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編譯/李言

全球便利店行業的一次重大變局悄然落幕。

7月17日，經過長達一年的拉鋸戰，加拿大便利店巨頭Alimentation Couche-Tard(以下簡稱“ACT”)正式宣布撤回對日本Seven&i集團(以下簡稱“7&i”)的收購提案。這起原本可能創造全球最大便利店帝國的交易，最終以“主動放棄”收場。

對于ACT而言，這是一次戰略性的撤退。而對于7&i來說，這或許是一次“勝利”，但代價可能是錯失了在全球零售格局重塑中的關鍵機遇。

01

打造全球最大便利店集團“夢碎”

這起交易始于2024年夏季，當時ACT提出以每股2600日元(約合人民幣125元)、總價近7萬億日元(約合人民幣3387億)的價格(溢價47.6%)，收購7&i全部股份，旨在打造全球最大便利店集團。

在最新的致7&i董事會公開信中，ACT宣布正式撤回收購提案，原因是“始終未能獲得7&i方面的實質性回應”。

據ACT描述，在長達一年的談判過程中，其所獲得的盡職調查機會極為有限，與管理層的接觸“程式化”“缺乏信息”，對方特別委員會與主要股東伊藤家族“始終拒絕展開真正的討論”。ACT直言，盡管在監管協調、剝離方案、反向終止費等方面已多次作出讓步，但始終“沒有收到真誠回應”，因此不再繼續推進本次交易。

面對ACT的表態，7&i同日發布聲明回應，確認ACT“單方面終止協商”。

7&i表示，對ACT公告中存在的諸多不實描述“難以認同”，但對其決定并不意外。7&i在聲明中指出，自收購案提出以來，全球宏觀經濟與金融市場環境發生重大變化，美國反壟斷監管門檻也遠高于常規水平，這些都使交易推進的不確定性大幅上升。公司強調，特別委員會始終以提升股東價值為目標推進評估工作，并同步開展自身獨立的價值創造戰略。

值得一提的是，就在今年初，ACT已在日本完成法人注冊，并與多家日本本土金融機構展開接洽，顯示出其推進收購的長期意志。市場原本普遍預期，隨著其籌備趨于成熟，7&i將不得不回應外部壓力開啟實質性協商，然而這一局面最終未能出現。

與此同時，7&i再次強調了將“采取措施創造獨立價值”。這一戰略包括三個核心方向：一是引入戰略合作伙伴，優化超市業務資本結構；二是推動北美便利店業務IPO上市，提升資產顯性化程度；三是回饋股東，力爭在2030財年末前實現約2萬億日元(約合人民幣965.7億)的股份回購。7&i表示，這一系列改革路徑“具體且可執行”，將成為未來持續增長的基礎。

02

ACT是誰，憑什么收購7-11？

在本次收購戰中，很多人對ACT產生疑問：門店數不如7-11，為何敢出手“蛇吞象”？

ACT創立于1980年，總部位于加拿大魁北克。截至目前，ACT在全球擁有約1.7萬家便利店，覆蓋北美、北歐、亞洲部分市場(包括港澳)。旗下擁有Couche-Tard與Circle K兩大連鎖品牌。Circle K是其在美國的主力門店。

憑借激進的并購戰略，ACT近十年累計完成30余次收購，超過75%門店由收購獲得，其并購與整合能力被譽為“教科書級別”。2025財年，ACT總收入達728.57億美元(約合人民幣5229億)，凈利潤近26億美元(約合人民幣186.6億)。盡管ACT在亞洲存在感不強，但其市值超過470億美元(約合人民幣3373億)，在全球資本市場上遠勝7&i(市值約380億美元，約合人民幣2727億)。

事實上，ACT與7-11并不陌生，其早在十多年前便對7&i表達過合作意愿。但由于日本企業普遍抗拒外資收購，加之7&i體系復雜，始終未果。同樣在2020年，它還向法國零售商家樂福(Carrefour)發出收購要約，盡管該交易最終未獲監管放行，但ACT表現出積極的國際化野心。

2024年7月，ACT抓住時機拋出橄欖枝：一方面，7-11在北美的“加油、便利復合店”業務正是ACT的強項，二是7&i股價長期低迷、結構臃腫，受到投資人質疑。

ACT此番出手，看中的正是北美7-11的加油站便利模式與其現有業務的高度互補性，以及整合后規模效應帶來的利潤提升空間。此外，7&i自2016年后屢遭激進投資者施壓，持續剝離非核心業務，令ACT認為此次具備突破契機。

隨后幾個月里，ACT不僅表達了全現金并購意愿，還表示愿意在監管、剝離、交易架構等方面充分配合。例如，其提出為反壟斷審核準備了近14億美元(約合人民幣100.5億)的反向終止費，并愿先行尋找剝離門店買家。ACT甚至評估過“分拆結構”交易——只收購7&i海外業務和日本業務中的40%，以保留伊藤家族對母公司的控制權。

然而，這些努力在7&i方面遭遇“沉默”。最終，歷時一年、方案多次調整、耐心幾近耗盡之后，ACT宣布撤回交易提案。至此，這場原本可能改寫全球便利零售格局的收購戰，以“主動放棄”告終。

03

7-11錯失“涅槃重生”的機會？

ACT看中的，是7-11這塊“招牌”。但現實是，7-11正處于水深火熱之中。

數據顯示，“7-11日本”2025財年第一季度營收2234.74億日元(約合人民幣104億)，同比下降0.7%；營業利潤545.32億日元(約合人民幣25.4億)，同比下降11.0%。值得注意的是，“7-11日本”自2024財年第一季度起，已連續五個季度呈現負增長態勢。

作為7&i集團“頂梁柱”的便利店業務，分別貢獻了83.4%的營收和97.1%的營業利潤。其中，“7-11海外”雖然貢獻了該板塊90.4%的營收，但營業利潤率僅為0.4%；相比之下，“7-11日本”雖然僅占營收的9.6%，卻貢獻了86.3%的營業利潤，營業利潤率高達24.4%。

這組看似矛盾的數據揭示了7-11當前所面臨的核心難題：日本本土市場高度飽和、增長乏力；海外市場雖已具備規模，但盈利能力極弱，結構性問題突出。

事實上，整個日本便利店行業正處在一個從黃金時代滑向“擠壓期”的轉折點。但在行業普遍承壓之時，7-11的表現卻落在了后頭。同為三大巨頭的羅森與全家，反而展現出強韌的增長動能。

羅森在本季度表現最為亮眼：全店銷售額同比增長5.0%；營收增長6.4%；營業利潤增長4.2%，三項關鍵經營指標均創下歷史新高。此外，羅森在日本本土的單店日均銷售額達到58.4萬日元(約合人民幣2.7萬)，已連續五年實現增長。在中國市場，羅森繼續保持擴張步伐，門店總數已達6760家，本季度新增140家。

相較之下，全家同樣表現穩健，營收同比增長0.6%；營業利潤和凈利潤分別增長17.9%和36.7%。在全店銷售額同比增長3.2%的同時，全家已連續45個月實現同店銷售額同比增長。雖然客流僅微增0.3%，但憑借商品結構優化和單品定價策略，客單價提升達4.0%，盈利質量持續改善。

在這組對比之下，7-11不僅在營收和利潤增速上落后，其在單店效能上的“停滯”也格外值得警惕。這背后既有行業周期因素，也反映出其在商品策略、運營效率和用戶認知上的系統性疲軟。

在日本便利店行業邁入存量競爭的今天，領先者的標準已不再是門店數量或品牌知名度，而是綜合運營效率與可持續增長能力。對于7-11而言，當前的挑戰不僅是如何維持“便利店霸主”的位置，更是如何在新時代的零售生態中重新找回增長的邏輯與動力。

寫在最后

這場長達一年的收購“鬧劇”落幕，但圍繞7&i的分歧與疑問，并未隨之結束。

一方面，集團堅稱改革路徑“具體且可執行”；另一方面，外界則質疑，沒有外部監督與治理重塑機制的改革，究竟能走多遠？

在便利店行業正經歷結構性變化的當下，單靠回購與資產重估或許難以重塑長期信任。7&i想要證明“獨立價值”的邏輯成立，必須在真正意義上重新定義它在全球零售版圖中的位置。而這不只是指便利店的數量，也包括它如何面對效率、增長與治理的硬指標。

這一次，它只能靠自己了。