出品/新消時代 

撰文/蘇蘇

據(jù)多方媒體消息，美團(tuán)旗下首家“快樂猴”超市將于8月底在杭州開業(yè)，2025年計劃開設(shè)10家門店，在前期擴(kuò)張計劃聚焦于杭州、上海、北京、廣州等城市。首批門店面積大約為800-1000平方米，對標(biāo)盒馬NB，定位“硬折扣零售”。

這并不是美團(tuán)第一次進(jìn)軍線下零售，早在2018年，美團(tuán)就開啟小象生鮮門店。不過在2020年，小象生鮮就因為選址有誤，成本控制不善等原因，線下門店全部關(guān)停。同時美團(tuán)買菜登場，線上服務(wù)遷移到美團(tuán)買菜APP，美團(tuán)買菜與美團(tuán)優(yōu)選并行成為美團(tuán)的兩大零售業(yè)務(wù)。

直到2023年，美團(tuán)買菜升級為小象超市，探索大店模式，對標(biāo)盒馬鮮生。再到2025年6月23日，美團(tuán)優(yōu)選宣布撤出全國大部分城市，僅保留少部分還在盈利的地區(qū)。有媒體報道，美團(tuán)優(yōu)選保留杭州、廣東兩地的業(yè)務(wù)，就是為了保證快樂猴開業(yè)后一部分生鮮和標(biāo)品的基礎(chǔ)采購量。

還有媒體稱，在快樂猴超市生鮮采購負(fù)責(zé)人近期接洽的供應(yīng)商中，不乏盒馬與京東七鮮的合作對象。在當(dāng)下即時零售打得火熱的這個時間點(diǎn)，“硬折扣”線下零售店承載了鋪墊低價心智和補(bǔ)齊“全景零售”拼圖的雙重期望。

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定位“硬折扣零售”，打造協(xié)同效應(yīng)

據(jù)悉，快樂猴的總負(fù)責(zé)人是高雨龍，此前擔(dān)任美團(tuán)優(yōu)選負(fù)責(zé)人，并曾在美團(tuán)快驢等業(yè)務(wù)中積累豐富經(jīng)驗。杭州區(qū)負(fù)責(zé)人梁海波也是來自美團(tuán)快驢背景，而北京區(qū)負(fù)責(zé)人李倩曾擔(dān)任美團(tuán)優(yōu)選廣東運(yùn)營負(fù)責(zé)人。

此外，快樂猴的采購與商品團(tuán)隊多來自于此前美團(tuán)優(yōu)選部門的人員，同時也吸納了盒馬等外部專業(yè)人才。整體項目主體由小象超市運(yùn)營團(tuán)隊抽調(diào)人員組建。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，美團(tuán)進(jìn)入硬折扣零售賽道，是因為當(dāng)下線上市場的效率優(yōu)化空間有限，所以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛開始進(jìn)入線下。

硬折扣業(yè)態(tài)是自有品牌銷售比例最高的一個線下零售業(yè)態(tài)，占比或可超過50%。高自有品牌占比就讓企業(yè)擁有更強(qiáng)的市場定價能力和更高的利潤空間，也因此有更大的毛利來做即時零售業(yè)務(wù)，也更容易出現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。

硬折扣模式的核心是“折扣”，相對于主打臨期、尾貨處理的軟折扣模式，硬折扣商品的高性價比是通過優(yōu)化供應(yīng)鏈、減少中間環(huán)節(jié)、簡化運(yùn)營成本等方式實現(xiàn)。

硬折扣的內(nèi)核在于誰能利用好供應(yīng)鏈，將資源運(yùn)用到極致。

目前成熟的硬折扣零售店，如德國企業(yè)奧樂齊在德國擁有4千家門店，而在中國市場有13個自營品牌，近2000款自營商品，在整個SKU中占比90%以上。

而國內(nèi)的硬折扣品牌也在加碼努力跟上，如盒馬NB的自營品牌商品占比已達(dá)60%。盒馬NB已經(jīng)更換稱新Logo的低溫鮮牛奶950ml售價7.5元，幾乎已經(jīng)做到同規(guī)格同品質(zhì)內(nèi)的最低價。

而美團(tuán)在自營商品上也已經(jīng)有了一定的積累，小象超市大力發(fā)展基地直采的農(nóng)產(chǎn)品，作為自營商品來源。小象超市還打造了“象大廚”等多個自營品牌，累計SKU超過了1000種。這也是美團(tuán)再次重返線下零售，有信心推出快樂猴的底氣。

小象超市專攻線上購物，而快樂猴深耕線下零售，形成“線上+線下”雙軌，打造“便利服務(wù)+價格優(yōu)勢”的協(xié)同效應(yīng)。

硬折扣零售正在中國市場快速崛起，硬折扣零售店可以說開一家火一家。這是因為硬折扣所代表的商品高質(zhì)價比，契合了當(dāng)下人們消費(fèi)降級但同樣注重質(zhì)量的新消費(fèi)需求。

而這也是美團(tuán)推出“快樂猴”的重要原因之一。

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對打盒馬NB、奧齊樂，快樂猴能贏嗎？

在硬折扣零售領(lǐng)域，國內(nèi)早已有盒馬NB、奧齊樂，那么與它們相比，快樂猴有何不同呢？快樂猴跟它們的區(qū)別到底是什么呢？

首先體現(xiàn)在選品上，快樂猴的SKU被壓縮至1200個左右，僅為奧樂齊的1/3，這種精簡選品策略只留高頻剛需商品，可以通過集中采購降低成本。

借助小象超市大力發(fā)展的基地直營模式農(nóng)產(chǎn)品，快樂猴的生鮮產(chǎn)品可以做到“基地直采+短保速銷”，生鮮產(chǎn)品占比50%-60%，還可以做到價格比其他零售品牌低15%-30%。

小象超市的椰子水依托美團(tuán)供應(yīng)鏈直連工廠，價格能比盒馬再低10%-20%左右。這也側(cè)面反映了美團(tuán)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢可以直接嫁接到快樂猴上，讓快樂猴擁有擁有價格優(yōu)勢。

相比奧樂齊因進(jìn)口商品占比高，價格下探空間有限。快樂猴用“同品質(zhì)更低價”的策略直刺腹地。

快樂猴的出現(xiàn)明顯給盒馬和奧樂齊帶來了威脅，據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，部分盒馬門店針對快樂猴可能覆蓋的區(qū)域，悄悄調(diào)整了促銷力度。而奧樂齊也在加急洽談國產(chǎn)供應(yīng)商，試圖在價格上進(jìn)行防守。

快樂猴與其他兩者還有一個明顯的區(qū)別，就是定位不同。它不走奧樂齊的“精品小資路線”，也不與盒馬在“高端家庭消費(fèi)”賽道碰撞。而是瞄準(zhǔn)了一二線城市的下沉市場。這一點(diǎn)跟盒馬不同，盒馬的策略是在一二線城市布局盒馬生鮮，而三四線城市的下沉市場布局盒馬NB。

快樂猴首批選址落在杭州、北京等一線城市，但是避開了高端商圈，更偏向人口密集的城中村及社區(qū)。快樂猴的選址正好與盒馬以及奧齊樂的“核心商圈小店”模式形成錯位競爭。

總體而言，快樂猴主打極致性價比，以美團(tuán)數(shù)據(jù)能力為基礎(chǔ)，聚焦下沉市場剛需品類，吸引價格敏感型消費(fèi)者。盒馬NB側(cè)重家庭消費(fèi)場景，通過大牌引流+剛需硬折扣組合，主攻中產(chǎn)家庭市場。而奧樂齊服務(wù)消費(fèi)降級后的精英白領(lǐng)，以“大牌引流+精品選品”定位，強(qiáng)調(diào)品質(zhì)與價格平衡。

三者定位不同，目前看來快樂猴有供應(yīng)鏈優(yōu)勢，定位的市場也與后兩者錯位，還是有不錯的成長發(fā)展空間。

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補(bǔ)齊即時零售最后一環(huán)，能打贏京東阿里嗎？

即時零售大戰(zhàn)如火如荼，京東、美團(tuán)、阿里三家混戰(zhàn)。對比之下，我們可以看到阿里有盒馬，京東有七鮮，而美團(tuán)在線下自營商超這塊相對缺乏。

而快樂猴就補(bǔ)足了這最后一環(huán)，從線上到線下，補(bǔ)全了美團(tuán)的即時零售拼圖。

美團(tuán)的優(yōu)勢在于800萬騎手運(yùn)力形成的本地履約能力，1500萬本地活躍商家形成的零售供給。美團(tuán)在此基礎(chǔ)上試圖以本地供給滿足本地需求，做好本地零售，也是即時零售的重要組部分。

但是問題在于，美團(tuán)閃購鏈接的線下門店，多是社區(qū)小店，品類豐富度有限，很難做到和硬折扣業(yè)態(tài)同等的性價比。并且目前很多美團(tuán)閃電倉用戶仍從拼多多等三方渠道進(jìn)貨，而不是閃電倉官方供應(yīng)鏈平臺，導(dǎo)致商品質(zhì)量不穩(wěn)定。

所以未來如果快樂猴在全國市場鋪開，就可以為美團(tuán)的即時零售業(yè)態(tài)提供高質(zhì)價比的商品供給，即時零售也能為快樂猴提供新的流量。

對于盒馬而言，“線上配送”是需要額外投入的補(bǔ)充服務(wù)。而對快樂猴而言，這是與生俱來的基因優(yōu)勢。美團(tuán)數(shù)百萬騎手組成的即時配送網(wǎng)絡(luò)能讓快樂猴有望實現(xiàn)“3公里內(nèi)30分鐘達(dá)”。這意味著快樂猴可以做到“線下體驗+線上即時履約”，這正是盒馬多年想做卻因自建成本過高而難以普及的事情。

并且，美團(tuán)可以為快樂猴灌注流量傾斜。美團(tuán)APP已經(jīng)為快樂猴預(yù)留了一級入口，用戶在瀏覽界面時能直接看到附近的快樂猴門店及商品。

但是京東七鮮也具備同樣的“30分鐘達(dá)”即時配送能力，在這一點(diǎn)上，快樂猴并沒有勝出太多。

美團(tuán)以“快樂猴”之名重歸線下零售戰(zhàn)場，既是多年曲折探索后的戰(zhàn)略重啟，更是對社區(qū)硬折扣風(fēng)口的精準(zhǔn)卡位。從“小象生鮮”的折戟到“小象超市”的線上深耕，美團(tuán)不斷校準(zhǔn)零售基因，如今借快樂猴打通“硬折扣供應(yīng)鏈+即時履約網(wǎng)絡(luò)”的雙軌閉環(huán)，試圖以低價高質(zhì)重構(gòu)消費(fèi)者心智。

這一輪布局承載著多重使命：復(fù)用美團(tuán)優(yōu)選沉淀的采購資源，激活騎手體系的末端運(yùn)力，更將填補(bǔ)美團(tuán)自營線下履約節(jié)點(diǎn)的缺失——當(dāng)京東七鮮與盒馬以店倉一體構(gòu)筑護(hù)城河時，快樂猴的千店計劃正試圖用更極致的成本管控和生態(tài)協(xié)同破局。

盡管硬折扣賽道已擠入奧樂齊、盒馬NB等強(qiáng)敵，但美團(tuán)手握的800萬騎手即時配送網(wǎng)、全域流量入口及數(shù)字化選品能力，或?qū)①x予其“線下極致性價比+線上分鐘級觸達(dá)”的復(fù)合競爭力。

零售的本質(zhì)終將回歸效率之戰(zhàn)。快樂猴能否真正實現(xiàn)“供應(yīng)鏈上移、價格下沉”的硬折扣承諾，不僅關(guān)乎美團(tuán)本地零售拼圖的完整性，更將檢驗互聯(lián)網(wǎng)巨頭改造傳統(tǒng)零售鏈路的終極命題。