酰神經氨酸、麥角硫因等新型功能成分正通過新食品原料申報進入市場。這些成分具有低熱量、調節腸道菌群、改善認知等獨特功能，為產品創新提供了更多可能。單一活性成分的產品逐漸被科學配比的復合配方取代。如運動飲料不再僅含電解質，而是添加維生素B族、牛磺酸、咖啡因等復合成分，實現“補水+補能”的雙重效果。例如，電解能量雙補飲品：快速補充電解質與能量（葡萄糖、鈉、鉀、維生素B族），適合運動人群、體力勞動者。果蔬能量原萃飲品：提供天然能量與營養（胡蘿卜、菠菜等果蔬原汁），適合健康意識強的成年人。秋潤清火養生飲品：清火潤燥（雪梨、百合、枸杞），適合秋季養生人群。認知支持乳粉：改善記憶與認知功能（酵母β-葡聚糖、DHA、葉黃素），適合中老年人及用腦過度者。

3、技術驅動下的產品升級。生物技術應用：利用微生物發酵、酶工程等生物技術生產功能成分。如通過基因修飾微生物高效生產D-阿洛酮糖、HMO等稀有成分。這種方法相比化學合成更安全，且可持續性更強。遞送系統創新：微膠囊技術、納米乳化技術等提高了活性成分的穩定性和生物利用度，如將益生菌微膠囊化可使其順利通過胃酸環境，在腸道定點釋放。智能檢測技術：集成傳感器的包裝可實時監測食品新鮮度，指示最佳食用期，鄭州輕工業大學研發的原位監測系統已能動態追蹤速凍食品關鍵品質指標。

4、場景化功能解決方案。如運動營養：運動飲料從單純補水轉向“場景化健康解決方案”，針對不同運動類型（耐力型、力量型）和強度設計專屬配方。如“十足牛磺酸活力飲”專為中長跑、自行車等耐力運動設計。季節養生：功能食品創新深度結合季節變化特點。如秋季推出的“清火+滋潤”產品，針對秋燥引起的喉嚨不適。這種“順時養生”的理念更符合中國傳統健康觀。情緒管理：具有緩解壓力、改善睡眠功能的產品受到市場青睞。如含GABA、茶葉茶氨酸的功能飲料，幫助現代人應對焦慮和失眠。

（八）定義屬性：從品牌定位到產品定義

通過定義產品的物理、功能、情感、服務等屬性，能夠將渠道的消費者洞察和供應鏈優勢轉化為產品語言，從而精準匹配渠道客群（如 Costco的1.36kg大包裝堅果瞄準家庭采購，而盒馬250g小包裝針對都市單身人群，同一品類因屬性調整實現客群分流），建立差異化壁壘（如山姆Member's Mark牛奶通過“超高溫瞬時滅菌+無菌冷灌裝”技術，將保質期延長至60天，比競品延長15天，解決會員囤貨需求），提升供應鏈效率（如胖東來“東來茶”限定信陽毛尖核心產區，將供應商從37家精簡到5家，采購成本降低18%），構建品牌認知資產（如無印良品的“無標簽化”設計成為視覺符號，消費者閉眼也能識別其產品）。

定義產品屬性要發揮零售商毛細血管級的消費洞察，重構產品的基因序列。優秀自有品牌的本質，是把冰冷的供應鏈數據翻譯成有溫度的產品語言。消費者買的不是52°醬香酒，而是“兄弟暢飲不傷身”的放心感與面子感。

定義產品屬性，要像剝洋蔥那樣層層深入：表層需求是物理屬性，如買茶葉是為了喝，但不同的人對茶葉又有不同需求，紅茶綠茶普洱茶等等（即功能屬性） ，其次是深層需求，商務送禮需要“有面子”和體面的包裝（即情感屬性），終極需求是讓消費者感受到誠意（即服務屬性） 。這不僅需要有對生活、社交的敏感，還需要技術賦能，如數據抓取高頻詞分析。

（九）日用商品：比食品更具挑戰性

著名超市賣62.9元50個多功能防滑無痕衣架，淘寶同款賣44.2元；旅行用伸縮晾衣桿，超市賣38.6元一個，第二個半價，淘寶賣7.72元一個。

日用品價格極度透明，導致自有品牌日用品溢價空間很有限。日用品雖然也具有很多功能改進的創新點，但難以建立創新壁壘，同時，消費者的忠誠度也比較低。

所以，開發日用品自有品牌一般選擇：

高頻消費、剛需性強的商品（如紙巾、洗衣液、牙膏），確保穩定銷量，避免過度依賴潮流或季節性商品（如節日裝飾），容易造成庫存積壓。

價格敏感度低商品：優先選擇品牌忠誠度較低、更關注性價比的品類（如垃圾袋、衣架），便于自有品牌滲透。

差異化空間大商品，通過功能、設計或材料的微創新實現差異化（如可降解環保產品、多功能家居工具）。

供應鏈可控商品，選擇生產工藝成熟、供應商集中的品類（如毛巾、餐具），降低質量控制難度。

開發日用品自有品牌還要慎選紅海標品，如電池、USB線等標準化程度高的品類，價格戰激烈且用戶傾向認大牌。

要避免高售后風險， 如電動牙刷、美容儀等需技術支持的品類，易增加售后成本。

要注意法規限制，如消毒液、驅蚊產品等需特殊認證，有一定的入門門檻。 日用品自有品牌的開發需以“基礎功能+1個微創新點”突圍（如防滑衣架附加可旋轉掛鉤、可直接入土的環保貓砂、抽繩垃圾袋），并通過會員制綁定、供應鏈直控和快速迭代建立壁壘。核心邏輯是：讓消費者覺得“多花一點錢，省心很多”，而非單純比拼價格。

（十）新品開發：避免踩坑

在中國平均每小時有兩個新產品推向市場，但新產品上市的平均成功幾率不到5%，新產品持續的時間一般只有9個月。新產品失敗的原因多種多樣，在實際操作中，90%的自有品牌項目因踩中以下七大陷阱而失敗。

1、偽需求陷阱：誤把“數據噪聲”當真實需求。某區域超市根據“低糖”搜索量開發無糖糕點，實際銷量不足預期20%，因忽略該區域中老年客群對甜味的頑固偏好。天貓新品創新中心統計，60%的“健康概念”自有食品實際復購率低于行業均值。

避坑策略：需求三重驗證法。行為數據：購物車關聯分析（買低糖飲料的顧客是否真的少買常規甜品）；場景測試：在試點門店設置試吃臺，A/B測試原味vs低糖版購買轉化率 ；供應鏈反推：詢問供應商同類產品代工訂單量變化趨勢。

2、成本幻覺：低估隱性成本導致毛利反噬。便利店自有品牌咖啡采購越南羅布斯塔豆降低成本，但因口感差引發退貨率高達15%（行業平均3%），最終毛利反而比采購品牌咖啡低7%。

避坑公式：真實成本=顯性成本（采購價+物流）+隱性成本（退貨/損耗/口碑損傷）。山姆的決策標準：若隱性成本＞顯性成本節約的1.5倍，則否決該項目。  

3、品質失控：代工模式下的品控黑洞。血淚案例：某生鮮電商自有品牌草莓因代工廠混入非標果，導致客訴率暴漲至23%（行業均值5%）。

生產穿透管理法（類似于計劃經濟時期的駐廠監管代表）：胖東來茶葉派駐專人駐守茶園，監控采摘到包裝全流程，再如山姆對代工廠實施“連坐制”，一個品類出問題，全廠產品下架；檢測冗余設計：Costco對Kirkland堅果實施三重檢測（原料入廠+生產線抽檢+到倉復檢）。

4、渠道錯配：用大賣場邏輯做便利店商品，或用便利店邏輯做生鮮超市。典型錯誤：某生鮮超市初期模仿Costco開發1L裝自有品牌牛奶，但家庭客群占比不足30%，導致臨期損耗率超25%。渠道適配原則：大賣場——大包裝/高性價比/倉儲屬性，反面案例如便利店推5kg大米； 便利店，即時性/小規格/高頻迭代，反面案例如便利店開發需烹煮的冷凍水餃；電商：網紅屬性/社交傳播點，反面案例如前置倉推傳統醬菜禮盒。

5、品牌人格分裂：調性不統一稀釋認知。失敗案例：某超市同時推出“簡約包裝”糧油和“國潮設計”零食，導致消費者認知混亂，兩者復購率均低于行業均值。人格化打造三步法：視覺錘統一：無印良品所有產品保持9%以下包裝成本+統一性冷淡色調；語言釘穿透：Trader Joe's（缺德舅）所有商品描述堅持用“鄰居口吻”（如“這包薯片是我們試吃200款后選的”）；產品矩陣梯度： 初級，貼牌生產（如Costco初期Kirkland）；中級，聯合研發（如山姆與蒙牛定制4.0g蛋白牛奶）； 高級，自有供應鏈（如宜家100%自主設計家具）。  

6、迭代遲鈍：把自有品牌當“一次性項目”。胖東來動態迭代機制：末位淘汰，月餅品類每年淘汰銷量后20%口味；屬性升級：茶葉根據差評率季度調整，如“澀味太重”差評＞5%即優化殺青工藝 ；場景拓展：白酒從純飲擴展到開發調酒基酒。

7、過度自信：忽視消費者教育成本。殘酷真相：消費者轉換到自有品牌需要平均7次觸達。自有品牌雖然有店鋪品牌背書，消費者教育成本也會很大。 教育成本控制策略：寄生式營銷：Aldi將自有品牌可樂與可口可樂堆頭相鄰，價簽標注“相同口味，省3歐元” ；體驗式轉化：Costco的Kirkland試吃攤位必須靠近對標品牌（如自有奶酪試吃臺緊鄰卡夫）；信任狀嫁接：胖東來在白酒瓶身標注“與茅臺鎮同源12987工藝” 。

終極避坑框架：自有品牌開發5×5檢查表，項目每個階段用5分鐘回答5個問題：

表1 自有品牌開發5×5檢查表

混亂的市場為自有品牌開發提供了機遇，但也更需要快速迭代，用微創新推動產品迭代，以及消費體驗的改善和營運效率的提升。我國零售文明的進化，需要雙管齊下：違法行為，規制懲戒；文明行為，企業覺醒。