出品/聯商專欄

撰文/周勇

編輯/娜娜

中國曾有一大批“小人物”，通過連鎖改變了傳統零售的格局。當小人物變成大人物、小店鋪變成大公司后，各種問題接踵而來。2024年，中國零售則開啟了“小人物”拯救“大人物”、小公司調教大公司的新進程。

（一）中國零售處于至暗時刻

中國零售真的遇到了很多問題，正處于黎明前的至暗時刻。最關鍵的問題是：如果你調改的是馬車，但社會已經進入到了汽車時代，不管你調改得怎么華麗，馬車終將被汽車淘汰。調改以后，銷售飆升，但成本也飆升，寄希望未來的業績增長能彌補調改投入，但很有可能是：還沒回本，消費口味又變了，零售風向又轉了。

調改的本質是推動商業文明的進化與社會文明的進步：調人心，尊重人，給人更體面的福利待遇；調商品，升商品品質，追求適當毛利，讓消費者更滿意；調環境，讓購物更舒適更舒心更舒坦。這一切歸根到底都體現了商業的“真心、愛心與誠心”。如新零售的進化，第一步是改善體驗，第二步是提升效率，第三步是整個社會的零售面貌的徹底改觀，商業欺詐變得越來越少，商業誠信變得越來越多。

2025年上半年，社零數據有所改善，政策初見成效。但是，如果過度關注這個不能全面反映現實消費狀況的“社零指標”，就不可避免地會產生過度焦慮，于是，就會出現一些過激反應。如果坐在辦公室里制定促進方案或創新工程，對企業與行業的實際推動作用往往并不大，這就會出現“政策空轉”的吃力不討好的狀況。

（二）當下零售：生存型與發展型

當下中國零售，正在快速分化為兩種基本類型：生存型與發展型。

生存型零售：為了活下去，竭盡全力，堵漏補缺，剪枝減負，節支增效。關店鋪，縮面積，轉外租，引外包，總的思路是減少自營，讓別人去擔風險。這條路從眼前來看，見效顯著，但基本是一條死路。

發展型零售：為了未來，強勁壯骨，厲兵秣馬，開疆辟土，整合衍生，枕戈待旦。持續加大基礎設施、數智化與供應鏈投入，有效整合資源，強化平臺功能，擁抱大消費時代，從商品零售向服務零售發展。

（三）零售調改：并非只有一種模版

國家統計局公布的數據顯示：實物商品網上零售已經接近四分之一，有些大城市更是超過了40%。在消費習慣已經改變，老年化越來越嚴重的大背景下，實體零售的價值被嚴重削弱，實際上并不需要有那么多實體零售店的存在。來店總客流總體來說，只會下降，不會增加。關店與調改相結合，才是出路。

有些企業反映：調改也遇到一系列問題。首先是投入成本很高，幾百萬起步，有些企業反應，調改還不如新開一家店省錢。其次，引入熟食、餐飲等項目，對衛生、消防、排污的要求改變了，遇到“老店新規”問題，老的店開著還沒問題，要改造，就要按照新的管理規則來執行，也加大了調改投入。再次，餐飲部分的收入要按照餐飲標準來納稅，企業稅負也相應增加。另一方面，調改以后，普遍增設和擴大了“現制現售”部門，從中心廚房回到現制現售，這是不是就是未來，需要實踐來檢驗。我覺得，最終還是要回到“中心廚房+現場制作”相結合的模式。

永旺集團（AEON）旗下的My Basket是日本的一家“以超市價格提供同等生鮮商品的便利店”，20年來，門店數達到1200家，已發展成為都市老齡化社會的“生活基礎設施”。它依靠永旺集團的“中央廚房+冷鏈物流”體系 ，打破了“小店難賣生鮮”的行規。“去現場加工”的模式，讓小店無需配備專業生鮮員工，人力成本比傳統超市大幅降低。日本業界長期以來都堅信“消費者追求現切鮮度，必須在門店完成小包裝分裝”，認為“中央加工 + 門店陳列”模式不適合消費。但在冷鏈技術發展與消費觀念變化的影響下，“現切鮮度觀念”正在向“就近便利優先”轉變，“生鮮購買的便利性”逐漸超越“現場分裝的儀式感”。中國消費市場目前正在大力推廣現場加工，說不定過不了幾年也會轉向重視“生鮮的便利性”訴求與中央廚房的標準化生產。

（四）零售調改迫切需要：政府調改

最近15年來，政府發了很多有關促進流通改革與流通體系建設方面的文件，設立了一批又一批“試點城市”，對促進我國流通的現代化發展起到了一定的促進作用。但是，很多流通舊規沒有被打破，統一大市場還是被行政割裂。舉兩個例子：一個是藥品流通，另一個是物流。

企業反映，外地配送車輛白天進不了市區，嚴重影響物流配送。諸如此類的問題，其實還有很多。政府與其給企業一點資金補貼，還不如為企業開展正常的經營活動掃清障礙。所以，企業調改也迫切需要政府調改。

藥品流通更是個老問題。老齡化催生了“離車化” “步行化”趨勢，當“附近無店可逛，遠處難以抵達”成為常態，“就近購物”成為剛性需求，以生鮮食品為主營的食品藥品綜合店，就成為一種新的零售模式，其盈虧平衡銷售額顯著低于傳統超市。這需要多方實施綜合改革。

有企業反映：藥店能賣食品，超市為什么不能賣藥品？其實，關鍵不在能不能賣藥品，而是藥品管理體制已經不適應社會發展。藥店雖然很多，但有不少居民聚集區的藥店因為規模較小，不能拉醫保卡；居民必須的藥品，不能用醫保卡消費，但亂七八雜的保健品卻能用醫保卡購買；藥店買不到本地生產的藥品，舍近求遠進外地藥品；超市與便利店也不是不能賣藥，而是折騰不起賣藥的生意，而且好賣的藥也不讓賣。

在最近公布的《2025全球零售250強》中有一家名叫“CVS Health”的美國公司，名列第十位，實際上就是便利店與藥妝店的組合，2018年我在美國學習考察時發現：在紐約市區，隨處可見CVS Health，有藥品、保健品、食品、日用品等等，完全是便利店與藥店的組合。

一個藥店內同樣的藥品，分醫保庫存與零售庫存，醫保庫存缺貨，零售庫存藥品不能充當醫保庫存商品銷售，并分別由兩拔人售賣，這樣的藥店怎么會有效率。15分鐘生活圈，形是合理配置業態，神是方便消費。凡是不方便消費的法規、制度、約定等等都得改。企業調改的底層邏輯是政府管理思路、管理模式、管理體制、管理組織、管理制度、管理方式的調改。

改開初期，我國零售較多地依靠政策推動，后期零售則主要依靠市場競爭與創新發展。2024年12月16日，商務部等7部門聯合印發的《零售業創新提升實施方案》指出：力爭到2029年，初步形成供給豐富、布局均衡、渠道多元、服務優質、智慧便捷、綠色低碳的現代零售體系。但所有這一切的基礎是“信任”兩字。多部委發文支撐零售業發展早在20多年前就有先例，但見效并不是很明顯。零售發展以企業創新為主導，怎么創新是企業的事，鼓勵創新并完善相應的營商環境，如倡導契約精神、打擊商業欺詐、打破地方保護、維護公平競爭、保護消費權益等等，才是政府的當務之急。

（五）開生鮮大店：風險在加大

做豆腐起家的上海清美，已經開了上千家“清美鮮家”，大部分都在上海本地，消費者口碑挺好。近日，他們開了一家自己農場直供的大型生鮮直銷店，開張時人氣很旺，但顧客反應價格不便宜甚至有點貴。另外兩家同類店鋪正在籌備中，也即將開業。早在幾個月前，我們對這一業態就有議論，但我總覺得開生鮮大店的風險越來越大。

上海曾有家“城市超市”，開始做中小型精品超市，做得很有特色，也有自己的種植養殖基地，蔬菜等農產品在基地小包裝后直供門店。后來開了一家1萬平方米、4個樓層的七寶旗艦店，雖然租金不算貴，但還是拖累了整個公司。

對企業尤其是中小企業而言，規模幾十億上百億的企業雖然可以說是大企業，但也折騰不起，一個決策失誤，就會被打回老家，千萬不要“貪大求多”。除部分購物中心與奧特萊斯外，大店時代已經是過去式，自從有了在線銷售，從供給端來說，客觀上不需要用大店來陳列展示更多的商品。

從需求端來說，兩個原因不需要大店存在：第一，線上購物養成了“少品項，高頻次”的購物習慣，買很多，既費時，又費腦，所以不需要一站購足。第二，進入老齡化與深度老齡化社會后，每次購物的品項數與單品購物量都會明顯下降，更何況很多老年人超過七十歲以后，漸漸少開車或不開車（離車化），這也限制了每次購物的距離與數量，因此，就近購物將成為除在線購物外的未來主流的購物方式。

在有些城市如上海，藥店比咖啡店多，菜場比藥店多，菜店比菜場更多，買菜的渠道太多了，年輕人蔬菜吃得少，老年人買菜走不遠，如果大型生鮮店開在交通出行不方便的地方，那就更糟糕。

大型生鮮店，營運成本很高，客流不充分，損耗很大，其實不管開在哪里，對消費者來說都不是很方便，小型生鮮店才是未來。沃爾瑪旗下山姆會員店在中國做得風生水起，年初在深圳還首開了兩家500平米左右“社區超市”，采用前置倉模式，結合線上下單和線下配送服務。開生鮮大店應特別謹慎。

（六）即時零售：重塑零售格局

今年6月23日，美團宣布：將全面拓展即時零售，推動零售新業態的提質升級，主要有四項措施，包括：全面拓展即時零售品牌閃購的品類，加碼自營生鮮食雜配送業務小象超市，社區團購業務美團優選轉型升級，以及積極拓展海外市場。同日，阿里巴巴宣布將餓了么、飛豬并入中國電商事業群，整合資源，完成“從電商平臺走向大消費平臺的戰略升級”。其本質是：平臺商從賣貨向提供綜合服務轉型。京東通過外賣業務完善“最后一公里”的配送履約體系，其真正目標是萬億規模的同城即時零售市場。京東外賣自3月1日正式上線，6月1日的日單量已突破2500萬單，京東集團CEO許冉透露，京東外賣全職騎手已經突破12萬人，預計6月底會超過15萬人。

為什么要大力推動即時零售？這是基于對消費者的新認知。過去十余年，電商大促培養出“非折扣不買”的消費習慣，用戶常常會刻意延遲剛需采購，等待促銷節點集中囤貨。但近年來，消費習慣正在悄然發生變化：即時補貨，不等折扣的消費者占比逐年攀升。尼爾森IQ發布的《2024年度網絡購物者調研》顯示，選擇“隨時立刻補貨、不等折扣”的消費者占比達到29%，較上一年增長9個百分點。尤其是小型家庭結構的消費者采購模式，由一次性大額采購、囤貨，逐漸轉向按需補貨、包裝小單元、隨時立刻補貨的模式。三巨頭同時推進即時零售，將對我國零售格局變化產生重大影響。

（1）新體驗：線上購物與分鐘級送達成為基本需求，消費者從“計劃性購物”轉向“即時性需求”，推動高頻率、小訂單模式成為消費主流，從而倒逼所有實體店與品牌商接入平臺或自建即時配送體系。由此可能會導致兩個問題：第一，大型線上平臺通過排他協議控制線下優質商戶資源，可能面臨監管干預。第二，海量商家被納入平臺成為現貨提供站點，對這些商家的內部監管，刻不容緩。幾百萬家小零售或其它零售散戶，除很大一部分倒閉外，剩余下來的有三種出路：一是成為大平臺的末端供貨站點；二是成為大型連鎖公司的加盟者；三是做一個富有特色的小店老板。于是，中國零售的整個生態會變得更有序、更文明、更現代。

（2）新效率：技術賦能提升全行業效率：“城市倉+前置倉+門店倉”的多級倉儲網絡，降低配送成本，提高生鮮和快消品周轉效率。智能分單和路徑規劃技術會向中小零售商開放，提升全行業整體效率。

（3）新合作：外賣從餐飲到萬物再到服務，餐飲、商品、服務在同一個平臺可以實現無縫接入，這就需要平臺之間、平臺與供方之間以及供方與供方之間建立更緊密的信任合作關系。前幾年業主罷免物業公司，現在則是物業公司主動退出某些小區的物業管理業務，這與物業公司的管理水平有關。未來不僅要修改物業管理法律規范，更需要有一大批新的物業管理公司誕生。消費服務領域，比商品零售具有更大更廣闊的發展前景。

（七）大零售時代的基本特征

大零售時代的本質是：以誠信為基礎，以數字化為支撐，以滿足消費者即時需求為中心，以平臺生態為主導，核心邏輯是實現體驗與效率的平衡。

（1）誠信合規：政府調改、法律規范約束與行業自律相結合，重塑零售品牌的誠信機制、誠信體系與誠信生態。

（2）全面融合：商品與服務全面融合，線上線下徹底打通，傳統電商與本地生活協同發展，平臺之間跨界融合，消費者可在同一平臺完成“即時需求”和“長鏈購物”，消費和零售場景無限擴展。

（3）兩類主體：未來零售大致可以分兩種：平臺商與集約商，平臺商的功能是“集商成市”，集約商的功能是“集貨成商”。前者賦能眾多商家，后者深耕供應鏈，集合好貨。

（4）兩者平衡：未來零售的最后一戰是體驗與效率的平衡。體驗改善最終有賴于通過技術賦能提高效率，如果效率不能提升，一切體驗都是空中樓閣，兩者平衡才是根本出路。

零售是一個漸變的行業，大致十年一個周期。零售無論是技術支撐還是資本推動，最終都要讓顧客有更好的體驗，讓企業有更高的效率，讓社會有更佳的環境。

當前通過零售創新所實現的主要還是“零售小效率”（局部效率）的改善，提升“零售大效率”才是零售創新的終極目標。我國消費者在消費過程中要花費大量時間去辨別，無論名牌、老牌、新牌、洋牌、土牌、大牌、小牌，都不敢輕易相信，這是我國零售大效率較低的根本原因。縮短顧客購買決策時間，培育“認牌消費群體”，確立零售商的“品牌形象”，這是零售一切創新的根本出發點與歸宿。

有人問：中國零售啥時候會好起來？當我看到刀郎演唱會的小六與新小六，當我看到刀郎團隊端莊的白襯衣，當我看到省超的高超表現，當我看到于東來穿著黑色圓領衫接待正大董事長，當我看到書記帶頭“請吃”，當我看到每個人每個組織，都“不裝了”，都能回歸到“實事”與“求是”，不僅中國零售會有新的繁榮，中國的一切都將欣欣向榮。